Всем привет, меня зовут Максим Гусев! 

Каждому человеку хоть раз в жизни приходила в голову гениальная бизнес или продуктовая идея. Если Вы уже придумали идею продукта или решили предложить новый проект своему руководству, как определить его стоимость? Что делать если проект находится на концептуальной стадии или проект/продукт настолько уникален, что такой тип работ никогда в мире не проводился? Как оценить то, чего ещё не было? Как оценить решение проблем, с которыми ты ещё не столкнулся? Как оценить и не промахнуться в несколько раз?

Я руководитель международных проектов и портфелей с реализованными проектами в Турции, Арабских Эмиратах, Германии, Франции, России и Беларуси. С опытом более чем 10-летним опытом управления проектами и более чем 4-летним опытом разработки автономных транспортных средств/робототехники и сегодня я постараюсь Вам рассказать об определении стоимости технически сложных продуктов и проектов.

Давайте сначала разберёмся с очевидными вещами и текущей ситуацией. Чем глобальнее проект, тем более он чувствителен к ошибкам в бюджетировании и повышении стоимости проекта. Сегодняшние реалии — это грандиозные превышения бюджетов, даже в классических областях, таких как строительство, где, казалось бы, есть справочник с ценами и нормами на всё. Но что делать если превышение бюджета в десятки раз возможно даже в классических областях, а автор говорит о уникальном проекте с высоким уровнем неизвестности?

В данной статье у нас будет 4 главы:

1. Введение или почему экономисты наставят минусов.

2. Топ-3 проектов с ошибочными расчётами в самых разных частях мира и областях.

3. Основные методики оценки стоимости проектов с высоким уровнем неизвестности.

4. Выводы, а также плюсы и минусы подходов.

1. Введение

Стоит сразу заметить, что я буду рассматривать все вопросы здесь, как руководитель продукта или проекта, но не как экономист. Использовать термины здесь я буду по минимуму, но они всё будут нужны.

Современный мировой рынок и экономика в целом рассматривает закрытую или открытую тендерную систему, как основную систему выбора поставщика услуг или товаров, вне зависимости от области. Где контракт заключается с победителем тендера — участником, подавшим предложение, соответствующее требованиям документации, в котором предложены наилучшие условия. Зачастую наилучшими условиями и одним из основным критерием оценки является цена или базовый план стоимости проекта.

Поэтому так важно наиболее точно определить себестоимость проекта на самых ранних этапах, но это несёт под собой огромные риски в условиях высокой неопределённости.

Цитируя закон Лермана: «Любую проблему можно преодолеть имея достаточно времени и денег», что ведёт нас к следствию этого закона: «Вам никогда не будет хватить либо времени, либо денег», что выражено в треугольнике управления проектом.

В последние несколько десятилетий, управление проектами шагнуло вперёд в оценке и контроле за бюджетом. Наиболее заслуживающий новый метод, который сейчас внедряется повсеместно — это EVA. Анализ освоенного объёма (EVA) / Earned Value Analysis (EVA) — метод анализа, в котором используется набор измерений, связанным с содержанием, расписание и затратами, для определения хода исполнению проекта по затратам и расписанию.

Но что делать если проект находится на концептуальной стадии или проект/продукт настолько уникален, что такой тип работ никогда в мире не проводился? Как оценить то, чего ещё не было? Как оценить решение проблем, с которыми ты ещё не столкнулся? Как оценить и не промахнуться в несколько раз?

Закладывая непрогнозируемые риски, как денежный резерв, собственник увеличивает стоимость проекта, что делает проект менее привлекательным для инвестора или клиента в рамках оценки бизнес‑кейса в тендерной системе.

Возможно проблема уже решена, ведь ХХI век, столько программного обеспечения, вычислительного потенциала, реализованных проектов и накопленного опыта? Опыт и статистика говорят об обратном.

Первый метрополитен был открыт в Лондоне 1893 году и был электрифицирован в 1900. На 2019 год в мире насчитывается более 200 действующих систем метрополитена. Что не помешало при строительстве Будапештского метрополитена M4 выйти за плановый бюджет на 353% (443 426 520$ против 2 006 505 000$) с превышением сроков на 2 года (2012 против 2014 год).

Если после этой статьи я смогу хоть немного помочь и систематизировать знания разработчикам, инженерам или изобретателям с предварительной оценки стоимости проекта при высокой степени неизвестности. Наглядно показывая ошибки в мегапроектах и простым, понятным языком донести плюсы и минусы каждой из методик оценки стоимости для технически‑сложных изделий, я буду максимально рад.

2. ТОП-3 проектов с грандиозным превышением бюджета

Рассмотрим опыт мегапроектов и превышения бюджета, но стоит начать с того, что отбор проектов был сделан по показателю «% превышения фактического бюджета над плановым» с плановой стоимость выше 50 000 000 USD.

Список мегапроектов:

• Олимпийский стадион в Монреале, Канада

• Телескоп Хаббл, США

• Олимпийские объекты Сочи, Россия

Для удобства сравнения все бюджеты были откорректированы с учетом инфляции и конвертированы в доллары США. Поэтому если вы найдете информацию, что на стадион в Монреале было потрачено $1,4 млрд — это не значит, что данные о бюджете в приведенном выше источнике неверны. $1,4 млрд долларов, потраченные в 1976 году, с учетом инфляции превратились в $3,1 млрд на текущий момент. Либо расхождения в данных возникли из‑за разной методики учета затрат на проект.

В данной части, я не буду говорить про потенциальные проблемы и первопричину возникновения перерасхода бюджета, т.к. находясь вне проекта оценивать, что именно пошло не так, будет неправильно и будет основано не на точных данных, а на личных догадках. Однако в каждый проект, я буду добавлять выдержки от независимы экспертов и СМИ, указывающих на потенциальные причины.

A. Олимпийский стадион в Монреале

Наименование: Олимпийский стадион в Монреале

Плановый бюджет: 148 667 400 USD

Финальный бюджет: 3 107 148 660 USD

Превышение бюджета: 1990% или 2 958 481 260 USD

Год старта проекта: 1973

Год завершения проекта: 1976

Превышение планируемого срока: 0

«Строительство Монреальского олимпийского стадиона обошлось в 3 107 148 600 долларов. Это примерно на 1990 процентов больше, чем первоначальный бюджет в размере 148 667 400 долларов. Наряду с перерасходом средств, стадион не был завершен вовремя, а строительство знаменитой раздвижной крыши началось только после Олимпийских игр 1976 года.

Монреальскому олимпийскому стадиону удалось поставить все галочки на предмет того, чего нельзя делать со строительным проектом. От безумных изменений в проекте, забастовки строителей, неоднозначных утверждений предложений подрядчиков до погодных условий — строительство этого главного олимпийского центра было обречено с самого начала…»

B. Телескоп Хаббл

Наименование: Телескоп Хаббл

Плановый бюджет: 724 000 000 USD

Финальный бюджет: 4 525 000 000 USD

Превышение бюджета: 525% или 3 801 000 000 USD

Год старта проекта: 1978

Год завершения проекта: 1990

Превышение планируемого срока: 7

«За 15 лет работы на околоземной орбите „Хаббл“ получил 1,022 млн изображений небесных объектов — звёзд, туманностей, галактик, планет. Поток данных, которые он ежемесячно генерирует в процессе наблюдений, составляет около 480 ГБ. Общий их объём, накопленный за всё время работы телескопа, составляет примерно 50 терабайт. Более 3900 астрономов получили возможность использовать его для наблюдений, опубликовано около 4000 статей в научных журналах. Установлено, что, в среднем, индекс цитирования астрономических статей, основанных на данных этого телескопа, в два раза выше, чем статей, основанных на других данных. Ежегодно в списке 200 наиболее цитируемых статей не менее 10% занимают работы, выполненные на основе материалов „Хаббла“. Нулевой индекс цитирования имеют около 30% работ по астрономии в целом и только 2% работ, выполненных с помощью космического телескопа.

Тем не менее цена, которую приходится платить за достижения «Хаббла», весьма высока: специальное исследование, посвящённое изучению влияния на развитие астрономии телескопов различных типов, установило, что, хотя работы, выполненные при помощи орбитального телескопа, имеют суммарный индекс цитирования в 15 раз больше, чем у наземного рефлектора с 4-метровым зеркалом, стоимость содержания космического телескопа выше в 100 и более раз…»

С. Олимпийские игры в Сочи

Выше я рассмотрел ТОП проекты с грандиозным превышением бюджета, но большая их часть находилась в США, Канаде. Но как быть с СНГ? Возможно у нас нет таких серьёзных перерасходов бюджета? На примере Олимпийских игр в Сочи мы с Вами рассмотрим, что это не так.

Наименование: Олимпийские игры в Сочи

Плановый бюджет: 12 000 000 000 USD

Финальный бюджет: 51 000 000 000 USD

Превышение бюджета: 325% или 39 000 000 000 USD

Год старта проекта: 2007

Год завершения проекта: 2014

Превышение планируемого срока: 0

Российские СМИ не освещали данную тему, поэтому рассмотрим СМИ из Великобритании: «Превосходная степень, которая будет доминировать в общественной памяти в отношении Сочи, не спортивная, а финансовая, „самая дорогая Олимпиада в истории“. Большинство западных СМИ сообщили об этом факте как о признаке мегаломанической феерии, в которую превратилось это событие. Сумма в 51 миллиард долларов стала де‑факто принятой общей стоимостью мероприятия в силу ее частого повторения в СМИ. Однако она не представляет окончательную стоимость и не охватывает все затраты на Игры в Сочи 2014. Эта цифра основана на оценке стоимости строительства государственной компанией „Олимпстрой“, отвечающей за строительство большей части инфраструктуры для Олимпийских игр, за год до Игр, 4 февраля 2013 года. В то время „Олимпстрой“ прогнозировал общую стоимость строительства. в 1525,9 млрд руб. (или 51,4 млрд долл. по курсу на тот день)…»

Если подводить небольшие итоги в этой главе, то проблемы с правильной оценкой стоимости проекта — это не местная проблема и не зависит от локации, области или любых других деталей проекта. Я рассмотрел проекты из самых разных областей, таких как строительство стадионов, а также освоение космоса и проведение крупных мероприятий. Но все эти проекты теряют деньги и неправильно оценивают затраты на первых стадиях.

И я говорю не просто про перерасход бюджета, сумма потерь просто огромна. Для примера, в рамках ТОП-7ми проектов, потери составили — 62 400 307 000 (шестьдесят два миллиарда триста семь миллионов долларов). Что же в таком случае стоит делать? Если лучшие специалисты США, Европейского Союза, Шотландии, Австралии и Канады не смогли рассчитать бюджет или сдержать его, даже в классических областях, что же делать нам?

Уникальное решение такого вопроса тянет на нобелевскую премию в области экономики, но его к сожалению нет. Однако, если разделить проблематику на несколько областей:

• Предварительная оценка стоимости проекта

• Контроль бюджета и состава проекта

Я предлагаю сосредоточиться на первой проблеме, т. к. никакой контроль бюджета не поможет, если он изначально заложен неправильно и рассмотреть не классические примеры, а проект/продукт с высокой степенью неизвестности и высокой технической сложностью.

3. Основные методики оценки стоимости проектов с высоким уровнем неизвестности

Переходим к самому интересному. В данной главе я рассмотрю основные методики оценки стоимости проектов при высоком уровне неизвестности с точки зрения внедрения производителя.

Я постарался сделать это как можно более простым и доступным языком, так как на первых этапах создания продукта, очень сложно и экономически нецелесообразно нанимать высококвалифицированных руководителей проекта или экономистов для расчёта. Поэтому большая часть инструментов упомянутых ниже может применяться в любом момент времени и с любым опытом и образованием. По крайней мере, такую задачу я себе ставил когда это писал. Так же, я откажусь от групп методов анализа, связанных с периодом окупаемости, внутренней нормы доходности, окупаемости инвестиций, чистой приведённой стоимостью и сравнительным анализом затрат и выгод, а сосредоточимся на оценке себестоимости проекта.

Немного очевидных вещей. Оценка стоимости — это процесс установления стоимости ресурсов проекта, основанных на определённых фактах и допущениях. Для определения стоимости прежде всего необходимо определить операции, их длительность и требуемые ресурсы. Процесс оценки в значительной степени зависят от точности описания содержания, качества доступной информации и степени зрелости продукта/проекта. Оценка стоимости проекта начинается на предпроектной стадии (до заключения контракта) и выполняется в течении всего времени выполнения проекта. Выделяют следующие оценки стоимости:

• Оценка порядка величины

• Концептуальная оценка

• Предварительная оценка

• Окончательная оценка

• Контрольная оценка

Стоит рассмотреть основные категории контрактов что бы мы могли разобраться в каких случаях требуется наиболее высокая степень точности, а где требуется концептуальная или окончательная оценка.Описание категорий сильно редуцировано, а некоторые объединены, но это позволяет разделить все существующие контракты на 3 категории.

А. Контракт с фиксированной ценой.

Контракты с фиксированной ценой — категория контрактов предполагающие установление фиксированной цены на четко определенный продукт, услугу или результат.

Наиболее частый тип контрактования, т.к. в этом случае клиент максимально защищён, при этом проект/продукт максимально описан. Т.е. подготовка контракта требует максимальный уровень подготовки и любые скрытые риски, а также затраты на непредвиденные работы несёт поставщик. Поэтому требует время на наиболее высокую детализацию и максимальную аккуратность по предварительной оценке.

B. Контракт с возмещением затрат

Контракты с возмещением затрат — категория контрактов предусматривающие оплату продавцу фактических затрат, понесенных для завершения работы, плюс вознаграждение, представляющее прибыль продавца.

Эти контракты часто используются, когда объем проекта не определен четко или подвержен частым изменениям. Такие контракты занимают второе место по наиболее применяемым контрактам. В этом случае клиент не защищён и проект/продукт может быть описан минимально. Обычно клиент прибегает к такой категории, когда его экспертность в области высока или достаточна для оценки времени на выполнение и применения именно этих материалов. Требует аккуратности в оценке, но все риски несёт клиент и очень часто являясь экспертов в области, он это понимает. Идеальный вариант при проекте/продукте у которого окончательная детализация может занять длительное время. Контракт может заключаться уже на самых ранних стадиях с минимальным описанием проекта, когда как контракт с фиксированной ценой будет обсуждаться и стоять на паузе до полного, технически точного описания. Очень часто применяется с гибким управлением проекта.

C. Контракт с бессрочной поставкой в неопределённом количестве

Контракты с бессрочной поставкой в неопределённом количестве — категория контрактов предусматривающие неопределенное количество товаров услуг, с установленным нижним и верхним пределом и в течение фиксированного периода времени.

Контракт с бессрочной поставкой в неопределённом количестве (IDIQ) — редкий для не правительственных организаций. Рассматривать его в данной работе не будем, т.к. вероятность встретить данный контракт при технически сложном продукте крайне мала, если это не лицензионное соглашение.

Из описания видно, что наиболее частая категория контрактов — это контракт с фиксированной ценой и он требует, как минимум предварительной оценки. Фиксированная цена позволяет клиенту максимально защитить свои интересы.

Контракты с возмещением затрат — будут использоваться намного реже в проектах с высокой степенью неизвестности и высокотехнологичным уникальным продуктом, т.к. экспертность в ещё не созданном продукте или даже области взять не откуда, но здесь достаточно оценки порядка величины или концептуальной оценки. В связи с этим, мы будем рассматривать контракт с фиксированной ценой, как наиболее жёсткие условия для применения предлагаемых методик.

Рассмотрим основные методики оценки расчёта стоимости проекта, их описание и перейдём к детальному разбору каждой из методик:

• Экспертная оценка — оценка по экспертным заключениям, полученным от лиц или групп, обладающими специальными знаниями в вашем продукте или области.

• Аналоговая оценка — оценка использует значения или параметры, взятые из предшествующих проектов, которые были подобны Вашему.

• Параметрическая оценка — оценка использует статистические связи между данными с прошлых проектов и прочими переменными для расчёта оценки стоимости.

• Оценка «снизу вверх» — оценка отдельных пакетов работ с самой высокой степенью детализации и затем она суммируется до более высоких уровней с целью последующего составления отчёта.

• Оценка «сверху вниз» — оценка использует разделение общей цены проекта на крупные элементы в процентной составляющей с дальнейшим проектированием с максимальным попаданием в бюджет.

• Анализ по трём точкам — оценка стоимости путём рассмотрения неопределённостей и риской использования через оценку наиболее вероятной, оптимистической и пессимистической стоимостей и её треугольное или бета распределения.

a. Экспертная оценка

Стоит в первую очередь разобраться в сущности, методов экспертных оценок, методов получения индивидуального и коллективного мнения, а так же способ обработки данных. Первое, что стоит заметить, экспертные методы оценки применяют в ситуациях, когда выбор, обоснование и оценка решений не могут быть выполнены на основе точных расчетов, т.к. это один из самых доступных и самых неточных методов оценки.

Суть заключается в том, что в основу принятого решения, прогноза, вывода закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на их знаниях и практическом профессиональном опыте. В первую очередь, экспертной достойна называться только та оценка, которая придерживается правил объективности и честности. Экспертные оценки применяются на любом этапе исследования: в определении цели и задачи самого исследования, в построении и проверке гипотез.

Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основаны на предварительном получении информации от экспертов, опрашиваемых независимо друг от друга, с последующей обработкой полученных данных, таких как:

• метод «Дельфи» — разработка программы последовательных многоуровневых индивидуальных опросов.

• метод интервью предполагает беседу с экспертом по схеме вопрос — ответ.

• метод доклада предусматривает тщательную самостоятельную работу эксперта над анализом, с предоставлением мнения в виде аналитической записки.

Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы, и они совпадают с обычными инструментами и методами при работе в команде, такие, как мозговой штурм, широкополосный метод «Дельфи», оценка комиссией и т.д.

Теперь, когда мы собрали мнения нам нужно их как то обработать. Поэтому перейдём к способам выработки как коллективных, так и персональных экспертных оценок:

• оценка на основе ассоциаций — способ, основанный на изучении схожего по свойствам объекта с другим объектом;

• оценка на основе бинарных сравнений — способ, основанный на сопоставлении экспертом альтернативных вариантов;

• оценка на основе векторов предпочтений — способ, основанный на экспертном анализе и перебора всего набора альтернативных вариантов и определении наиболее предпочтительного;

• оценка на основе фокальных объектов — способ, основанный на перенесении признаков случайно отобранных аналогов на исследуемый объект;

• оценка на основе поиска средней точки — формулируются два альтернативных варианта решения. После этого эксперту необходимо подобрать третий альтернативный вариант, оценка которого расположена между значений первой и второй альтернативы.

Методику рекомендуется применять, как один из самых первых методик на самых ранних стадиях, когда требуется минимальная точность. Если эксперты в области отсутствуют или проект/продукт слишком уникальный, можно разделить (декомпозировать) продукт на задачи, соответствующие классическим областям.

Т.к. результаты исследования зависят от уровня экспертов, то выше указаны методы и способы выработки оценок, для управления/опроса экспертов, если их уровень или опыт не позволяет применять указанные инструменты и требуется помощь руководиля группы.

b. Аналоговая оценка

Оценка по аналогам подразумевает использование таких параметров как длительность, бюджет, размер, вес и сложность из предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки тех же параметров или измерений будущего проекта. При оценке данный метод опирается на фактическую стоимость предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки текущего проекта. Этот подход, позволяющий оценивать общую величину, иногда адаптируется в зависимости от известных различий в сложности проекта.

Зачастую оценка длительности по аналогам используется для оценки стоимости проекта, когда объем детальной информации о проекте ограничен, например на его ранних фазах. При оценке по аналогам применяется историческая информация, вкупе с экспертной оценкой.

Как правило, оценка по аналогам обходится дешевле и занимает меньше времени, чем некоторые другие методы, но при этом она обычно оказывается и менее точной. Оценки по аналогам могут применяться ко всему проекту или к его частям, а также могут использоваться вместе с другими методами оценки. Оценка по аналогам оказывается наиболее надежной в тех случаях, когда предыдущие операции схожи, по сути, а не только по форме, а члены команды проекта, подготавливающие оценки, обладают необходимым опытом.

Применим ли инструмент при проектах с высоким уровнем неизвестности? Да, если удаётся декомпозировать продукт/проект до стандартных элементов или схожих элементов. Оценка по аналогам не требует много усилий при гарантированной точности, однако не всегда удается найти и определить схожие проекты.

с. Параметрическая оценка

Параметрическая оценка может применяться на ранних этапах проекта. Процесс параметрической оценки состоит в определении параметров оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости проекта.

На основании одного или нескольких параметров создается математическая модель. Например, в качестве параметра разработки программного обеспечения может быть выбрана стоимость разработки строки кода или отдельных функций. Для оценки стоимости возведения строительных конструкций может быть выбрано количество материалов или количество квадратных метров. Наиболее распространенным параметром оценки стоимости проектов по разработке является количество требуемого рабочего времени на выполнение операций (пакета операций). При тесной связи между стоимостью и параметрами проекта и при возможности точного измерения параметров можно увеличить точность расчетов.

Преимущество данного метода: для оценки стоимости проекта достаточно знать «ставки» привлекаемых ресурсов: недостатком является низкая точность.

d. Оценка "снизу-вверх"

Смысл очень прост — когда оценку стоимости элемента нельзя дать с достаточной степенью уверенности, входящую в объем работу и материалы разделяют на более мелкие составляющие, для оценки стоимости отдельных элементов для их последующего суммирования.

Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (WBS) или иерархическую структуру работ (ИСР) проекта.

Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки. Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.

Применим ли инструмент при проектах с высоким уровнем неизвестности? Да, если детализация продукта/проекта высокая, что маловероятно при высоком уровне неизвестности.

d. Оценка "снизу-вверх"

Считается значительно менее точным по сравнению с методом «снизу вверх». Он применяется в условиях отсутствия детальной ИСР, нехватки информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ. Технология оценки предполагает ровно обратные шаги по отношению к методу «снизу вверх». Сначала дается укрупненная оценка всего пакета работ, а затем она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). Метод имеет право на жизнь на ранних этапах проекта, когда выполняется оценка его жизнеспособности и непонятно, следует ли расходовать ресурсы на более детальное планирование и оценку.

Требует действительно хороших разработчиков, проектировщиков и конструкторов, т.к. создавать продукт с уже определённой стоимостью при высокой степени неопределённости сложнейшая задача.

e. Оценка по трём точкам

Очень редко выделяют как отдельную методику оценки стоимости, но данная техника является одним из лучших подходов, так как позволяет менеджеру проектов достичь следующего:

• Повысить точность по сравнению с другими оценками.

• Получить полезную информацию о рисках в каждой задаче.

• Улучшить обязательства, получаемые от команды, потому что оценка принимает во внимание риски.

Чтобы выяснить, сколько потребуется на выполнение работы, необходимо проработать три варианта её оценки. Изначально следует определить факторы, сокращающие стоимость задачи (позитивный риск) и факторы, увеличивающие стоимость решения (негативный). Например: существует некое задание, стоимость решения которого неизвестен. Если риски положительные, то его можно выполнить за 6 дней (оптимистичная оценка О). В худшем случае, при наличии негативных рисков, потребуется 12 дней (пессимистичная оценка Р), а, скорее всего, понадобится 8 дней (наиболее вероятная оценка BG).

Формула, которая используется для треугольного распределения:

E = (O + M + P) / 3,

Где О — оптимистичная оценка,

М — наиболее вероятная оценка,

Р — пессимистичная оценка.

Формула, которая используется для Бета-распределения:

E = (O + 4*M + P) / 6 

Оценка по трем точкам снабжает нас более качественной информацией, так как мы явно учитываем риски. Кроме того, мы узнаем о рисках по задаче на ранних этапах процесса и узнаем от того, кто будет выполнять задачу. Всё это дает нам возможность предпринять корректирующие действия до того, как работы начаты. Это увеличивает вероятность хороших рисков и уменьшает вероятность плохих.

Среди возможных проблем оценки выделяют следующие:

• чрезмерно оптимистичная или чрезмерно пессимистичная оценка;

• не учитываемые возникающие причины или обстоятельства, которые способны изменить оценку;

• недостаточное количество информации, требуемой для проведения оценки;

• неэффективный план по снижению риска;

• всевозможные неожиданные мероприятия;

4. Какие выводы можно из всего этого сделать?

Выше рассмотрены основные методики оценки стоимости проекта, но стоит объединить их в одну таблицу с редуцированным описанием для наглядности.

Для повышения качества процесса оценки стоимости проекта рекомендуется придерживаться следующих основополагающих принципов:

• Принцип оптимального ответственного — лучше всех оценит стоимость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Часто таким человеком является непосредственный исполнитель или владелец проекта. Его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Кроме того, привлекая исполнителей или владельца к процессу планирования, тем самым повышается их мотивацию и ответственность за результат при выполнении задания.

• Принцип независимости — оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ. Каждая работа рассматривается как независимая от других работ. Взаимосвязь между работами, связанные риски и сопутствующие этому отклонения будут учтены при агрегировании полученной информации на более высоком уровне планирования.

• Принцип адекватности условий — при оценке и расчетах работ нужно руководствоваться предположением, что у исполнителя адекватные условия реализации, достаточное количество ресурсов, ему доступны эффективные методы выполнения работ. Конечно же, жизнь сложнее предположений о ней, поэтому расчеты, полученные таким способом, грешат излишним оптимизмом. Для получения более точных оценок эксперт в своих предположениях должен адекватно учитывать ограничения проекта. Скорее всего, это приведет к увеличению оценок, но оно будет обоснованное и адекватное.

• Принцип признания наличия рисков — в оценках, вводимых в плановые документы, должны быть учтены непредвиденные обстоятельства и риски, которые могут повлиять на стоимость и сроки работ. Абсолютно нормально вводить в оценку стоимости рисковые резервы. Однако их величина должна быть результатом адекватного, осмысленного анализа и расчета. Введение в стоимость работы резерва «на всякий случай» чаще всего является неэффективным. Он превращается в элементарную «перестраховку», планирование «на всякий пожарный», не обоснованное ни объективными обстоятельствами, ни реальной ситуацией в проекте.

• Принцип права на ошибку — любая оценка есть предположение. Любое предположение содержит погрешность. Задача эксперта — сделать эту погрешность минимальной. Введение наказаний за ошибку, санкций за любое отклонение реальных данных от прогнозных приведет к «перезакладам» и «перестраховкам». Исполнители и эксперты будут предусматривать необоснованные резервы, чтобы избежать наказания. Все оценки будут содержать исключительно пессимистические значения. При этом надежды на то, что при таких условиях фактические и плановые затраты будут совпадать или, появится экономия, практически никакой. Известнейший закон Мерфи гласит: «Любой бюджет будет израсходован полностью». Доверие эксперту значительно повысит точность оценок.

Оценка стоимости — итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных, фазы проекта или условий контракта. Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. К сожалению, универсальный метод определения стоимости отсутствует, но при применении вышеуказанных методов с указанными выше принципами и их возможные комбинации помогут оценить стоимость более точно.

Я надеюсь эта статья хоть кому то поможет начать свой бизнес или оценить свою идею. Даже применение этих знаний может сильно повысить Вашу стоимость на рынке труда. Если возникнут вопросы, не стесняйтесь обращаться за советом. Всем спасибо за внимание!