Нам пишут:
«Хм, а дайте плиз совет.

Реальный кейс, три разработчика, один разработчик работает 100% времени удаленно, второй разработчик — шеф/соучредитель, третий — немного офигевающий новоприбывший.

Общие совещания — раз в полгода и дальше слов дело не идет. Внедрить GIT для всех разработчиков не получается, все завалены текущей работой.

Есть ли способы как-то улучшить ситуацию?»

У нас юбилей — на хабраблог Яндекс.Денег подписалось 500 человек. В честь этого запускаем экспериментальную рубрику — берём вопрос одного из читателей, связанный с рабочей ситуацией, и бережно передаём его коллегам из Яндекс.Денег, которые знают жизнь. О сегодняшнем вопросе некоторые подумали, что я их разыгрываю и специально придумал такую странную ситуацию. Удивительно, но нет.

Отвечает Юлия Мальцева, менеджер проектов в Яндекс.Деньгах

Я вижу две проблемы. Первая — невыстроенный процесс и отсутствие договоренностей. Вторая — психологическое и эмоциональное восприятие. Кажется, что у автора много личностных преград, которые он с удовольствием «лелеет» и продолжает их тянуть. Поэтому договоренности можно и не выполнять. Зачем, если ПМу все равно и годится любое оправдание?

Для него проблема, что разработчик на удаленке.
Для него проблема, что второй разработчик — одновременно и подчиненный, и работодатель.

Для него проблема, что новичок «офигевающий». Подозреваю, что за этим автор маскирует нежелание видеть, что новичок не тянет или что его навыки пока отстают от продуктовых задач. Или «офигевающий» смирился с тем, что ПМ перестаёт приставать, если видит какую-то эмоциональную преграду и продолжает играть в эти игры за зарплату. То есть в разговоре с ПМом часто говорит не о деле, не о проделанной работе, а о том, «какой же тут бардак творится».

А бардак наверняка происходит, потому что см. пункт 1 — невыстроенный процесс, который приносит всем расстройство и не позволяет продуктивно работать.

Можно обозначить и третью беду — автору надо перестать оправдывать себя. Это не команда не очень, это ПМ рецепт не нашел.

Что делать, если сменить профессию не вариант?

Важно — речь именно про профессию, а не про конкретное место работы.

1. Выстроить процессы

И вспомнить, что вы — одна команда. А любой команде важно единство, синхронность усилий и знание, что командные усилия важнее личных.

Организовать синхронизацию
Назначить ежедневное собрание, в одно и то же время, которое можно пропустить только по болезни, в отпуске или во время отгула. Встреча бабушки в аэропорту, доставка стройматериалов и всё в этом духе — не уважительная причина. Удалённый разработчик участвует по телефону, остальные — живьём. Формат: десятиминутная встреча, на которой каждый рассказывает, что сделал, что будет делать сегодня и какие есть проблемы.

• Про ежедневные собрания

Организовать единство
Начните планировать разработку. Хоть как-нибудь. Даже если есть хаотичный вброс задач и поддержка старых запущенных фич, а к ребятам не зарастает тропа с вопросами «почему не открывается вкладка».

Поймите объем такой непредсказуемой разработки и остаток спринта/недели/отчетного периода займите важными для бизнеса задачами. Большие бизнесовые задачи, делите на этапы и, засунув в свой спринт/неделю/отчетный период, сформулируйте для каждого этапа конкретную цель.

• О целеполагании

2. Выстроить работу со своими ожиданиями и эмоциями

Вспоминаем, что мы либо профессионалы и нас наняли, чтобы мы управляли процессом, либо мы ноющие котики и идём мести улицу.

Собирайте анонимную и честную обратную связь, проводите ежеквартальные и полугодовые ревью. Спросите у каждого, что ему нравится в работе в компании, что нравится в работе в команде, что нравится в работе лично с вами. И наоборот, что не нравится по всем трем пунктам.

Обязательно давайте обратную связь в формате «Я вижу, что происходит вот это. Это приводит к тому-то. Вижу несколько вариантов это изменить, но готов принять твои идеи». Не нужно эмоций — нужны факты и пути решения.

• Много про коучинг

Ещё я бы предложила организовать второй периодический процесс выдачи обратной связи — ретроспективу. Внедряйте, если можете удалёнщика затянуть на денёк в офис или подключить по видеосвязи. Видеосвязь — это критичный пункт, без нее будет сложно видеть, что человек участвует, мимику, жестикуляцию, которая часто говорит больше, чем слова.

• О ретроспективе

3. Организовать своих тараканов

• Уровни IT-зрелости
• Запереть всех в переговорке

Пример

С удалёнщиком работа выстраивается так, чтобы на каждый день у него был конкретный Definition of Done. Он должен сказать, что сделает к следующему митингу и следующей синхронизации. А если этого не произошло, то должен объяснит почему. Нужны формальные цели — «что по этой задаче будет готово завтра?».

С шефом помним, что по конкретной задаче он исполнитель, а не шеф. Он разработчик, и мы требуем от него как от разработчика.

С новичком помним, что он тоже разработчик и может совершать ошибки, но у него всё ещё должны быть конкретные вещи, которые он выполняет. Он должен приносить результат.

Самое важное

Не нужно пытаться играть в небожителя, который сам всё решит. Автора окружают умные и талантливые люди. Вполне нормально дать им право голоса и принятия решений.

Например, руководитель говорит: нам нужны ежедневные встречи, объясняет зачем и предлагает начинать их в 10.00. Если все согласны, то и прекрасно. Если нет, то нужно отпустить этот момент. У сотрудников появилась задача — выбрать время для 10 минутной встречи. Пусть они сами между собой договорятся об удобном времени.

В общем, здесь нет и не может быть никакой серебряной пули. Всё написанное мною — очень длинный путь впереди, и там ещё половины нет необходимого. Поэтому короткого совета нет, а длинный какой-то слишком длинный.

На этом всё. Делитесь своими ситуациями в комментариях — мы расскажем о них тем, у кого уже есть опыт в таких вопросах, а потом ответим отдельным постом. Участвуют менеджеры проектов, разработчики, тестировщики, редакторы, аналитики и все остальные. А ещё подпишитесь, чтобы не пропустить новые ответы.