Человек – существо социальное. В весьма интересной, хорошо написанной и познавательной книге Фредерика Лалу в первой части коротко и понятно систематизируются организационные системы, объединявшие людей раньше и объединяющие их теперь.
А потом наглядно показывается, как на фоне преобладающих сегодня иерархических схем управления уже в достаточно массовом порядке рождаются принципиально новые схемы организаций. Этот новый тип организации, называемый автором «эволюционная бирюзовая модель» подробно изучен и описан на примере 12 организаций самого разного типа (от заводов до центров медицинского обслуживания и школ).
Преобладающая сегодня (многие ее возможно считают и единственно возможной) — иерархическая схема – это многоуровневая система управления и контроля, на верху которой находится босс (генеральный директор) и Совет директоров (или им подобные органы управления), в серединке несколько слоев менеджеров, комиссий и т.п. структур, а внизу собственно работники организаций.
Такая вот получается пирамида, в которой большая часть власти, информации и ответственности сосредоточена на самом верху пирамиды, а люди внизу – это разумные винтики сложного механизма.
Да собственно приверженцы этой модели управления никогда и не скрывали – что их идеал отлаженная система взаимодействия людей-винтиков. Кому то из известных личностей даже приписывают следующее высказывание: «как жаль, что когда мне требуется еще пара рук для конвейера к ним непременно еще прилагается и голова».
В отличие от этой схемы в новой «эволюционной бирюзовой модели» все основано на самоуправлении, на том, что все работники организации полностью ответственны и обладают всеми правами по принятию всех решений.
В этой схеме вся власть и ответственность сосредотачиваются внизу. Генеральный директор (да и вообще никто в организации) не имеет полномочий принимать обязательные решения.
А менеджеров среднего уровня нет в принципе.
Вот тезисно – как устроена организация, действующая по «эволюционной бирюзовой модели»:
1. Организации состоят из команд. Команда – это группа от 15 до 35 человек. Больше нельзя – теряются личные связи.
2. Команда и только она отвечает за все происходящее вокруг нее и в ней самой. Вообще за все!
3. В команде нет босса.
4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже.
5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет.
6. Центральный аппарат минимален (например, это может быть 30 человек на компанию, в которой работает 30 тысяч человек). Генеральный директор – это уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения ни по одному вопросу у него нет.
7. Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и не передаваться.
8. Соответственно все службы поддержки реально превращаются исключительно в службы поддержки низовых команд. И создаются только тогда и существуют ровно столько времени, сколько это нужно командам.
9. Никакие решение команд (и отдельных членов команд тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и решения по утверждению бюджета, определению размера зарплат, приему и увольнению сотрудников.
10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.
11. Внутреннее консультирование – это обязательная процедура перед принятием любым сотрудником любого решения, затрагивающего интересы других сотрудников. Учитываются мнения всех, но консенсуса не требуется. Считается, что решение, принятое быстро после внутренних консультаций, намного лучше для организации, чем принятое консенсусом, но после трудных, утомительных и длительных согласований.
12. Другой обязательной внутренней процедурой является процедура (схема) улаживания конфликтов. Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию. Передать разрешение конфликта на разрешение босса – невозможно.
13. Совещания проводятся только по мере необходимости. Для их эффективного проведения тоже разрабатываются различные приемы (разные в разных организациях, но всегда простые по сути).
14. Обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов (корпоративная социальная сеть, если пользоваться правильными терминами).
15. Организация построена на предположении, что все сотрудники – грамотные и ответственные лица, они сами знают как правильно сделать свое дело. Их не надо контролировать. Систем контроля соответственно нет.
16. Считается, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации.
17. Организация рассматривается не как сложный механизм, а как живой организм, в котором решения принимаются не столько на основании тщательного планирования, сколько на интуитивном уровне.
18. Естественным образом, как результат действия базовых принципов, в организации создаются вместо иерархий доминирования – иерархии уровней развития, таланта, опыта.
19. Во всех случаях обязательно вырабатываются цели существования организации. Эти цели НИКОГДА не включают в себя максимизацию прибыли.
20. Прием на работу происходит не торопясь, организация (команда) и кандидат как бы присматриваются друг к другу – смогут ли они идти по одной дороге, совпадут ли их цели. В отдельных случаях используются даже такие приемы – человека стимулируют приличной суммой (несколько тысяч долларов) уволится из организации после испытательного периода. Но лишь немногие этой возможностью пользуются.
21. Некоторыми внешними признаками новой организации являются:
a. Отсутствие у Генерального директора выделенного кабинета, во многих случаях он работает рядом с другими работниками.
b. Общее пространство работы – это типовое решение для таких организаций.
c. Нет единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кодах. Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.
Во всех изученных Фредериком Лалу случаях «бирюзовая модель» работала прекрасно, одновременно решая и задачу стабильного развития организации с получением (для коммерческих организаций) высокой прибыли, и задачу создания высокой личной мотивированности к труду. Причем мотивированности, не основанной на необходимости зарабатывания денег.
В то же время как показывает практика, несмотря на высокую эффективность, эти модели все еще крайне уязвимы.
Чтобы модель заработала – до нее должен созреть генеральный директор – причем именно созреть, просто убедить его в правильности модели невозможно. А если ему на смену по естественным причинам придет человек, не разделяющий ценностей новой модели, она скорее всего снова будет превращаться в традиционную модель управления. Такие примеры тоже есть.
Новые схемы управления должны также либо прямо поддерживаться собственником, либо в случае акционерных обществ должны поддерживаться (хотя бы на уровне непротивления) Советом директоров.
Это два обязательных условия: созревший генеральный директор и поддержка собственника или уполномоченного собственником лица или органа.
Прочитать книгу считаю полезно всем. Я это сделал. А сразу после этого мне порекомендовали книгу Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».
Там действительно история – история (и хорошо написанная также) длительного пути развития одной традиционной семейной компании к организации «бирюзовой модели» управления. История тем более интересная, что дело происходит не в какой-либо спокойной западно-европейской стране, а в Бразилии, в которой периоды роста постоянно чередовались с серьезнейшими кризисами.
Тем кто заинтересуется, книга С.Рикардо сможет подсказать какие то конкретные приемы или подчеркнуть какие то важные особенности.
Ну например, мне показалось достаточно важным подчеркивание отличия организации данного типа от семьи. Специально акцентируется внимание на том, что личные проблемы работающих – это именно их личные проблемы. Организация это не папа и не мама и не заботливая нянька. И если немного подумать – это правильно. Новый тип организации объединяет людей ответственных. Он делает людей более ответственными. Он учит решать проблемы самому, не перекладывая их ни на кого. Ну так такому человеку и личные проблемы проще решать. И конечно люди, работающие рядом, не оставят своего коллегу одного наедине с серьезными трудностями, но это будет помощь именно коллег, а не заботливого начальника.
Ну или как одно из направлений дальнейшего развития описана так называемая «спутниковая программа», которая фактически означает переход организации от стадии – «поделимся с сотрудниками нашей прибылью» — к стадии «поделимся и нашим бизнесом тоже» (поощрение создания увольняемыми сотрудниками собственных компаний).
Тех, кто прочитает хотя бы одну из этих книг, хочу пригласить совместно поразмышлять на следующую тему.
Многим известно делений людей и выполняемых ими социальных функций на такие общности:
1. «Крестьяне» — это те, кто работает, но кому для решения каких-то своих проблем требуется помощь других людей.
2. «Воины» — это люди, способные сами решить все свои проблемы.
3. «Князи» — люди, умеющие решать проблемы других людей.
Это три базовые общности. К ним часто добавляют и другие («монахи», …), но сейчас это для дальнейшего разговора несущественно.
Подчеркну – воины – это не те, кто с оружием в руках … — нет, это именно те, для кого нет неразрешимых собственных проблем. Это те, кто в своих проблемах и неудачах никогда не винит окружающих.
Почему я об этом вспомнил? У меня сложилось впечатление, что организации нового типа («бирюзовые» организации) они воспитывают современных воинов и объединяют именно воинов. И это один из ключей к пониманию их успеха.
Поэтому следующий вывод из этих книг будет такой — наш мир стоит на пороге перемен. И перед нами виден уже начавшийся переход на новый виток спирали развития – т.е. иными словами просматривается качественный переход к новому состоянию человечества.
А если провести связку с моими статьями о новых денежных системах, то к новому типу организаций должны прилагаться точнее должны параллельно развиваться новые денежные системы.
Надо переосмысливать роль и место и правила функционирования валютных и фондовых рынков (ну не нужны они в существующем виде даже сейчас и сомнительна их польза для новых социальных связей и новых организаций).
Уже мы фактически подходим также к необходимости видоизменения права собственности.
И тогда кстати естественным образом без революционных потрясений нынешнее экстенсивное развитие экономики ради экономики трансформируется в развитие самого человека без его отказа от реальных, удобных (чего уж там скромничать) благ цивилизации.
Не обязательно будет уходить в скит, чтобы достичь просветления, оно – просветление – будет доступно каждому. Как оно уже становится доступно (я думаю) С. Рикардо и многим его работникам.
Возможно (заглянем еще чуть вперед) человек разумный (а сейчас это или разумный винтик, или разумный руководитель и т.д.) превратится в человека творящего.
Это все блажь? Как сказать. Только от нас самих зависит каким будет будущее. А как известно — наилучший способ предсказать будущее – это создать его.
Комментарии (24)
AxianLTD
27.12.2015 14:13Все хорошо, однако где мексиканцы? Уборщиц, грузчиков, бухгалтеров вы тоже оставите без служебных обязанностей в виде «команды»? Кто гайки-то крутить будет?
dmitriyabr
27.12.2015 18:15Вообще, про тех, кто гайки-то крутить будет в книге написано. Крайне рекомендую прочитать.
- 27.12.2015 20:56
Как следует из рецензируемых книг практически единственной категорией людей, не вписывающихся в новую модель организации являются только приходящие из традиционных типов организаций руководители разного ранга, которым невозможно вписаться в систему, где они не могут никому давать никаких обязательных указаний.
AxianLTD
28.12.2015 06:52Где-то я уже слышал такую аргументацию… А где вы возьмете других? Замените весь народ? Кем?
- 28.12.2015 09:44
Я должен присоединиться к совету прочитать эти книги.
Но Ваши сомнения мне вообще не понятны.
Народ же не состоит только из начальников? Не так ли?
Я написал, что в новые типы организаций иногда не могут вписаться только те, кто привык командовать.
У тех «кто гайки крутит» — проблем как бы не замечено.
Так что народ менять не будем.
Aquahawk
28.12.2015 08:23Идеи интересны и, честно говоря, давно витают в воздухе. И аджаил практики это всё оттуда. Но есть ряд проблем которые тут не озвучены, а хотелось бы. Сразу скажу что книгу не читал.
4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже.
5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет.
Что есть по сути анархия, а хорошем смысле слова. И именно анархия бывает эффективно когда несколько людей движимы одним общим интересом делают общее дело и так что не подерутся при этом. Проблема в том что это не устойчивая конструкция.
Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию.
10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.
Т.е. постулируем отсутствие власти и принуждения, но в то же время говорим об обязанностях. Либо обязательные правила важны, и тогда у фирмы должен быть механизм контроля, либо нет. Когда всё хорошо и прекрасно это будет работать, однако в какой-то момент возникнут разногласия о методах, целях, и вообще оценки текущего положения.
Что Ричард Бренсон, что Делл в своё время отказались от публичного размещения акций своих компаний и выкупили их назад. Ибо плюрализм даже в совете директоров делал развитие компании менее целенаправленным. Компания теряла способность одним мощным порывом пойти в конкретном направлении. Возникала ситуация лебедя, рака и щуки. При плюрализме мнений и анархии в исполнении крупная компания вообще будет развиваться только благодаря случаю.
В данном случае можно провести аналогию с живыми организмами. Если большие вертикально интегрированные компании это что-то типа человека, т.е. есть мозг который думает, есть глаза которые смотрят туда куда сказал мозг и дают информацию, есть руки которые делают то что мозг заказал. И не может каждый палец начать решать что и как делать. Такие организмы способны на дальновидную целенаправленную деятельность с очень чётко направленным вектором. Да риск того что вектор направлен не туда куда нужно в данной рыночной ситуации велик, но вектор вообще есть как таковой.
И тут же можно взять колонии каких нибудь одноклеточных типа инфузорий. Или плесень. Да примитивно, да каждый кусок сам по себе. Да растём во все стороны. Да погибает та часть которая не туда растёт. И да, есть сведения что одноклеточные занимают по биомассе самую большую долю общей биомассы планеты. И быстрее всех мутируют, и ареал самый широкий, и разнообразие видов самое большое. Но вот только небоскрёбов они не построили. И есть достижения которые подвластны бактериям только как паразитам. Тот же космос. Да на обшивке они туда залетели, но сами не могли.
Какой из этого делать вывод? Я не знаю, знаю лишь то, что поиграв в аджаил и подобные вещи пришёл к выводу что меня больше интересую классические способы построения компаний. Потому что в принципе компания это идея + люди + продукты + бизнес процессы. И ценные бизнес процессы это очень ценный актив компании. Если мы строим компанию на десятки лет (см интел и ibm) то мы должны сделать так чтобы эффективные бизнес процессы оставались в компании и приносили ей пользу. Если бизнес процесс в компании создан, оценён как полезный его надо распространять. И в этот момент нужен инструмент принуждения(или расформирования направлений и отделов). Как в вышеописанной схеме будет происходить такое накопление знаний и их внедрение не понятно.- 28.12.2015 09:37
Вы знаете, если бы я не читал эти книги, то наверное полностью бы разделил все Ваши сомнения.
И конечно правильно было бы, но несколько невежливо, ограничиться советом сначала прочитать все же.
Полагаю, что после прочтения — минимум на половину своих вопросов Вы ответы получите.
Это все же работает. И в книгах излагается не теория как хорошо бы было сделать, а как раз практика, практика, к которой уже множество людей пришли методом проб и ошибок.
Отмечу только (для повышения Вашего и не только Вашего надеюсь интереса, но не к дискуссии со мной, а к прочтению книг) следующее:
1. В бирюзовых моделях определенные правила есть и есть механизмы контроля за их соблюдением, но работают они без принуждения. Как? Это лучше прочитать.
2. Сравнение с живым организмом, которое Вы привели, интересное, но неверное. Иерархическая организация — это хорошо организованный МЕХАНИЗМ, а не живой организм. И в живом организме как раз головной мозг и не управляет всем. Он не приказывает скажем желудку как правильно переваривать пищу (кстати в желудке есть и собственные нейроны), он не руководит непосредственно метаболизмом отдельных клеток и т.д.
А вот команды, являющиеся основой бирюзовых организаций, работают на самоуправлении, которое в частности приводит и к самоконтролю и к самообучению т.е. они еще не живой организм, но успешно эволюционируют именно как живые организмы.
Я немного читал (каюсь только читал, но не пробовал на практике) про SCRUM. И у меня сложилось впечатление, что SCRUM это все же только некоторая методика управления проектами. Да мощная методика, но для проектов. Т.е. это… немного не то.
Бирюзовые организации — они построены сразу на двух сильных постулатах:
1. Каждый работник — это ответственная и компетентная личность.
2. Объединение в команду — дополнительно многократно усиливает эффект от повышения самостоятельности и ответственности каждого работника.
Все остальное — при всей внешней привлекательности или необычности (нет босса, нет должностных интструкций, сотрудники сами назначают себе зарплату) — это вторичные особенности, вырастающие из двух базовых постулатов.
Впрочем такая классификация — это уже мой собственный взгляд.
dmitriyabr
28.12.2015 09:48Прошу прощения, что влезаю в разговор, но мне кажется SCRUM как раз то. Я пробовал скрам (и сейчас работаю по нему) и много про него читал.
Бирюзовые организации — они построены сразу на двух сильных постулатах:
Именно такие постулаты лежат в основе скрама.
1. Каждый работник — это ответственная и компетентная личность.
2. Объединение в команду — дополнительно многократно усиливает эффект от повышения самостоятельности и ответственности каждого работника.
На самом деле, скрам это просто чуть более частный случай организации работы в команде. Он еще не описывает работу всей организации (и поэтому работает в оранжевых компаниях), но уже вводит такие понятия, как самоуправление в рамках команды и тд.
Один из создателей скрама, Джефф Сазерленд, в конце своей книги «Scrum. Революционный метод управления проектами» как раз описывает мир к которому стремится скрам, и там идеи очень схожие с Лалу. У них вроде даже примеры какие-то общие.
FreeMind2000
29.12.2015 11:251. Каждый работник — это ответственная и компетентная личность.
Вот этот постулат и есть самое слабое звено.
Коммунизм в свое время строили именно на нем — но всех «сознательными гражданами» сделать не получилось.
- 29.12.2015 11:49
Пожалуй я с Вами соглашусь.
Я неверно сформулировал базовый тезис: «Каждый работник — это ответственная и компетентная личность».
Более правильным будет так: в основе бирюзовых типов организаций лежит самоуправление на основе взаимодействия равноправных коллег.
При этом предполагается, что минимально необходимая компетентность уже имеется (никто же не берет на работу заведомо некомпетентных людей), а взаимодействие равноправных коллег при наличии полной ответственности команды за свои дела, вынужденно попышает и ответственность каждого сотрудника.
Т.е. ответственность это и основа и одновременно результат новых отношений. А компетентность растет в процессе работы — это неизбежно, поскольку выхода другого нет — другие члены команды тем или иным образом принудят к этому, либо сотрудник уйдет, либо команда как неээфективное образование должна будет развалиться.
Аналогии с коммунизмом возможны и неизбежны, но как и любые аналогии должны применяться с большой осторожностью. Т.е. если уж и применять аналогию — то надо фиксировать как общее так и различия.
dmitriyabr
29.12.2015 18:39Мне кажется, есть важное отличие (сходства полно, не спорю). Отличие это в том, что коммунизм строили в стране, из страны нельзя уволить, компания же сама находит себе сотрудников и также может от них избавиться.
deepone
28.12.2015 14:38Не побоюсь показатся сотрудником техподдержкаи… но
прочитайте пожалуйста Спиральную динамику, и сравниьте ощущения, она более детальна в рассмотрении становления подобных компаний.
И конечно же было бы здорово прочитать ваше эссе на тему сравнения.- 29.12.2015 11:57
Нет за сравнения со спиральной динамикой я лично пока не возьмусь. Ее трудно читать и еще труднее применять на практике.
Наверное для тех, кто займется именно внедрением «бирюзовых моделей» ее изучение и будет полезным, но это все же скорее из области практической психологии.
Т.е. для внедрения — важно знать как это делать и знать как устроена человеческая психика. Для осознания факта наличия новых возможностей и новых типов организации людей — на первом этапе можно обойтись без изучения прикладной психологии.
Все зависит от задач, которые мы с Вами ставим перед собой.
Aquahawk
28.12.2015 16:15Вот ещё в тему:
Чем ближе государство к падению, тем многочисленнее его законы.
Гай Корне?лий Та?цит (56—117) — древнеримский историк.
Имхо это говорит о том что есть негласный свод правил о том что такое хорошо и что плохо, по сути нормы морали. И нам известно что многие высокоморальные общества пали, и в падении пытались закрепить множественными сводами свои нормы, но это не спасало. И данные компании, как мне кажется, сонаправлены и работают до тез пока нормы морали удерживают их сотрудников вместе. И также из истории нам известна сложность и практическая невозможность управлять нормами морали. В какой-то момент это начинает сыпаться и ничто уже не поможет.
Короче — древние тоже понимали что на морали о общественных началах жить хорошо, но у всех это в итоге развалилось. И существование этих компаний сейчас не говорит ничего о том как они будут жить дальше и как они выдержат жёсткую конкуренцию когда она случится.- 28.12.2015 17:04
Древнеримское общество не было образцом морали и держалось не на морали. Впрочем ИМХО.
То что на морали долго не проживешь и новое общество не построишь — вы правы. Вспоминается например еще моральный кодекс строителей коммунизма (был такой), который не спас Советский Союз от распада.
Но.
У меня совершенно не сложилось такого впечатления, что бирюзовые организации выстроены на моральных принципах.
Нет они там тоже присутствуют, но скорее являются надстройкой над базовыми принципами.
Сотрудники этих организаций любят ходить на работу не из моральных принципов, а потому что им там интересно и их там реально уважают.
Вот например, один из примеров из книги:
Рабочий обнаружил брак. Он прекратил работу. Поехал к потребителям продукции (сам так решил). Проверил не было ли такого брака в ранее отгруженной продукции. И никакой морали — сплошная ответственность за свою работу. Не больше и не меньше.
Да у них тоже бывают отдельные случаи воровства на производстве. Но вроде как реже чем в традиционных структурах.
В общем как я уже писал в ответе на другой комментарий. Это удивительно, но это работает.
maxkhiger
31.12.2015 00:58Ребят, красивая такая модель, но утопичная, как коммунизм.
Дело в том, что все люди находятся на разных стадиях эволюции сознания и духовного развития.
У всех разные способности нести ответственность, разная степень прокаченности ширины и глубины зоны ответственности.
Если говорить честно, то большая часть людей слабоответственные и не в состоянии хорошо справляться с проблемами, часто увязывают в замешательстве и в хаосе, сбиваются с продуктивности. Вот тут и нужен менеджер, который поможет выйти из замешательства, собраться, обнаружить важное и начать действовать.
Вот поэтому очень многим нужен офис и некто сверху, кто более прокачан, осознан, ясно видит, широко охватывает и предвидит, чувствует тонко тенденции и вовремя корректирует. Это и есть лидер, он не просто сильнее физически. Нет-нет. Он находится просто на более высокой ступени духовного развития и осознанности, прокачанности способностей.
И если есть такой человек в команде, то другие это будут ощущать и естественным образом входить в подчинение и доверять его видению, уважать его намерение.
А когда каждый принимает какие-то важные решения, то это и есть хаос. Каждый будет тянуть в свою сторону. В любой организации всегда есть единый центр управления и принятия решений. Только тогда такая организация может быть эффективной, что и подтверждается почти каждым успешным бизнесом. Там всегда есть один стратег и окончательный центр утверждения ключевых решений. А иначе будет футбол ответственности, расхождения стратегий и тактик.- 31.12.2015 10:57
Вы были бы полностью правы если речь не шла о книгах, в которых описаны реально работающие на протяжении иногда десятилетий организации.
А так я бы немного подкорректировал написанное Вами.
Да лидер нужен непременно. Но не обязательно лидер, которому подчиняются. И бирюзовым организациям тоже необходим лидер.
Подробнее об этом я написал в отдельной статье
megamozg.ru/post/23080
Ну и еще Вы не учитываете издержки иерархических структур. А они есть. Каждый кто в них работал это может подтвердить.
dmitriyabr
Интересное эссе, большое спасибо!
Судя по вышеописанному, вас привлекают идеи, сформулированные авторами книг, в связи с этим такой вопрос:
Вот вы, как руководитель компании (судя по профилю), не делаете ли какие-то шаги в сторону создания у себя «бирюзовой» организации? Или, все-таки, считаете, что пока рано в России (или не только в России) так строить бизнес?
Я про организацию работы, самоуправление и т.д.
Прочитав книгу я увидел, что кое что из новых принципов я уже применяю. Например управление приоритетами в сочетании с постулатом, что сотрудник лучше меня знает как решить каждую отдельно взятую свою задачу.
И конечно важно ощущение уверенности, что двигаюсь в правильном направлении.
Буду использовать больше и активнее и более осознанно.
Чтобы использовать бирюзовую модель в полной мере — нужны условия, о части из которых написано в отзыве.
Но никаких ограничений типа это не для нас пока, в России еще рано — я не вижу.
Да условия для бизнеса в той же Бразилии ничем не лучше наших — а сделано и там тоже.
Впрочем и в России тоже есть примеры.
По такой схеме насколько я понял работает (надеюсь все еще работает) компания Кнопка.
deepone
К сожалению, чтобы построить такую организацию
1. директор должен дозреть
2. надо заменить весь персонал на людей разделяющих ценности эволюционного развития.
найти этих людей адски сложно везде.
в случае когда бюджет общий, достаточно одной крысы, чтобы… бюджета не было.
В теории Вы наверное правы.
Но в жизни (по крайней мере в многочисленных описанных в указанных книгах реальных случаях) как то так случается, что и нужный директор есть и даже персонал менять не надо.
Это может быть удивительным и даже невероятным. Но это так.