В своей речи в 1935-ом году Иосиф Сталин выдвинул лозунг, ставший впоследствии крылатой фразой: «Кадры решают все». Историческая оценка автора фразы неоднозначна, но озвученный им принцип взят на вооружение. Спустя шестьдесят шесть лет семнадцать человек, среди которых были Бек, Кокбёрн и Фаулер, подписали Agile-манифест разработки программного обеспечения, первой ценностью которого значилось: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов».
Сейчас много написано о том, насколько важны люди для любого бизнеса, что нужно отбирать лучших и как это делать. Эти книги написаны специалистами по HR для других специалистов по HR или руководителей, подбирающих себе сотрудников. Но что это означает на практике для «простых людей» — специалистов, ищущих работу, желающих строить карьеру и развиваться профессионально?
Что продается и покупается?
Для начала надо разобраться с основами. Что именно продает работник своему работодателю за зарплату? Распространено мнение, что сотрудник продает работодателю свои знания и навыки. Это достаточно логичный и очевидный ответ, который, вроде бы, подтверждается фактами. Например, в описаниях вакансий и резюме сотрудников можно найти списки языков и технологий, которые составляются очень аккуратно, чтобы ничего не упустить. Тем более, что в нашей сфере описания навыков просто формализуются: набор двух-, трех-, четырехбуквенных аббревиатур позволяют легко и компактно описать все, что нужно. Соответственно, распространено мнение: чем больше знает и умеет человек, тем дороже стоят его услуги.
Навыки важны. Если работа предполагает программирование на С++, то вряд ли человек, не знающий этот язык, может быть полезен. Но верно ли обратное? Гарантируют ли знания и навыки то, что человек принесет пользу на своём месте? Нет, не гарантирует. Бывает, что формально компетентный человек не приносит особой пользы или даже является балластом, то есть создает дополнительные проблемы.
Жил-был новоиспеченный менеджер Вася. Он сам недавно был техническим специалистом. И подобрал он себе сотрудников в надежде создать супер-команду, которая всех порвет. Но излишний фокус на технических навыках сыграл с ним злую шутку.
Обладая ментальностью технаря, он много внимания уделил знаниям технологий и подобрал очень сильных в этом отношении специалистов. Собрав команду, он с облегчением вздохнул: «Ну, теперь-то все будет хорошо!»
Однако спустя некоторое время, ему стало понятно, что хоть люди все и хорошие, но лыжи почему-то не едут. В чем это выражается? Сроки срываются, результат не устраивает клиента, сделанное приходится переделывать, а бесплодные споры съедают время.
Наш герой пытается бороться с этим, усиливая контроль и внедряя процесс, но это не даёт ожидаемого результата: микроменеджмент отнимает всё время, а попытки написать регламенты на все случаи жизни приводят к зашкаливающей бюрократии. Постепенно он понимает, если человеку чего-то не хватает внутри, то никакими внешними методами воздействия его не заставишь эффективно работать.
Причин, по которым технически грамотный человек оказывается бесполезен, может быть множество: не нашел общего языка с коллегами, не заинтересован в проекте, не вписался в существующий в компании стиль руководства, невнимателен к мелочам, боится принимать решения. Список можно продолжать, наверное, до бесконечности. Получается забавная ситуация. Хотя в вакансиях пишут о навыках, обладание навыками само по себе бесполезно. От того, что человек внутри себя что-то знает, никому ни холодно и ни жарко, за это знание платить никто не хочет. Хотят платить за создаваемую с применением этих знаний и навыков ценность, как ее понимают в этом конкретном месте. При этом совпадение описанных в резюме регалий с требованиями вакансии ничего не гарантирует.
Что же в итоге получается? Хоть на рынке труда все говорят в терминах знаний и навыков, но по-настоящему хотят получать от работников пользу, ценность. Сложность же заключается в том, что прямой однозначной связи между этими вещами нет.
Как это можно объяснить?
В теории систем есть понятие «эмерджентность», оно же «системный эффект». Это явление, при котором система демонстрирует какие-то свойства, не являющиеся суммой свойств элементов. Пример от противного: масса человека не является эмерджентным свойством. Масса человека просто складывается из масс всех его частей. Если от неправильного питания где-то прирастёт килограмм, то масса человека абсолютно прозрачным образом на тот же килограмм увеличится. Поведение, напротив, является эмерджентным свойством. Отдельные части человека не способны делать то же самое, что и целый человек просто в меньших количествах. Проявление такого свойства нельзя однозначно спрогнозировать из свойств элементов системы.
Способность создавать ценность — это эмерджентное свойство системы, которая состоит из сотрудников, руководителей, окружающей их среды того бизнеса, в котором они работают. Специальные навыки и знания сотрудников здесь лишь один из факторов успеха, важный, но не определяющий. Ничуть не менее важно, смогут ли все эти части системы адаптироваться и взаимодействовать друг с другом, чтобы возник тот самый системный эффект создания ценности. Способность людей адаптироваться друг к другу и к обстоятельствам определяется их личностными характеристиками, культурным багажом, уровнем развития общих компетенций (soft skills), мотивацией. Если эти факторы срабатывают как надо, то выстраивается такая система взаимодействия, которая и работает как «средство доставки» специальных навыков к проблемам, требующим их применения.
Какие практические следствия имеет эта модель для человека, строящего свою карьеру?
Продавать не навыки, а ценность
Выше было показано противоречие между распространенным убеждением «продаются навыки» и реальной потребностью работодателей. К чему это может привести на практике, рассмотрим на следующем примере.
Жил-был программист. Он проработал в компании три года, изучил за это время новые языки и технологии. Ощущая рост своих знаний и навыков, он решил, что достоин повышения до старшего разработчика или тимлида. Собравшись с духом, он пошел к своему руководителю и выдвинул свои требования, подкрепив их своим главным аргументом — возросшим уровнем подготовки. К его разочарованию руководитель был явно не в восторге от услышанного и отделался общими фразами о том, что он сделает все возможное, но ничего конкретного сейчас обещать не может.
В чем ошибка программиста в этом примере? Он пришел продавать свои навыки, а не ту ценность, которую он бы мог при помощи этих навыков создавать. По сути сотрудник говорит: «Я требую, чтобы вы нашли достойное применение моим навыкам» — и перекладывает эту заботу на плечи руководителя. Почему такой подход плохо работает? Потому что это нагружает руководителя проблемой, в решении которой, в первую очередь, должен быть заинтересован сам сотрудник.
Чтобы повысить шанс на успех, следовало зайти к руководителю не с требованием, а с интересным предложением. Это могло бы выглядеть вот так: «У нас есть вот такая проблема, мне было бы интересно этим заниматься, и у меня есть идеи, как ее можно решить. Давайте обсудим?»
В чем принципиальное различие этих подходов? Продажа своих навыков не предполагает знания клиента. Ценность заключена в самом человеке, а значит он будет везде одинаково полезен. Продажа ценности предполагает знание клиента, поскольку создание ценности происходит только во взаимодействии с ним и его уникальной ситуацией. Естественно, чтобы так зайти, надо предварительно подготовиться: собрать информацию о том, что происходит в компании, побеседовать об этом с коллегами и руководителями, проанализировать актуальные проблемы, сформировать по ним свои предложения. Хорошим побочным эффектом этой деятельности станут деловые связи.
Не все люди и места работы подходят друг к другу
Если отойти от концепции «мои навыки — моя ценность» и оценить пользу концепции «мое успешное взаимодействие с клиентом — моя ценность», то становится очевидно и то, что ценность может сильно меняться от ситуации к ситуации без изменения навыков. Нельзя нравиться всем людям, нельзя и быть одинаково полезным сотрудником для всех работодателей. Если человек плохо работает, то это не означает, что он в принципе некомпетентен. Может быть, ему просто надо найти другое место работы.
Планировать свое профессиональное развитие
Но какое это должно быть место? Чтобы понять, какой работодатель нужен, надо сначала разобраться в самом себе. Понять свои цели, карьерный план, сильные и слабые стороны. Определить, какую именно ценность и в каких условиях ты готов создавать сейчас и в будущем. По сути это означает системный подход к планированию своей карьеры. Имея в голове такой план, можно оценивать работодателей по степени соответствия ему, отбрасывая тех, которые в него не вписываются.
Заключение
В этой статье изложен подход к пониманию взаимоотношений сотрудника и работодателя. Этот подход призван помочь специалистам, желающим развиваться и строить свою карьеру, отыскать новые возможности и пути достижения своих целей. Основа этого подхода — повышение степени осознанности человека о своем месте и роли в бизнесе своего работодателя и, как следствие, системный подход к планированию своего профессионального роста.
Комментарии (13)
dyadyaSerezha
30.06.2015 16:22+1Все правильно в статье, но:
1. По-прежнему единственный способ быстро оценить кандидата — это проверить его формальные технические знания на собеседовании. Все остальное, кроме самых ярких отклонений, проверяется только реальным опытом совместной работы.
2. Agile-Манифест в большинстве случаев так и остался манифестом. Если раньше крупные фирмы писали в обязательных требованиях «знание Rational Unified Precess» и считали Agile чем-то несерьезным от гиков, теперь эти же крутые фирмы чисто формально пишут в тех же обязательных требованиях: «отличное знание Agile» или «3+ года в Agile» или даже «страстный последователь Agile». А на деле, как раньше в реальных проектах все забивали на RUP и использовали 10% от методики, так сейчас забивают и на Agile, применяя 10% от него. То есть, раньше начальство говорило: будем делать релизы раз в год. Народ отвечал: да, прекрасный выбор! Теперь начальство говорит: релизы раз в месяц! Народ отвечает: да, мудрое решение! А по сути — как скажут, так и сделают.
ЗЫ. Я говорю про большинство крупных контор. Само собой, всегда и везде есть исключения.
SkillsWiki Автор
01.07.2015 22:071. Согласен. Впрочем, чтобы адекватно оценить человека на испытательном сроке и не тянуть резину, если он не устраивает, надо хорошо представлять, чего от человека хочешь. Без этого есть риск запутаться в сомнениях и не успеть расстаться, пока это ещё легко. Наблюдал на практике.
2. Манифест и конкретные его реализации, как говорят Одессе — две большие разницы :) Боюсь, что чтобы успешно на практике применять ценности и принципы манифеста надо их так же выстрадать, как выстрадали их авторы.
jacob1237
30.06.2015 20:03+6Чтобы повысить шанс на успех, следовало зайти к руководителю не с требованием, а с интересным предложением. Это могло бы выглядеть вот так: «У нас есть вот такая проблема, мне было бы интересно этим заниматься, и у меня есть идеи, как ее можно решить. Давайте обсудим?»
Совершенно сказочная хрень для сотрудников, которые, видимо, недавно приехали из какого-нибудь колхоза «Ромашка» и пытаются всеми силами цепляться за любую работу.
Какой сотрудник будет генерировать «интересные предложения», если он просто не замотивирован на это?
Какая вообще может быть мотивация брать на себя больше ответственности или что-то предлагать, если Вам от этого «ни холодно, ни жарко»?
Стремление что-то делать появляется только тогда, когда ты твердо уверен, что тебе будет от этого какой-то фидбек. Например если ты акционер компании (или вообще партнер по бизнесу и получаешь дивиденды), ну или хотя бы уверен, что получишь премию.
Не знаю как там на Западе, но в Российских реалиях, на мой взгляд, это абсолютно не работает, по крайней мере в среднем и малом бизнесе.
Сценарий примерно такой: Вы начинаете активно участвовать в жизни компании, брать больше ответственности, приносить реальную прибыль, при этом руководитель с радостью принимает такую помощь, и постепенно покупает себе, например, новый BWM X6, строит особнячок, но при этом Вы продолжаете ютиться с родителями/женой/детьми в двухкомнатной квартире, а при разговорах о повышении заработной платы у руководителя внезапно появляется куча причин, по которым он не может этого сделать прямо сейчас)))
В общем-то конечно это мое ИМХО, но то что в этом абзаце описано — возможно только там, где есть хоть какое-то уважение к личности.
Как показывает практика, Россия — не то место, где преобладает такой подход))
AlexTest
01.07.2015 01:48+1Согласен, просто последний вопрос
Давайте обсудим?
в этой цитатеУ нас есть вот такая проблема, мне было бы интересно этим заниматься, и у меня есть идеи, как ее можно решить. Давайте обсудим?
надо заменить наДавайте обсудим эти мои идеи, мое участие в решении этой проблемы и мое вознаграждение за ее решение?
Но вот только я уверен, что после слов «мое вознаграждение» большинство руководителей точно так же «съедет с темы».SkillsWiki Автор
01.07.2015 22:16Но вот только я уверен, что после слов «мое вознаграждение» большинство руководителей точно так же «съедет с темы».
Зато сотрудник сразу поймёт, что к чему :)
Sergunka
01.07.2015 08:50На Западе как раз все просто — получил опыт, пошел нашел новую работу уже с учетом новых знаний и навыков. Самое интересное, что в связи с этим в США очень популярна фраза которую приписывают Сталину — «We will hang the capitalists with the rope that they sell us» — «Империалисты продадут нам веревку, на которой мы их повесим».
Так вот из этого здесь на Западе и исходят из простых вещей — работник должен получать свою рыночную компенсацию согласно своих знаний и умений (т.е. как раз та самая веревка на которой работник и повесит образно говоря своего работодателя).
Статья беспорно правильная и понятно, что работник должен быть мотивированным, но увы заниматься мотивацией менеджеров среднего звена это последнее чем бы я предложил заняться инженеру. Пусть у менеджера болит голова как мотивировать своих сотрудников — не может — да горит оно все синим пламенем в конце концов если у сотрудника нет доли в предприятии то к чему все эти рассуждения о росте?
Рост как раз на Западе получается легко при смене работы… увы, походу на первых порах сложно привыкнуть.
senpay
01.07.2015 09:20+1Согласен со всеми доводами. Мне кажется, дело в том, что проблема комплексная. В данной области есть, как минимум, две заинтересованные стороны, и у каждого — своя правда.
Сторона 1 — работодатель. Для работодателя (если он дружит с головой) ценностью сотрудника — является добавочная стоимость, которую привносит данный сотрудник.
Для работника — важно как можно более выгодно продать свое время ( в качестве оплаты могут быть — деньги, знания, слава, интересная работа, и.т.д.)
Чтоб еще все более усложнить, существует понятие «рынок труда». Т.е. если Вася привносит добавочную стоимость X, и хочет получать зарплату Y, то может быть возможность найти Петю, который будет привносит добавочную стоимость Z (Z>=X), за ЗП <= Y.
В данном вопросе нет универсального решения. Я сформулировал для себя следующие правила:
1) ожидаемое вознаграждение для сотрудника, должно быть сопоставимо со средне рыночным вознаграждением для подобного сотрудника. (При этом наш рынок оценивает сотрудников не по добавочной стоимости, которые они привносят в реальности, а по «резюме»). Вывод — для сотрудника важно работать на резюме.
2) Зарплата сотрудника в любом случае не должна быть больше добавочной стоимости, им привносимым (в идеале — должна быть меньше, отсюда рентабельность сотрудника). На добавочную стоимость сотрудника влияет не только сотрудник, но и среда, в которой он работает (если доктору наук дать швабру — он превратится в уборщицу. ну грубо говоря). Вывод — у любого сотрудника в каждой конкретной компании есть свой потолок. Один и тот же сотрудник в разных компаниях может легко иметь разный потолок ЗП. Также, кроме резюме, надо реально приносить пользу компании.
3) Сотрудник продает свое время, а значит он, как владелец ресурса, в любой момент может пересмотреть расценки за свой ресурс. Что бы не говорили некоторые ушлые менеджеры, но в рыночной экономике, устанавливать расценки за свой труд — это право работника. Работодатель может или согласится на новые расценки, или нет (что может привести, или не привести к окончанию контракта работника с работодателем). К нашему счастью, недостаток в квалифицированных сотрудниках растет, и до того как нарушается правило 2, работники могут диктовать условия. (контр аргумент — работодатель тоже может пересмотреть расценки в свою пользу, если сотрудник становится слишком дорогим, т.е. снижается, видимо или мнимо, его добавочная стоимость)
4) Тем не менее, при пересмотре вознаграждения, правильна аргументация очень важна. Она нужна для того, чтобы переговоры о повышении вознаграждения имели успех (в идеале — win-win). Не обязательно брать на себя дополнительную работу (возможно просто изменилась конъюнктура рынка, и сотрудник внезапно стал стоить дороже), но важно, чтобы обе стороны взаимодействия остались (или считали себя) в плюсе. К примеру — работник добился пересмотра вознаграждения, работодатель — рад сохранить ценного сотрудника и его лояльности (не свалил где больше платят без предупреждения, как бывает часто, а обсудил ситуацию с работодателем)
На мой взгляд, эти правила прагматичны, объективны и честны, без воды про «мы строим светлое будущее», «работать в нашей компании — большая честь», и без перегибов в чью либо сторону «для вас честь нанять сотрудника вроде меня».
SkillsWiki Автор
01.07.2015 22:14Вопрос многогранный. Мотивация сотрудника — это не какой-то менеджерский фокус-покус, который по волшебству делает человека мотивированным. Мотивация конкретного человека на конкретном месте складывается из его внутренних и внешних факторов.
Например, есть категория людей, которым ничего не надо, лишь бы их не трогали. Менеджер может хоть на ушах плясать, ничего не получится.
И наоборот, человек может очень хорошо понимать, что он хочет и как этого достичь, но от этого ещё более явно видеть, что конкретно ТУТ ему ничего не светит. Получается, что очень мотивированный внутренне человек будет в конкретных обстоятельствах демотивирован и уйдёт.
И правильно сделает.
SkillsWiki Автор
01.07.2015 22:10Возможно я недостаточно хорошо это описал, но заход с «интересными предложениями» подразумевался именно в контексте продвижения собственных интересов сотрудника. Т.е. не просто «дайте мне тимлида!», а «дайте мне тимлида для решения вот такой проблемы вот таким методом».
Я ни в коем случае не предлагаю молча батрачить на компанию в тихой надежде, что заметят и оценят. Наоборот, следует регулярно общаться с руководством о своей карьере и перспективах в компании.
senpay
Спасибо за хорошую статью!
— называется синергия, поправьте, если не прав.Небольшая правка — насколько я помню теорию систем,
EvilArcher
Синергетический эффект — это когда целое больше суммы его частей. Наверное, можно привести примеры ситуаций, когда эти понятия будут тождественны, но это не одно и тоже.
senpay
спс, спецом освежил свои знания, действительно перепутал понятия
SkillsWiki Автор
Очень близко, но всё же я имел в виду именно «эмерджентность»