Цель статьи: объяснить продактам и руководителям как изменить сложившийся традиционный подход к развитию бизнеса.
Оглавление
Почему переход важен и полезен для бизнеса
Как понять, что вашей компании нужен этот переход
Какие изменения он за собой влечёт
Сложности которые ждут на пути трансформации
Развитие команды
Метрики успешного перехода
Начали...
Почему этот переход важен и полезен для бизнеса
Как писал Филип Котлер существует 5 концепций маркетинга:
Совершенствование производства — для массового товара, нужно оптимизировать производство.
Совершенствование товара — важно только качество.
Коммерческих усилий — продаём что есть.
Маркетинговая — продаём что нужно.
Маркетингово‑этическая — продаём что нужно + заботимся о потребителе.
Выбор модели зависит от стратегии компании. Любой бизнес должен расти, а это значит нужно зарабатывать деньги. Маркетинговая стратегия компании отвечает на вопрос через какие усилия вы будете зарабатывать. Я пропущу первые 2 концепции, и сфокусирую внимание на переходе от коммерческой к маркетинговой.
Когда‑то на рынке было не много игроков и конкурировать было не с кем. Коммерческая модель была просто роскошная. Немецкие автомобили — это качество. IBM — это компьютеры, Microsoft это вообще почти всё ПО. Сейчас, когда в мире растёт конкуренция, появляются новый бренды, стартапы, и на рынке идёт борьба за потребителя. Нужно создавать нечто большее, чем просто хороший продукт, а значит отталкиваться от проблем потребителя, а не желания развивать бизнес так, как этого хотят директора или могут мощности компании. Когда продукт становится ориентированным на клиента, то и клиент становится ориентированным на продукт. Это повышает шансы клиента на активацию и возврат и, следовательно, увеличивает прибыль.
Тезис: ориентироваться на потребности клиента — верный подход на рынке с высокой конкуренцией.
Как понять, что вам и вашей компании нужен этот переход
Проводя собеседования, я столкнулся с ужасающей реальностью, в которой многие продакты решают не проблемы, а выполняют задачи стейкхолдеров. Приведу пример: Отделу Х нужна какая‑то разработка. Это может быть что угодно: рекламные места, новый формат логистики, новые фичи из которых можно сделать маркетинговый повод и т. п.. При таком подходе, когда к вам приходят с задачей, существует огромная вероятность, что вы будете делать то, что никак не связано с целью развития бизнеса. Причина в том, что конечный потребитель попросту не ждёт всего этого от вашего сервиса, ему это не нужно. А задачи, которые приходят вам, формируются из представлений, возможно, устаревших о том, как надо, и инструментов, которые есть в руках этих авторов. То есть, в самом лучшем случае, вы будете использовать актуальный подход, который не сделает вас лидерами, а в худшем — устаревший, который сделает вас постоянно отстающими.
Позволю себе небольшое отступление, чтобы лучше проиллюстрировать свою идею. Я вовсе не хочу никого обидеть, и у каждой медали, как известно, две стороны.
С 2011 по 2014 год было проведено исследование смертности пациентов в сравнении с возрастом врачей которые их лечили. «Мы обнаружили, что пациенты, которых лечили врачи старшего возраста, имели статистически значимо более высокие показатели смертности, чем пациенты, которых лечили более молодые врачи.» Связывают это с тем, что молодые специалисты больше учатся, в то время как опытные имеют меньше времени и возможности получать новые знания, и, как следствие, использовать более современные методы диагностики. При этом стоит отметить, что врачебная практика стабильна (на неё не влияет рынок, политические решения и т. п.), а результат работы врача довольно однозначен.
Россия богатая страна, в ней есть очень крупные бизнесы, руководители в которых не всегда поспевают изучать современные рыночные тренды. Такое стечение обстоятельств делает бизнес менее конкурентным.
Выполняя задачи, а не решая актуальные проблемы, вы рискуете поставить весь бизнес под удар. Более того, в такой модели именно у вас спросят «а почему это не сработало? Тыж продакт!». Вы несёте собственные репутационные риски, а также рискуете остаться без работы и рекомендаций.
Более того, решая задачи, а не разбирая проблемы вы не прокачиваетесь, а значит становитесь неконкурентными на рынке продактов; и повысить ЗП или просто найти работу будет сложнее, потому что не будет классных кейсов, которые создали вы сами. А на собеседовании о них обязательно спросят.
Тезис: регулярные задачи от стейкхолдеров не приведут к ожидаемому росту бизнеса
Какие изменения влечет за собой этот переход
Трансформация процессов начинается с трансформации сознания. Начать стоит с того, чтобы просто говорить проблемами, а не задачами. В задаче опишите, как вы поняли что есть проблема, расскажите о людях которые её испытывают, какие гипотезы у вас есть. Начните диалог с другими продактами/стейкхолдерами/директорами. Успешность вашего рассказа будет зависеть от стиля вашего повествования. Говорите словами и мыслями, которые есть у слушателей в головах, а не то как вы понимаете проблему.
Пример:
Отдел рекламы должен привлечь 100 денег за следующий год. Они говорят, что им нужны новые рекламные места в какой‑то части вашего продукта, чтобы продавать там баннеры по CPM. Отдел рекламы работает уже очень давно, хорошо справляется со своими задачами. Им доверяют. Вам ставят задачу на разработку таких баннеров. Как итог: появляются новые места, идут деньги, вы ничему не научились, на сайте стало больше рекламы, а большинство пользователей её не любят.
Ваша задача объяснить, что конечная цель — это привлечение бюджетов, а не большее количество рекламных мест. Пользователь приходит к вам за другим и вместо этого стоит сделать рекламу таргетированной и изменить модель на CPC. В итоге рекламы не становится больше, она стала релевантнее пользователю, деньги идут с продажи товаров/услуг. Это становятся инфо поводом для привлечения новых поставщиков рекламы. А высокий спрос на вашу площадку позволит вам поднять цену на размещение рекламы.
Сформулируйте критерии, по которым история пойдёт в работу. Мы у себя для этого используем продуктовы бриф — шаблон из пяти полей, который ясно даёт понять бизнесу что и зачем делается: аудитория, проблема, гипотеза, решение, метрики.
Не всегда можно взять внешнюю задачу и переделать её на свой лад. В таком случае нужно найти что‑то, что имеет ключевое значение для бизнеса и нарисовать картину как это изменит продукт. Начните с чего‑то очень маленького, но что у всех «на слуху». Решите эту задачу, фоном. А потом покажите результат. Так к вам появится доверие.
Следующий этап — изменение процессов. Начните с людей которым это изменение поможет лучше справляться с работой. Мы внедрили шаблон задачи, а потом автоматизировали. Все продуктовые инициативы стали значительно более качественными, а шаблон помог здраво критиковать свои идеи.
Тезис: трансформируйте задачу в проблему, определите ряд решений и предложите новые варианты. Ищите не только подтверждение своим мыслям, но и старайтесь их опровергнуть.
С каким сложностями вы наверняка столкнетесь в процессе этой трансформации
Человеческий фактор. Скажу, что никому, кроме вас, в компании это не сдалось и сопротивление переменам станет вашей ужасающей рутиной. Чтобы начать процесс трансформации нужно иметь очень сильное желание заниматься продуковой разработкой. Вероятно первой трудностью станет развитие критического мышления. Совет: Упражняйтесь ежедневно. Описывайте самые минимальные инициативы подробно, но не избыточно. Краткость и ясность должны стать вашей второй натурой.
Обучение. Даже если процесс станет обязательным, то сразу его не поймут. Я писал документы в конфлюенсе, записывал видео обучение, делал вебинар — без практики ничего не выйдет. Когда к вам по‑привычке придут заказчики измените подход: сначала договоритесь, что обсудите идею голосом, поставьте встречу, заполните вместе проблематику и ожидания. Убедитесь, что у вас достаточно достоверных данных, что все вопросы имеют ответы, а пути решения ориентированы на конечную проблему, а не на решение которое видит заказчик. Если остались открытые вопросы, то попросите заказчика достать недостающую информацию или сделайте это сами.
Инструменты контроля. Мозг не любит работать на пределе, так что очень велика вероятность, что коллеги захотят срезать углы там, где будет хоть малейшая неоднозначность. Я уверен, что глубоко продуманный до мелочей шаблон — путь к становлению качественной проработки задачи. Не заполнено поле или заполнено не верно? — переделываем. Будьте мягким, старайтесь сотрудничать, а не действовать с позиции «я продакт, я так вижу».
Орг. структура. Наверняка в компании есть сложившийся порядок. Были отношения заказчик‑исполнитель и так работало всегда. Для качественной проработки задачи и ответов на вопросы «ту ли проблему я решаю?» и «точно ли моё решение сработает?» понадобятся данные. Много данных. Такой процесс может стать неожиданностью для заказчиков, аналитиков и вас. Придётся менять подход к формированию задач и ломать существующие уклады. Ничего кроме хороших человеческих отношений (за исключением нового правила на уровне компании) не поможет вам выстроить процесс глубокого исследования проблемы и поиска решения. А еще вырастет time‑to‑market.
Тезис: не нужно менять мышление всей компании в одиночку, достаточно показать директорам/стейкхолдерам свою эффективность, чтобы изменения начали становиться культурой разработки.
Развитие команды в переходный период
Найм. Люди нанимают таких же людей, какие они сами. Не обязательно нанимать полностью идентичных сотрудников, скорее команду нужно усиливать теми людьми/качествами, которых не хватает вам и/или которые лучше соответствуют позиции. Моя команда состоит из очень разных людей, которые не делали ровно того, чем занимаются, но у них есть такие софт скилы, которые раскроют их на новом месте: умение критически мыслить, сильная коммуникация, абстрактное мышление, навык доводить дела до конца. Запись в вашем резюме о фиче с увеличением WAU — это лишь следствие всех этих навыков. Чтобы понять вклад продакта в эту разработку нужно убедится, что он обладает развитыми компетенциями.
Сторонники. Среди существующих сотрудников найдите тех, кому не безразлична их работа. Такие люди обычно задают вопросы, стараются критиковать, иногда это может казаться вызывающим, но часто причина кроется в том, что они не осознают ценность которую приносят пользователю и хотят докопаться до сути. Поддержите их инициативу, найдите ответы, устройте с ними обсуждение вариантов решения проблемы. Нагружайте их мыслями и действиями: «как ты к этому пришла?», «есть идеи как узнать правда это или нет?», «можешь узнать в деталях как это работает?». Вовлекайте их в процесс исследования.
Противники. Будут и те, кто не согласен с вашим подходом. Ваша задача заразить окружающих идеей о том, что есть несколько вариантов решения проблемы, предложить им самим подумать какой из них наиболее подходящий. Пофантазировать, что будет реализуй вы тот или иной вариант. Представьте как измениться ваша работа, когда появится новый инструмент. Это может быть креативная сессия со всеми заинтересованными. Атмосфера брейншторма (без критики) увеличивает вовлечённость, раскрепощает людей, а это увеличивает доверие друг к другу, позволяет проще и быстрее договариваться. Подход: вырвать людей из ежедневной рутины и внести креатива у меня срабатывает всегда. Вам нужно обратить противников в сторонников.
С‑level. Не забывайте демонстрировать свои результаты. Как я уже говорил выше — это показать результат директорам/стейкхолдерам. Они прислушаются к вам, когда поймут, что вы явно заинтересованы в развитии компании, а не следовании традициям, какими бы славными они ни были.
Тезис: станьте вдохновителем для антагонистов, собирайте людей со схожими интересами, так ваша позиция будет сильнее, а трудностей меньше.
В чем измеряется успешность процесса трансформации
Успех начинается с изменения себя. Первой вашей победой будет формулирование проблемы. Она должна быть простая, короткая, иметь последствия. Когда человек с улицы, услышав о ней впервые, сразу её поймёт. Потренируйтесь на друзьях и родственниках. Попробуйте рассказать им, как вы видите проблему на своей работе, узнайте что они думают об этом, всё ли им понятно, просите быть их честными.
Дальше значительно вырастет запрос к данным. Нужен будет пользовательский трекинг, анализ поведения, сегментация людей не по среднему чеку или размеру аккаунта, а по целям, которые стоят перед вашим пользователем. Уверенность в данных, глубокое понимание проблематики и чётко составленная продуктовая история, по которой не возникает вопросов — ваш второй успех после создания команды сторонников.
Принятие стейкхолдерами — следующая и самая важная победа для вашего дела. Вам дадут время и ресурсы на масштабирование и автоматизацию процесса. Часть текущих задач придётся неизбежно делегировать.
Маркером того, что всё идёт хорошо будет наличие диалога, а не директивной постановки задач в бэклог. Я еще заметил что люди перестают говорить «мы с коллегами» и начинают «мы с командой».
Тезис: люди готовы сотрудничать, когда видят свой вклад
Итог
Убедитесь, что вы готовы пройти этот путь. Будьте готовы стать лидером.
Начните с себя, учитесь формулировать проблему, говорите о ней, предлагайте решения.
Найдите команду сторонников.
Создайте необходимые инструменты, которые помогут им лучше работать.
Достигайте результатов и показывайте их публично.
И помните,
«Даже если вы очень талантливы и прилагаете большие усилия, для некоторых результатов просто требуется время: вы не получите ребенка через месяц, даже если заставите забеременеть девять женщин.»
— Уоррен Баффетт
PS: и небольшое видео как вишенка на торте.
Изображение в заголовке статьи от snowing на Freepik