Негибкий “Энтерпрайз” и гибкие методологии

Существует устоявшееся мнение, что IT-специалист в крупных компаниях — это маленький “винтик” в огромном механизме, призванный выполнять какую-то конкретную функцию. А механизм, в свою очередь, беспощадно эксплуатирует ресурс своих “винтиков”.

Однако мы (в Альфа-Банке в целом и в Альфа-Лаборатории в частности) придерживаемся иного подхода. Подхода, когда усилия всех участников процесса направлены на создание ценности для клиента, при этом путь, которым они этого достигают, может содержать очень много степеней свободы.



Я расскажу, как у нас в Лаборатории выстраиваются процессы работы. Мы опираемся на концепцию Agile. В качестве основного фреймворка мы выбрали Scrum, модель производства — командно-центричная.

Составы команд варьируются в зависимости от потребностей создаваемого продукта, но практически всегда это “полный стек”, необходимый для доработки или разработки продукта. Чаще всего это Product Owner (PO), скрам-мастер, дизайнер, системный аналитик, несколько разработчиков и тестировщик. Набирается 7 — 10 человек. Всего в Лабе таких команд порядка 30.

Наши принципы

В нашей работе мы стараемся придерживаться ряда принципов, которые помогают нам достигать большей эффективности. Расскажу о них подробнее.

Кросс-функциональность и взаимовыручка

Одна из самых важных вещей в командной работе — это внутрикомандное взаимодействие.

Мы в командах не ставим задачи вроде “разработчик — пишет код”, “аналитик — готовит документацию” и т.д.

Общая цель команды — чтобы клиент получал ценность. И если, например, у нас накопилась очередь в тестировании, то остальные ребята помогают своему тестировщику, чтобы команда выполнила цели спринта и по его итогам привнесла инкремент продукта.

В Scrum-гайде это называется “кросс-функциональная команда”.

Никаких заказчиков и исполнителей

Большинство команд сидят вместе, группами, в одной локации, и продуктологи являются частью команды.

PO проводит с ребятами каждый день — с утра до вечера, он знает, чем живет и дышит его команда, что она делает сегодня и чем займется завтра.

Соответственно, и в проработке бэклога задействована вся команда. У нас нет такого, что PO в качестве заказчика “загружает” в команду требования, а затем просто ожидает результата.

Продуктологи приходят к команде с клиентской проблемой (иногда бывает, что и сразу с решением). Далее все члены команды участвуют в проработке проблемы, формировании гипотез, поиске решений — они вместе делают “story map”, формируют пользовательские истории, обсуждают сценарии, решают, как будет выглядеть продукт.

При этом члены команды имеют полное право выносить на обсуждение свои идеи по улучшению продукта.

К примеру, я как руководитель аналитиков и скрам-мастеров никогда не даю им директивных указаний. Что делать, команда определяет сама совместно со своим PO.
Главная ценность всего этого в том, что все участники команды вовлечены в процесс создания продукта и чувствуют гораздо большую ответственность за то, что они сделали.

Итеративность

Как и положено, работа строится итерациями. Команды сами определяют длину своего спринта, но обычно это 1 или 2 недели, поскольку нам критически важно получать обратную связь от клиента как можно быстрее и чаще.

Прозрачность

Мы стремимся быть максимально прозрачными — внутри команд, для продуктолога, для стейкхолдеров.

В качестве “градусника” мы используем burndown-диаграмму спринтов команды. Burndown достаточно оперативно отражает возникающие в процессе работы проблемы (если график “плоский”), и мы можем своевременно реагировать на эти проблемы.

Кроме того, по совокупности графиков нескольких спринтов можно оценить общее положение дел в команде.

Очень удобно то, что все наши команды используют Jira в качестве таск-менеджера — воспользовавшись этим, мы настроили общий дашборд, на котором видны все 30 burndown-диаграмм. Можно сказать, что это наш Центр Управления Полётами :)

Не надо стесняться

В продолжение темы прозрачности поговорим о важном для нас мероприятии — демонстрации итогов.

В конце итерации (раз в одну или две недели) в каждой команде проводится Sprint Review — ребята показывают и рассказывают, что они сделали за спринт.

Состав приглашенных на “демо” определяется по усмотрению команды — они могут как пригласить реальных пользователей, так и ограничиться демонстрацией коллегам и своему PO.

Помимо регулярных командных sprint review раз в месяц проходит общий Демо-день, на котором все команды демонстрируют, какую ценность они донесли до клиентов за прошедший месяц.

На Демо-день мы также периодически приглашаем “живых” клиентов, стейкхолдеров из банка и вообще всех интересующихся и неравнодушных, чтобы получить их обратную связь.

Система поощрений

Помимо комфортного офиса, интересных задач, крутой команды и стандартных “белая зарплата + ДМС”, у нас существует система мотивации сотрудников.



Мотивация как финансовая — в виде премии для тех, кто показывает отличные результаты в работе, является лидером улучшений и помогает коллегам, так и нефинансовая.

Например, конкурс «Лучшие из лучших», который проводится раз в квартал.
Любой сотрудник Лаборатории может отметить успехи своего коллеги и номинировать на участие в “Лучших из лучших”.

Победителей конкурса мы награждаем на глазах у всей Лаборатории. При этом мы не вручаем деньги, а стараемся узнать об увлечениях победителей и подарить что-то по-настоящему ценное для них.

Кто на новенького

Немало внимания мы уделяем поиску и подбору людей.

Безусловно, кандидаты должны иметь техническое образование, но не менее важными критериями отбора для нас являются умение работать в команде, увлеченность тем, что делаешь, желание развиваться и улучшаться.

Человеческие качества кандидата, подходит ли он нам по духу — это те вещи, на которые мы обращаем внимание на собеседованиях.

Для того чтобы вновь присоединившиеся к нашей команде ребята освоились в новой обстановке, в новых условиях, мы организовали такую вещь как “институт наставничества”.

Суть его в том, что за новичком закрепляется наставник — это не руководитель, а коллега, у которого достаточно для этого опыта. Задача наставника — помочь максимально быстро адаптироваться в коллективе, понять устройство Лабы, наши правила и принципы, а также решить все технические и организационные моменты.



Также на плечи наставника ложится задача ввести человека в предметную область.

Первые 2-3 дня это происходит в режиме повествования от наставника, а затем начинается парная работа. Новичок присоединяется к одной из команд и продолжает своё обучение уже на практике, выполняя реальные бизнес-задачи.

В общем, мы делаем все, чтобы вновь прибывшие ребята как можно раньше начали приносить ценность команде, клиентам и банку.

В начале испытательного срока “новобранец” и его наставник формируют “План на 100 дней”, в котором они совместно определяют цели на ближайшие три месяца и договариваются о метриках успешности испытательного срока.

Хотя на самом деле, обычно уже через месяц становится понятно — подходит нам человек или нет, поскольку прогресс, готовность меняться, вовлеченность и тяга к улучшениям проявляются достаточно быстро.

Думаю, наше особое внимание к именно этим критериям помогло нам собрать такую крутую команду, работать в которой — всегда в радость и с удовольствием!

Если вы разделяете подобный подход к работе и хотели бы стать частью команды — обратите внимание на наши текущие вакансии — дизайнер интерфейсов, Scrum master, iOS-разработчик и многие другие.