Бывает, что решение не выполняется. Или выполняется так феерично, что лучше бы за задачу вообще никто не брался. Так случается в любой компании, и, конечно, так регулярно случается у нас. Задача была уменьшить количество таких ситуаций на важных проектах.
Почему всё может пойти через задницу? В первую очередь потому, что решение выработал человек, который не имел компетенции, полномочий или просто не был поддержан теми, кто будет это всё внедрять. То есть даже если решение трижды правильно — нужно, чтобы его правильность как минимум поняли исполнители.
Чаще случается, что не хватает каких-то кусков власти или ответственности. И мы тут на десятом году развития компании внезапно нашли работающую модель для того, чтобы понимать сразу, чего не хватает. То есть так же лажать, но чуть реже.
Фактор кирпича
Значит, мы сгоняли к деду Ицхаку Адизесу. У него есть целый университет управления. Надо сказать, что это был уже не первый университет управления, который мы встречали, но именно там нам дали и теорию, и практические инструменты. Потому что хватит делать всё на коленке, есть научная организация труда, и Адизес — пророк её. Учитывая зашкаливающий уровень пафоса, всё это реально отдавало религией, но, как оказалось — работает. По крайней мере, в сравнении с тем, что у нас было.
Итак, в теории нам нужна штука, которая называется CAPI — это собранные в одну кучку власть, полномочия и авторитет. В малом и (как у нас уже) среднем бизнесе этот капи обычно есть у учредителя. В смысле, он может творить, что хочет, на потребу своей чёрной душе. И обижаться смысла нет: это же его бабки, и даже если он не учёл чьё-то мнение, пускай транжирит и развлекается. Всё, что он решает, всегда железно обосновано хотя бы этим фактом. Учредитель не может быть неправ в силу особенностей организма.
А дальше появляется две проблемы:
- Во-первых, когда решение спускается на уровень ниже, начинаются споры. Да, в рамках подразделения руководитель подразделения может делать, что хочет. Но при проекте, который затрагивает две команды — начинаются тёрки. И тут нет того, кто может вынести окончательное решение…
- … поэтому все бегают через верх со всеми более-менее значимыми вопросами. То есть инфраструктура принятия решений получает архитектуру «колесо и спицы» с незаменимым центральным хабом.
Он же точка отказа. Он же «автобусный» (в нашем случае, «мотоциклетный») фактор. В российской практике это называется «фактор кирпича» — определяется он тем, какому количеству людей в компании надо сбросить кирпич на голову, чтобы оная компания не смогла продолжить существование.
В модели «все бегают через верх» достаточно одного такого кирпича.
Второй вопрос связан с повторяющимися процессами. Есть два способа не делать тупую повторяющуюся работу:
- Написать скрипт и потом его тупым и повторяющимся образом поддерживать.
- Или перепоручить эту работу кому-то, кто способен её сделать, и при этом его время стоит меньше всего.
Скрипт часто стоит дорого, поскольку дорого стоит время людей, которые его пишут. Кроме того, есть много неповторяющихся или неалгоритмизируемых задач, для которых нужен человек. Его надо выбрать.
Именно так выглядит матмодель принятия решения. Поэтично она звучит «решение принимается как можно ближе к клиенту». В терминах экономики — при минимальной стоимости времени участников. Таких участников, у которых есть минимально достаточные власть, полномочия и компетенции решить задачу.
С теорией определились. Осталось нарисовать сову!
Процедура выбора выглядит так.
Предположим, появилась задача по тому, что надо сделать листовку для выставки. Идём к самому главному — учредителю. Говорим: ты будешь делать листовку или делегируешь? Он — вы чего, упоролись? Конечно, делегирую, у меня вот гендир дистрибуции в управлении. Спрашиваем его: будешь сам или делегируешь? Он — конечно, делегирую, вот у меня руководитель корпоративного подразделения Аня в подчинении. Аня делегирует на руководителя команды дизайна Любу. Люба делегирует эту задачу верстальщику. Верстальщик: мне делегировать некому, поэтому я буду делать. Я всё, что хотите могу сделать, только дайте техзадание, фотографии и поесть.
То есть человек нашёлся. Человеку надо три компонента, которые он не может произвести сам. По каждому из них снова запускаем ту же механику выбора. Идём к учредителю: ты будешь делать ТЗ? И так далее.
В итоге выясняется, что сделать листовку может тёплая компания из верстальщика, менеджера корпоративного отдела, пиарщика и фотографа. Обратите внимание, в этом примере нигде нет руководителя, который утверждает эту листовку. Потому что раз он решил делегировать свой кусок работы подчинённому, то доверяет результату.
Это довольно необычный момент. Оказалось, что мы ещё и неправильно делегировали. Точнее, не было методологии, и всё делалось интуитивно, а потом расшаталось. Когда ты поручаешь кому-то кусок работы, то даёшь две вещи:
- Полномочия
- Ответственность
Полномочия — это когда человек имеет право принять решение. Ответственность — это когда он полностью отвечает за результат этого решения.
То есть какой бы результат вам ни принёс подчинённый, вы с ним заранее согласны. Иначе это не делегирование, а совместная работа. Я не говорю, что это плохо — просто это немного другое. И в нашей цепочке «кто будет делать листовку» появился бы не ваш подчинённый, а вы лично. И отвечали бы вы лично (хотя всё рано за действия подчинённого отвечаете вы как руководитель).
Когда вы даёте кому-то полномочия, то должны давать не только возможность говорить «нет», но и «да». Точнее, сначала можно делегировать только «нет», но потом, когда человек справляется с работой — давать и право на «да».
Если перестраховаться, получится человек, который знает, почему и когда надо отказать в проекте, но не знает, за какой нужно цепляться и делать. Потому что страшно. У нас в культуре всегда было право «да» и право на ошибку, но мы передавали это устно, и вот в какой-то момент что-то пошло не так. У меня даже в книге глава есть про испорченный телефон — "«Не “Идите в ж…”, а “Добро пожаловать”» – как информация искажается при передаче". Её очень любят цитировать журналисты, их это слово приятно греет. Вот у нас тоже задумывалось «добро пожаловать», но в ряде случаев получилось другое.
Вахтёр на входе в здание боится впускать лишних людей: его не хвалят за правильно пропущенных, но ругают за прошедших. Пример — инцидент с охраной во Внуково, которые не пустили скорую к умирающему мужчине за линию.
Право «нет» всегда понятное. Право на «да» сложнее. Это как юрист, который говорит не почему это сделать нельзя, а как это сделать правильно, и сколько стоит эта услуга из меню развлечений административного кодекса.
Так вот, если вы делегируете человеку принимать решение, то это должно быть любое решение. Включая очень страшные положительные. Это полномочия.
Ещё нужны власть и компетентность
Первый из оставшихся компонентов — власть. Власть от полномочий отличается тем, что полномочия — это право что-то делать или не делать, а власть — это возможность убеждаться, что результат будет сделан.
То есть когда ты обращаешься к человеку с задачей, а он почему-то тебе не отказывает и делает её хорошо. Мы называем это системой двух морковок — спереди и сзади. Например, если контрагент сдал проект за неделю до дедлайна — премия. Если позже дедлайна — неполная оплата. Кстати, отлично работает для ремонта-инженерки и сайтов.
Часть власти — это право наказывать и поощрять за результаты. Вторая часть власти — возможность убедить человека помогать без задействования других рычагов, то есть авторитет.
Когда люди объединяются в проектную команду, у них есть формальный руководитель. Он несёт ответственность за результат. Чтобы он стал фактическим руководителем, ему нужна фактическая власть. Для этого он должен быть достаточно убедительным, или же иметь для всех премию и дебафф за выполнение или срыв проекта. Или же оказать поддержку им. Или же придумать что-то ещё.
Авторитет гораздо эффективнее материальных стимулов (ведь в компании все хотят примерно одного), поэтому нужна процедура договаривания с проектной группой. Про неё отдельно позже. Результат — проектная группа вырабатывает общее решение и назначает диктатором по внедрению руководителя проекта.
Следующая важная вещь — компетентность. То есть знания для принятия решения. Например, вот задача: все ли игры мы открываем в магазине в принципе? А открываем после того, как клиент прямо попросит — или просто во время процесса объяснения?
С моей точки зрения — открываем все, то есть каждый артикул в магазине должен быть открытым (читай — если в магазине 800 SKU, то будет примерно 700 единиц брака-уценки). Я могу принять такое решение сам, но тогда продавцы упрутся и не будут открывать игры сами, когда это нужно. И закупщик будет на меня злиться. Поэтому вот что я должен сделать: найти опытного старшего точки, чтобы получить взгляд из магазина. Найти закупщика. Найти ещё кого-то, кто может дополнить решение информацией. А потом использовать механику демократуры.
Демократура — это тоталитарная демократия. Бизнес-термин несколько отличается от политического. Решения принимаются демократически одним человеком в дисперсионной структуре, а потом исполняются тоталитарно в иерархической. До принятия решения есть процедура, где мнение каждого учитывается и вносится в решение. Или же этому человеку внятно объясняется, почему так делать не надо.
Как можно принять решение демократически одним человеком? О, это тоже прекрасное изобретение научной организации труда. Мне очень нравится пример одного строителя, который решил уволить своего сотрудника за то, что тот появился на проходной пьяный. За провинившегося вступилась вся бригада — все хотели, чтобы начальник его «отмазал» и не применял ТК. Тогда он задал простой вопрос:
— Нужны двое, кто за него поручится. Придёт пьяный ещё раз — лишу премии.
Как это ни странно, тут же бригада из стадии «начальник олень» перешла к стадии конструктива. И поняла, что он напьётся, и очень быстро. И надо решать сейчас.
Руководитель — диктатор. Но голоса всех могли бы переломить сюжет ситуации.
Промежуточный итог
С теорией пока всё. Мы научились выделять группы людей, которые могут по отдельному проекту не бегать через верх, а договариваться между собой. Осталось посадить их за стол и убедиться, что они друг друга не поубивают. Для этого нужен уже практический инструмент реализации этих CAPI-команд.
Сама эта история позволяет запускать маленькие проектные группы между отделами и подразделениями. И даёт возможность каждому повлиять на решение. А это чертовски важно, когда компания становится большой и продолжает расти.
Комментарии (71)
WizardryIB
23.07.2018 16:21В бытность проекта по запуску первого лунохода на Луну подразделения под управлением Королева С.П. решали вопрос о составе почвы на спутнике Земли. Из-за возникших споров проект никак не мог стартовать. Одни были убеждены в том, что почва на Луне состоит из космической пыли и поэтому необходима соответствующая конструкция и форма колес. Другие настаивали на каменистости спутника и убеждали всех в альтернативном решении вопроса.
В один из дней, когда все пришли на работу, на стене компании был прибит лист со следующей формулировкой: «Луну считать твердой. (с) Королев С.П.»
Споры были прекращены и проект успешно стартовал, завершившись запуском лунохода. Как потом выяснилось, почва и правда была каменистой, но главный вывод в том, что при принятии парадигмы удалось сдвинуть проект с мертвой точки.
Ваша «Демократура» не что иное, как прерогатива руководителя вводить новые парадигмы управления. Я правильно понял?Milfgard Автор
23.07.2018 16:26Демократура не наша, сами пока ощупываем. Это, повторюсь, две структуры: дисперсия управления на принятие решения и иерархия на его исполнение. Первое помогает всех услышать (собрать власть, полномочия и компетенции), второе — использовать механики бизнеса для того, чтобы получить результат. Можно делать и иначе, главное — чтобы результат был. Пока такая механика показывает себя лучше более привычных моделей. Но я не исключаю, что мы что-то не знаем или не умеем.
WizardryIB
23.07.2018 16:32В дополнение, несколько парадигм, которые мне помогали:
1. Постановка задачи предполагает наличие базовых компетенций.
Требование для сотрудника – определить, что цель установлена именно ему и перенаправление профессиональных вопросов его уровня компетенций обратно на уровень руководства «не приветствуется».
Требование для руководителя – необходимо учитывать наличие базовых компетенций у сотрудника при постанове цели.
2. При возникновении отклонения следует незамедлительное извещение инициатору запроса.
Требование для сотрудника – при возникновении отклонения необходимо предотвратить задержку принятия корректирующих действий руководителем.
Требование для руководителя – при возникновении отклонения требуется минимизировать время для корректировки декомпозиции выполнения или для постановки новой задачи.
3. Увеличение сущностей при решении задачи запрещено.
Минимизация не нужных действий сотрудника.Milfgard Автор
23.07.2018 16:36У нас это чуть короче:
1. «Непонятно — спроси. Промолчал — принял задачу».
2. «Видишь косяк — скажи. За ошибки не наказываем.»
А про третье я не понял, о чём речь. Можно пример?
Makc_K
23.07.2018 17:06Это Александр Фридман. Но у него 7 парадигм:
1) Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы. Само-собой это накладывает обязательное наличие требуемой компетенции у сотрудника.
2) Полученное задание должно быть выполнено на 100%. Т.е. любое задание должно иметь чёткий критерий завершённости. Соответственно, пока он не выполняется — задание считается незавершённым.
3) О препятствиях для 100% выполнения задачи необходимо незамедлительно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. Тут всё просто. Не скролить котиков, ожидая, что руководитель сам догадается, что у тебя с выполнением проблема и волшебным образом её решит.
4) Предложение по решению проблемы предпочтительней информации о её появлении. Тоже вроде всё просто. Подразумевается (зачастую), что исполнитель — эксперт, понимает что пошло не так и как это беду можно быстро разрулить.
5) Расширенное толкование полученного задания не допускается. Не надо, мол, додумывать за руководителя что он имел в виду. Тут-же можно вспомнить принцип «Бритвы Оккама» — не плодить лишних сущностей.
6) Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования.
7) Факты и аргументация предпочтительней мнения. Частично пересекается с 1 и 6. Фразы типа «Мне кажется — не взлетит. По этому делать не надо» — не то, что хочется слышать в ответ на постановку задачи. Считаешь, что не взлетит — обоснуй, подтвердив фактами.sotnikdv
24.07.2018 01:47О, надо же, не читал, но
осуждпришел к тем же принципам.
1. Я не хочу слышать о проблемах в постановке задачи во время выполнения. Весь анализ нужно сделать перед тем, как берешь на себя коммитмент. Если это unpredictable — бывает. Если это было очевидно из изначального задания, это фейл
2. Acceptance Criteria — необходимый элемент для старта задачи. Нет их — задача не должна быть начата
3. Чем раньше прилетает уведомление о проблеме, тем проще ее решить, больше пространства для маневра. Если проблема не решается за Х часов\дней — обязан уведомить.
4. «Не приходи с проблемой, приходи с вариантами решения»
5. «Не стоит плодить лишних сущностей. Максимум, если это до 5-10% времени, сделать возможность расширяемости, если есть основания»
6. Анализ задачи и ее оценка превращается с коммитмент. Нарушил сроки или scope — нарушил commitment.
7. «Критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай»Makc_K
24.07.2018 09:10Принципы на самом деле лежат на поверхности. Проблема в людях, которым гораздо комфортнее не задумываться о том, что они делают. Наверняка каждый здесь присутствующий может на вскидку назвать десяток ситуаций, когда сотрудники наглухо игнорировали здравый смысл и нарушали вышеперечисленные парадигмы (и даже не важно знали о них или нет).
max1gu
24.07.2018 13:54+5«Критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай» — вот он, первый шаг к сокрытию любых возникающих проблем и тотального пофигизма сотрудников.
Эта фраза обычно используется для затыкания ртов и корпоративного троеборья по подсиживанию.
Потому что если возникает проблема, то есть варианты:
— если нашедший проблему не знает её решения, то о проблеме лучше не говорить — будешь послан.
— если о проблеме сказала и намечается виноватый, то он (виноватый) произвносит «критикуешь — предлагай», а пока предложить нечего, продолжается внедряться неправильное решение.
Отсюда вывод: при такой схемеработы увидел косяк, проверь — видел ли его кто-то ещё. Если не видел, то пусть все будет как естьJobberNet
24.07.2018 14:50«Критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай» — вот он, первый шаг к сокрытию любых возникающих проблем и тотального пофигизма сотрудников.
Эта фраза обычно используется для затыкания ртов...
Решение, которое побоялись критиковать ещё и может привести к ещё большим проблемам, которые были до того как это решение стали внедрять.TerraV
24.07.2018 14:56В подавляющем большинстве случаев проблемы сотрудников и проблемы компании вещи не связанные. Среди сотрудников бытует мнение что за такую зарплату они не просто не должны работать, но даже немного вредить. Среди руководства — что сотрудники это заменяемые буратины. Понятно что в случае серьезных проблем может появиться и задержка по зарплате, но давайте будем честными. Те люди кого можно развести на задержку по зарплате и без того в ужасном положении. И их точно не волнует как идут дела в фирме, для них «хуже уже не будет».
GeekberryFinn
24.07.2018 17:29для них «хуже уже не будет»
Хуже сделать легко — просто добавив в работу лишнего гимороя, и привязав весь этот гиморой к KPI.Milfgard Автор
24.07.2018 20:34sotnikdv
25.07.2018 03:19А смысл? Я просто завязывал премии и продвижение по карьере на то, что ты делал сверх просто «работал работу». Положительная обратная связь.
Поэтому у работника есть выбор, замести проблему под ковер и остаться при своих или вписаться на сверхриск и получить сверхприбыль.
А что бы отсеять мудаков, которые любят умничать на ровном месте и вписывать посторонних людей типа «я придумал, как решить проблему, а вы делайте», ради забрать себе кредиты и сбросить на них риски (классическая корпоративная игра), то «критикуешь — предлагай, предлагаешь — делай».
Ну классика же.
Жаль в крупных корпорациях наступает процесс разложения процессов
sotnikdv
25.07.2018 03:12Отсюда вывод: при такой схемеработы увидел косяк, проверь — видел ли его кто-то ещё. Если не видел, то пусть все будет как есть
Ну если все строить без ума, то да.
При наличии только отрицательной обратной связи — несомненно.
При наличии также положительной обратной связи получается очень здравая система, когда мнение высказывают только по делу и готовы в реализацию этого мнения вписаться.
В правильной системе если ты просто работу работал, получишь обычную индексацию зарплаты. Рост зарплаты и позиции получают те, кто косяк не не заметал под ковер, а довел дело от поднятия вопроса до решения.
sotnikdv
24.07.2018 01:42+2Я в своей небольшой команде (12-15 человек очень толковых инженеров) решал это следующим образом:
1. У нас демократия при принятии решения до определенного момента, все учавствуют в обсуждении
2. Финальное слов за мной, т.к. я несу ответственность за результат и это позволяет мне разрешать споры, если мы попали в тупик больше чем на Х часов (один в один как с Королевым)
3. Финализированные и принятые решения исполняются на диктаторских принципах, т.е. жестко контролируется. Если нужно изменить процесс — стартуем обсуждение. Если нужно прямо сейчас сделать исключение — я его устно визирую
Что-бы у людей не было ощущения, что они винтики, под моим контролем каждый становился на мое место, после начального обучения и выполнял мою роль определенное время. Так я получил около 12 менеджеров.
На что я напоролся при масштабировании схемы:
— люди хотят получить права и ответственность
— схема не масштабируется за пределы 12-15 человек.
Как решал:
— разбиение на подгруппы, т.е. началась иерархия
— лид группы получает право управления и ответственность
— «вассал моего вассала — не мой вассал». Я могу помочь лиду, но не делаю за него его работу. У него право принятия решений, он может поощрять и наказывать членов команды.
Наверное классика, ничего нового я не сказал. Стандартная инженерная иерархия, построенная правильноMilfgard Автор
24.07.2018 04:08Только группы обычно в два раза меньше. За чёткие формулировки спасибо. Вы бы написали про это в деталях пост, тут конкретика важнее теории.
bkar
23.07.2018 18:56+1В бытность проекта по запуску первого лунохода на Луну подразделения под управлением Королева С.П. решали вопрос о составе почвы на спутнике Земли. Из-за возникших споров проект никак не мог стартовать.
Очень распространённая перепутка. Слово-то Луноход у всех на слуху.
1. На самом деле, какая почва на Луне, было уже известно после мягкой посадки Луны-9 (3 февраля 1966г).
2. Эскиз Лунохода был утверждён осенью 1966, а Королёв умер ещё в январе 1966.
3. То есть байка о «Луна твёрдая – Королёв» может относиться только к первым спускаемым аппаратам.
4. Но и тут… Вопрос, какая она на ощупь, юбка бабушки-Луны?, был уже поставлен академиком Келдышем. И сильно заранее. Первые деньги на это выделили ещё до того, как Спутник-1 полетел. Не один год длились теоретические изыскания, ставились эксперименты на их основе, выдвигались новые теории, пока спец группа при Академии Наук СССР не признала теорию Шаронова и Сытинской наиболее достоверной. Однако умер Шаронов ещё в 1964 году!
5. То есть, к тому времени, когда началось проектирование спускаемого аппарата на Луну, в СССР уже было устоявшееся официальное научное мнение, какая у Луны поверхность. Отвечать бы, в случае чего, пришлось не Королёву.
6. Но тут всплывают два новых момента. а) Знание «какая поверхность у Луны?» засекретили, как только поняли её критическую важность. Причём, поскольку теория Шаронова была уже опубликована, нагнали пурги, чтобы запутать вероятного противника. б) Человек, лишённой мировой и даже всесоюзной славы, на пике карьеры очень ревниво относился к любой возможности показать свою значимость. Хотя и раньше – слово скромность, это не к Королёву.
Я вижу эту историю так: сначала Королёв вызвал пустые споры. А может как раз и не пустые. Воображалка лучше работала, пока было меньше ограничений. Потом, доведя конфликт среди подчинённых до пика, Королёв очень красиво конвертировал имеющююся него эксклюзивную информацию в упрочнение своей власти. Разумеется, великие люди великие дела делаются не за глаза, никто по ночам тайно листики не приколачивал.
Эта история – очень хороший пример проявления управленческого мастерства. Хотя, если принимать во внимание больше фактов, выводы вытекают несколько иные. Вопрос о том, «как сдвинуть с мёртвой точки?», и близко не стоял.
Вот, кстати, и тот самый бюрократический отвердитель Луны:
ic.pics.livejournal.com/maysuryan/46825033/767769/767769_800.jpg
Почти всегда, как начинаешь углубляется в какой-то вопрос, яркая героическая история предстаёт как солянка из:
скучного изложения упорного, хоть и не вполне удачного планирования,
компромисса между людскими пороками,
и, конечно, причудливой игры случайностей.
vconst
23.07.2018 17:05+1какой бы результат вам ни принёс подчинённый, вы с ним заранее согласны. Иначе это не делегирование, а совместная работа
Только это мало где работает. Например — дизайн в России делают менеджеры. Не потому что они специалисты в дизайне, а потому что им скучно и они некомпетентны.
Как это выглядит:
1. Креативное агентство подрядилось сделать дизайн для заказчика. Не просто три дизайнера и менеджер — крупное сетевое агентство, с десятками филиалов по всему миру, с сотнями человек в каждом отделении. Заказчик не местный производитель колбасы — огромная межнациональная корпорация по производству (к примеру) сигарет. Куча менеджеров с обеих сторон согласовала работы про проекту, обсудили бюджет и сроки, креативный директор поставил задачу, арт-директор, вместе с копирайтерами и групхедами сделали концепт проекта, набросали кейвижл, продумали механики, дали арт-директору задачу — разработать визуализацию, арт-директор отшлифовал идею в заданных рамках, дал дизайнерам задачу — адаптировать кейвижл под разные рекламные форматы для наружной, печатной и цифровой рекламы.
2. Менеджеры агентства нашли подрядчиков и отправили кейвижл с примерами адаптаций на согласование заказчику.
3. Заказчик начинает комментировать в стиле «давайте поиграемся со шрифтами». Арт-директор вносит комментарии клиента, отправляет менеджеру агентства, который тоже, на свой вкус дает свои комментарии, который арт-дректор тоже вносит. Потом дизайн снова приходит к заказчику, и пройдя через менеджера пониже (не с первой итерации) — попадает к менеджеру повыше. Который тоже начинает «а давайте желтенького гребанем!».
4. Повторить пункт 3.
И этот цикл может повторяться месяцами, тратя нервы и деньги.
Закономерный вопрос: «Какого члена, менеджеры, не имеющие художественного образования, не имеющие художественного вкуса, не понимающие современных трендов дизайна — лезут в не свое дело и заставляютпеределыватьуродовать дизайн до состояния „уборщица Марфа сделала красиво“? Ответ: „Потому что тут так принято ©“.
Мне довелось помогать с допечаткой одним интересным ребятам, которые открыли небольшое агентство и делали очень смелые, интересные вещи, при этом не были связаны международными десятилетними контрактами и работали в свое удовольствие. Как только начиналось вот это „давайте поиграем шрифтами“ — они задавали клиенту вопрос в лоб: „Ты профессиональный дизайнер? Нет. Ты платишь нам кучу денег, потому что мы в этом разбираемся намного лучше тебя. Так какого фига ты лезешь в нашу работу и мешаешься?“ Многие обижались. Но были и такие, кто понимал и переставал лезть в дизайн. Ведь если владелец Мерса полезет автослесарю под руку с советами, как лучше крутить этот болтик — он получит домкратом по балде и отползет в сторону. Ну, может и не домкратом, и не по балде — но механик все равно сделает как надо по регламенту, а не станет регулировать обороты двигателя по „подсказкам“ клиента.
Наболело, сорри…Milfgard Автор
23.07.2018 17:32+1Решение может быть таким. Надо понять, кто отвечает за макет. Если менеджер — то пусть творит, что хочет. Вышел за стартовый объём или ТЗ — платная доделка. Проблема обычно в этом. Если дизайнер хочет рулить — он готов делить финансовые риски того, что макет не решит задачу в критериях выручки от акции, например? Нет? Тогда надо аргументировать менеджеру, где тот не понимает, но слушать его.
У стоматолога — вы его не менеджерите, потому что не вы отвечаете за результат. В парикмахерской — обычно вы понимаете свою некомпетентность, но с вами обсуждается до проекта прототип или общая парадигма. Наверное, парикмахерская — это нечто, наиболее близкое к демократуре. Мастер учёл пожелания клиента, но сделал результат сам. Не понравится клиенту — клиент не придёт. Понравится клиенту, но сделает плохо — увидят другие клиенты со вкусом.Meklon
23.07.2018 17:39+1Парикмахерские — это вообще общение слепоглухонемого с художником. Могу только мычать и абстрактно описывать результат. Если меня слушать — то получится описание кособокой угрюмой личности с мохнатыми ладошками со стенда «Их разыскивает милиция». Поэтому я раз 5-6 давал им полную свободу творить любой треш, какой вздумается, только на налысо. Фоткал все итерации и теперь ТЗ отдаю в виде готовых фотографий.
Makc_K
23.07.2018 17:45+2Я выучил фразу «Модельная стрижка, виски прямые». Сел, произнёс, встал и на месяца полтора-два свободен.
balexa
24.07.2018 09:59Еще есть хороший вариант ходить несколько лет к одному парикмахеру, фразу «здравствуйте, мне как обычно» запомнить еще проще)
vlivyur
25.07.2018 12:42Я ограничивался только «Здравствуйте» и садился в кресло. Зато иногда можно было поспать в кресле, всё равно 40 минут пропадают. Но с тех пор так много раз переезжал, что каждый раз приходилось об'яснять. Но в последний раз наметилась положительная тенденция: «А, всё, я вас вспомнила».
drobzik
24.07.2018 16:58давал им полную свободу творить любой треш
Я так переходил от одной прически к другой — пару раз разрешил поэкспериментировать, а когда результат понравился — получил с мастера кодовую последовательность (под машинку длиной хх мм, с боков короче, прямые виски:)), описывающую результат, и, самое главное, понятную для (наверно) любого другого мастера. Во всяком случае, уже два раза мастера менял — фраза прокатывала:) И не надо фотографироваться:)
vconst
23.07.2018 17:45В крупной компании это не прокатывает. Бюджет утверждается на уровне высшего руководства, иногда самого высшего — в головном офисе. А «дизайном» занимаются менеджеры низшего и среднего звена, их никто не контролирует в этом процессе, они развлекаются в свое удовольствие — приятно чувствовать себя креативным чуваком, который лихо командует профессионалами. И если внутри компании, иногда, можно пойти к менеджеру и прямо ему сказать «чего ты лезешь в дизайн, ты нихрена в этом не понимаешь», иногда — опять же. То на стороне клиента — никакого контроля. И клиенту нельзя сказать «не будем с тобой работать», контракты заключаются на годы, порой — на десятки лет. Клиент тоже не может просто взять и уйти. Болото еще то…
JobberNet
24.07.2018 09:37. Как только начиналось вот это „давайте поиграем шрифтами“ — они задавали клиенту вопрос в лоб: „Ты профессиональный дизайнер? Нет. Ты платишь нам кучу денег, потому что мы в этом разбираемся намного лучше тебя. Так какого фига ты лезешь в нашу работу и мешаешься?“
«Я художник, я так вижу» ©
Клиент вообще-то платит деньги не за «квадрат Малевича», а за то что понравится лично ему.
Представьте, что вы пришли в ресторан, а вам предложили совсем не то, что вы хотите, а на ваши вопросы ответили „Ты профессиональный повар? Нет. Ты платишь нам кучу денег, потому что мы в этом разбираемся намного лучше тебя. Так какого фига ты лезешь в нашу работу и мешаешься?“ lol
Проблемы идут о того, что клиент — обычно не один человек, а несколько менеджеров — вкусы которых могут ОЧЕНЬ не совпадать. И тут получается результат как в басне слон-художник:
Слон-живописец написал пейзаж,
Иными словами на десяток менеджеров заказчика угодить — не возможно. Должен быть один главный — вроде генерального директора с которым согласятся все остальные, чьё желание и нужно выполнить.
Но раньше, чем послать его на вернисаж,
Он пригласил друзей взглянуть на полотно:
Что, если вдруг не удалось оно?
Вниманием гостей художник наш польщен!
Какую критику сейчас услышит он?
Не будет ли жесток звериный суд?
Низвергнут? Или вознесут?
Ценители пришли. Картину Слон открыл,
Кто дальше встал, кто подошел поближе.
«Ну, что же,- начал Крокодил,-
Пейзаж хорош! Но Нила я не вижу...»
«Что Нила нет, в том нет большой беды!-
Сказал Тюлень.- Но где снега? Где льды?»
«Позвольте!- удивился Крот.-
Есть кое-что важней, чем лед!
Забыл художник огород».
«Хрю-хрю,- заметила Свинья,-
Картина удалась, друзья!
Но с точки зренья нас, Свиней,
Должны быть желуди на ней».
Все пожеланья принял Слон.
Опять за краски взялся он
И всем друзьям по мере сил
Слоновьей кистью угодил,
Изобразив снега, и лед,
И Нил, и дуб, и огород,
И даже мед!
(На случай, если вдруг Медведь
Придет картину посмотреть...)
Картина у Слона готова,
Друзей созвал художник снова.
Взглянули гости на пейзаж
И прошептали: «Ералаш!»vconst
24.07.2018 11:26Ничего подобного. Заказчик хочет получить дизайн, который будет продавать. Если при этом он вмешивается в работу дизайнера — значит он думает, будто разбирается в этом лучше, чем профи, которым он заплатил. А это практически всегда — не так. Он не художник, он менеджер. Задача дизайнера не угодить паршивому художественному вкусу даказчика — а сделать хороший дизайн. Задача заказчика — не мешать дизайнеру работать. Если все сводится к тому, что менеджеры лезут не в свое дело — то дизайн получается паршивый, сайт с кривой навигацией, устаревший на десять лет и неудобный. Зато заказчик удовлетворил свои художественные амбиции.
Kriminalist
24.07.2018 17:06У Хайнлайна есть замечательный рассказ про дизайнера, который лучше заказчика знает, что тому нужно — «Дом, который построил Тил».
Lennonenko
24.07.2018 13:08Клиент вообще-то платит деньги не за «квадрат Малевича», а за то что понравится лично ему
проблема в том, что клиент, как правило, не знает, что ему понравится, а что нет, потому что не разбирается
rjhdby
23.07.2018 17:45— Нужны двое, кто за него поручится. Придёт пьяный ещё раз — лишу премии.
Вот бывают такие притчи/фразы/истории, которые прочитаешь и в голове что-то перещелкнуло и взгляд на жизнь поменялся.
bkar
23.07.2018 17:47-2Демократура — это тоталитарная демократия.
Обрубочек некогда обсосанного до косточек демократического централизма?
В котором была прошита ещё и положительная обратная связь.
datacompboy
23.07.2018 22:13+2Вроде еще есть боянистый лакмус делегации:
Низкий допустим только со студентами и временными. В идеале — высокий повсеместно.sotnikdv
24.07.2018 01:52Где ж его такой идеальный мир найти-то? Сейчас почти везде принцип Питера и чайка-менеджмент с микроменеджментом.
JuniorIL
24.07.2018 10:19В моей практике это обычно работает проще: человека с навыками, которому можно делегировать нет и не будет в обозримом будущем. Поэтому давай делай сам, на тебя вся надежда.
datacompboy
24.07.2018 10:30Это просто означает что ты внизу делегационной иерархии. Нету? Ищи. Не существует? Учи. Не умеешь? Уйди :D
JuniorIL
24.07.2018 14:26-1Нет, это просто порочный круг нищеты. Я был в этом проекте с самого начала и теперь тушу все пожары, потому что с лабораторного статапа это стал стартап который тестируют клиенты. У меня нету людей, с которыми я могу поделиться ответственностью потому что их надо искать и учить, а время на это нету (я же тушу пожары). Вот и страдаю, работаю до ночи, а уйти не могу, ибо во первых платят сильно хорошо, полная удаленка и самое главное — не могу подвести владельца фирмы.
Germanjon
24.07.2018 11:11+1Друзья сталкивались с похожими вопросами, частично смогли решить внедрением методологии «каждая задача является проектом». В каждой задаче, где участвует более одного юнита — формируется группа реализация проекта и выстраивается иерархия. В особо крупных проектах формируется RACI-матрица. К сожалению, народ жутко не любит бюрократию.
У нас в проектах часто возникала проблема «Менеджер vs исполнитель»: существует прослойка людей, которая не хочет брать на себя ответственность, а только необоснованно «умничает» вместо выполнения работ, чем вносит разлад в настроения рабочей группы. Если такой специалист близок к незаменимому — способов решения конфликта ничтожно мало.Am0ralist
24.07.2018 11:57У нас в проектах часто возникала проблема «Менеджер vs исполнитель»: существует прослойка людей, которая не хочет брать на себя ответственность, а только необоснованно «умничает» вместо выполнения работ, чем вносит разлад в настроения рабочей группы. Если такой специалист близок к незаменимому — способов решения конфликта ничтожно мало.
Надо только различать с случаями, когда этой прослойке не дают вначале никаких полномочий, чтоб потом с них требовать ответственности. А под «умничают» все понимают позицию «а давайте сразу делать вот так, а не через четыре-пять итераций попыток решения вашим путем прийти к моему же варианту».
Человек, который занимал какое-то время должность незаменимого специалиста без полномочий…Germanjon
24.07.2018 15:56Есть разные виды «умничанья». К сожалению, часто встречаются виды «мануалов не читал, стандартов и рекомендаций не знаю, делаю как хочу»
Am0ralist
24.07.2018 16:07Ну я про обратный случай. Когда начальство «мануалов не читало, стандартов и рекомендаций не знает, делай как мы хотим». А ты оказываешься умник)
Am0ralist
24.07.2018 11:44Почему-то читая под конец статью в голове всплыло классическое:
Анк-Морпорк, наигравшись со множеством различных форм управления, остановился на форме демократии, известной как «Один человек, Один голос». Тем самым Человеком был патриций; ему же принадлежал единственный Голос.
Вот сколько раз натыкался на руководителей, которые практиковали только такой способ руководства и плевали на твои компетенции и знания, ибо они ж начальники и знают всё лучше всех… Поэтому и денег на новую железку не дадим, пока все не упадет (а упадет оно однозначно, просто неизвестно когда), и делать надо так, потом переделывать, потом еще раз переделывать, и лишь потом сделают, как ты говорил сначала…
Вот как в этом случае снизов доводить, а?WizardryIB
24.07.2018 11:59Предлагайте решение обозначенных проблем в соответствии с приоритетами руководства.
Am0ralist
24.07.2018 12:30+1Приоритет руководства: не тратить деньги на такую ерунду, как дополнительные жесткие диски для бекапов, ведь до сих пор не ломались…
WizardryIB
24.07.2018 12:38Значит предложите хранить бэкап на компьютере руководителя. И, учитывая содержание в нём конфиденциальной информации, перенесите его рабочее место в серверную или ещё куда подальше и позащищённее. Надеюсь, что на наличие бэкапа он, в принципе, согласен?
Am0ralist
24.07.2018 12:48В конкретно том случае, компьютера у него не было на тот момент.
Надеюсь, что на наличие бэкапа он, в принципе, согласен?
Его даже не смутило, что я предлагал данные проверок клиентов за десяток лет дублировать. Поэтому он был согласен исключительно «в принципе».
После этого я произнес волшебные слова «хусим» и нашел другую работу, а еще через несколько месяцев во время грозы диск с данными сказал «всем пока», но не могу сказать во сколько такая экономия им обошлась в итоге…
balexa
24.07.2018 13:31Если это собственник, то он имеет полное право игнорировать ваши советы, тратить деньги как он хочет, поскольку рискует своими деньгами. Если руководитель — то именно он несет ответственность перед собственником, так что это тоже его дело, по сути. Все что вы можете — донести до него информацию, что вы не можете гарантировать сохранность информации.
Возможно человек не понимает зачем ему надо выкладывать почти стоимость средней машины за железку, когда все и так работает без нее. Не потому что он тупой, скорее всего это не так, а потому что он действительно не понимает. Или он понимает, что информация стоит дешевле чем покупка новой железки. Или он все понимает, но денег нет, вообще.
Вы сами зайдите например к стоматологу, он вам столько насчитает. И он не обманывает, вам действительно скорее всего будет точно не вредно сделать это все сейчас, потому что потом лишитесь зуба (а лишитесь однозначно, просто неизвестно когда). Но вы ведь не будете сразу же все бросать и заниматься лечением загрязнений, всех кариозных пятен, заболеваний десен и выравнивать зубы. Хотя вы прекрасно понимаете ведь, что это ваше здоровье и так далее. А к стоматологу пойдете когда заболит (ну не лично вы, а многие ведь так делают).
Поставьте себя на место стоматолога, и спросите, почему пациент не готов прямо сейчас делать полную диагностику, лечение, отбеливание и профилактику одним пакетом.Am0ralist
24.07.2018 13:59Возможно человек не понимает зачем ему надо выкладывать почти стоимость средней машины за железку
Конкретно тогда вопрос был в паре HDD по 3к, то есть цене недельной заправки его вольво…
Не потому что он тупой, скорее всего это не так, а потому что он действительно не понимает. Или он понимает, что информация стоит дешевле чем покупка новой железки. Или он все понимает, но денег нет, вообще.
Но тогда зачем людям специалист в фирме? )balexa
25.07.2018 09:52Конкретно тогда вопрос был в паре HDD по 3к, то есть цене недельной заправки его вольво…
Фигасебе. Вы прямо так и сказали? Конкретно если бы мне так сказал человек, пытающийся что-то продать даже полезное мне (например стоматолог, предложивший убрать налет) я бы очень удивился и предложил бы ему не считать мои деньги.
Но тогда зачем людям специалист в фирме? )
Вопрос аналогичен «зачем вам тогда стоматолог».
Для того, чтобы давать советы, рассказывать для чего это нужно, чем грозит невыполнение, ну и делать то, за что этому специалисту платят.
А уж что важнее — заправить мое авто на неделю, или последовать совету, я решу как-нибудь сам.Am0ralist
25.07.2018 10:34Фигасебе. Вы прямо так и сказали?
Что они стоят про 3к? Да. А сравнение с машиной было исключительно вам для понимания про пункт «но денег нет, вообще» в данном ИП. Я ж не идиот, всё-таки.
Кстати, там же было и уточнение в денежном выражении о стоимости восстановлении данных в случае чего и что мне банально некуда пихать эти данные. Подозреваю, что в итоге либо на данные был положен болт, либо восстановление обошлось на порядок дороже.
Для того, чтобы давать советы, рассказывать для чего это нужно, чем грозит невыполнение, ну и делать то, за что этому специалисту платят.
Точнее не делать. Просто после этого в другой компании было примерно так же, пока рейд не слетел нам не дали денег на резервный сервак и на по для некоторых бекапов (ибо бекапами 1с вообще-то по обязанностям должен был заниматься «программист 1С», а не мы).
Извиняюсь, но если специалисту не давать средств на его расписанные докладные, он выполнять свои обязанности не сможет просто физически, а значит его ЗП по сути — это бессмысленная трата денег.
По вашей аналогии, так как она слишком далека от истины, а вы на нее так упираете: вы платить зп стоматологу ежемесячно, но отказываетесь давать деньги ему на расходные материалы, без которых он просто физически не может обеспечить лечение ваших зубов.balexa
25.07.2018 11:11+2Нет, моя аналогия такова. Я прихожу к стоматологу, он говорит — за 3к я вам уберу налет, а иначе есть шанс, что у вас потом кариес начнется, лечение будет гораздо дороже.
Я говорю — спасибо, плачу за консультацию, и ухожу. А стоматолог идет на свой аналог хабра и рассказывает, какие тупые у него пациенты и плевали на его компетенцию и знания.
Я к чему это все. Если у вас возникает такое регулярно на всех работах, возможно дело не в начальстве.Am0ralist
25.07.2018 13:02-1Если у вас возникает такое регулярно на всех работах, возможно дело не в начальстве.
А где я написал это? Нет такого? Тогда это переход на личности, если что.
Нет, моя аналогия такова.
И она не верна по причинам, что я не разовые работы пришел выполнять. Так что еще раз перечитайте мое уточнение вашей неверной аналогии.
mkv
25.07.2018 12:29Что они стоят про 3к?
Не имеет значение сколько это стоит. Решение о том нужно это или нет принимаете не вы. Ваша задача уведомить руководство о возможных проблемах.
он выполнять свои обязанности не сможет просто физически
Принятие решений не входит в обязанности специалиста.
его ЗП по сути — это бессмысленная трата денег.
Это решать не вам.
По вашей аналогии, так как она слишком далека от истины, а вы на нее так упираете: вы платить зп стоматологу ежемесячно, но отказываетесь давать деньги ему на расходные материалы
Расходные материалы слишком широкое понятие и туда может входить много чего.
p.s. выше вам на все это ответили, читайте внимательно. вы не правы.Am0ralist
25.07.2018 13:10-2Не имеет значение сколько это стоит. Решение о том нужно это или нет принимаете не вы. Ваша задача уведомить руководство о возможных проблемах.
Скажите, а кто будет отвечать за потерю данных в фирме? Тоже не я? Правда? И кто потом будет бегать и пытаться восстановить эти данные в стрессе?
Принятие решений не входит в обязанности специалиста.
Вот в этом и проблема. Решения принимают неспециалисты. Специалистов отказываются слушать. Виноваты в косяках оказываются специалисты («а что ты нам нормально не объяснил, что оно точно сломается» почти дословная цитата...)
Расходные материалы слишком широкое понятие и туда может входить много чего.
Вот тебе дрель ручная, киянка для обезболивания и мешок цемента. Хотим коронку металлокерамическую.
Это решать не вам.
Это анализ эффективности траты средств: «Чтоб забить гвоздь мне нужен молоток — Ой, не. Вот тебе зарплата в разы больше, но молотка мы не купим, пусть здание развалится к чертям»TerraV
25.07.2018 15:15+1Судя по восприятию ваших комментариев общественностью и по реакции начальства на ваши аргументы, имеет смысл поработать над формулировками в частности и над переговорами в общем. В большинстве случаев предпочтительно давать информацию о текущем состоянии дел в цифрах и с минимальной эмоциональностью. И тут внезапно оказывается что квалификации большинства специалистов недостаточно чтобы изложить информацию в цифрах («нутром чувствую что литр, а математически выразить не могу»). Я даже не говорю про регламенты, но элементарно классификация информации по уровням критичности с указанием порядка объемов сейчас и прогноз на год. Текущее оборудование для хранения информации и его конфигурация. Хотя бы минимальная статистика по отказам из открытых данных. Текушие свободные ресурсы, возможности по реконфигурации. Собрать все это вместе — это огромный труд. И имея на руках подобные данные ваш разговор с владельцем обязательно пойдет в другом ключе, нежели «дайте три тыщщи на диск».
Am0ralist
25.07.2018 16:28+1Судя по восприятию ваших комментариев общественностью и по реакции начальства на ваши аргументы, имеет смысл поработать над формулировками в частности и над переговорами в общем.
Во-первых, в первый раз я как раз таки пришел с подобным. Второй раз переговоры вел не я, а «начальник отдела». Да, мы вместе предложение готовили, но суть ответа была простая: пока гром не грянет, креститься не будем.
Во-третьих, переход на личности. Вот тут: «Судя… по реакции начальства на ваши аргументы». То есть вы обобщаете реакцию к коментам и октаз одного человека на всего меня и мне высказываете не являясь свидетелем разговора и не видя, какие аргументы были. Местная публика воспринимает это через призму своих знания и умений. А в реальности очень трудно вести переговоры при подходе «я начальник, ты дурак», советую как-нибудь попробовать. После чего предложить более работающие способы.
. В большинстве случаев предпочтительно давать информацию о текущем состоянии дел в цифрах и с минимальной эмоциональностью.
«У нас данные хранятся на обычном жестком диске, уровень отказа оных примерно 10%. Бекапов данных нет из-за отсутствия места. Это информация об аудитах по сотням заказов за все года. Давайте хотя бы пару еще дисков купим и я налажу сохранения на пару других машин. В случае чего мы потеряем все данные, кроме текущих заказов.»
Если же для пробивания таких «крупных закупок» требуются навыки переговорщика уровня крупной корпорации с уламыванием гендира, то это немного другая специальность и оплаты труда.
Собрать все это вместе — это огромный труд.
В крупной конторе, согласен. В мелкой ты железки наизусть помнишь и все проблемные места.
И да, на текущей работе помогают простой заход к начальству и комментарии о положении дел. Мы знаем, что денег мало — стараемся предлагать наиболее бюджетные решения. Иногда более дорогие и надежные. Иногда принимают вторые, иногда первые. Нас слушают, потому что понимают масштабы пушного песца в случае отказа системы.
rusfetbiz
24.07.2018 17:10-3вот именно! специалиста затем и нанимают, чтобы тот представлял интересы в той или иной сфере.
вообще, считаю, если человек не понимает, то больше одного раза рассказывать — терять время. Пусть как надумает правильно формирует запрос.
paranoya_prod
В «межотдельных» проектах есть руководитель из числа людей задействованных в этом проекте, так? Каким образом тогда он получает права и обязанности и как он реализовывает свои права (к примеру, выбить деньги на стенд) в рамках компании? Ведь его может послать любой руководитель отдела в эротический терренкур или правила игры закрепляются на уровне всей компании?
Milfgard Автор
Не совсем понял вопрос. Заранее известно, что проект всем нужен. Вопрос в качестве реализации и том, насколько он будет для всех пригоден после этой реализации. Например, надо сделать новый сайт. Для того, чтобы он получился нормальный, надо послушать хотелки многих людей. В проектную группу на постановку задачи надо собрать того, кто за сайт будет отвечать, и тех, кому он больше всех нужен. Скажем, четверых. Бюджет на сайт возьмётся из бюджета на сайт, который и так есть. Просто его можно обосновать или использовать некачественно, а можно заранее всё продумать правильно.
Меня смущает место про «выбить деньги» — если проект стартовал, очевидно, его кто-то обосновал хоть как-то. А раз обосновал — значит, есть бюджет. Или же сам по себе проект может быть исследованием для такого обоснования.
Lennonenko
«может послать любой руководитель отдела» и «выбить деньги на стенд» — это либо из бюджетной сферы, где никому ничего нафиг не нужно и делается всё для галочки, либо из большого бизнеса, который отличается только целью, а средства практически те же