Многим приходилось сталкиваться с ситуацией, где менеджер требует от команды единорогов с радужной шкуркой, причем дедлайн был вчера. В таком коллективе работа может превратиться в вечный конфликт, каждый пытается защитить свои интересы и все напрочь забывают о том, что изначально собирались вместе, чтобы делать качественный продукт и доносить пользу. Такую команду сложно назвать эффективной.
О том, что такое эффективная продуктовая команда, как ее построить и что нужно сделать, чтобы все члены команды были максимально вовлечены в процесс, мы поговорили с экспертами на панельной дискуссии, которая прошла у нас в офисе. Вместе с нами ответы на вопросы искали Роман Абрамов (директор по продукту CarPrice и основатель ProductStar), Михаил Александровский (Founder Dostavista), Анна Бояркина (Head of Product Miro), Илья Красинский (CEO Rick.ai), Микаэл Ян (CEO ManyChat). Подробности под катом.
8 августа в офисе ManyChat прошла панельная дискуссия, на которой обсудили актуальную для многих компаний тему построения эффективной продуктовой команды. Приглашенными экспертами были
- Роман Абрамов, директор по продукту CarPrice и основатель ProductStar
- Михаил Александровский, Founder Dostavista
- Анна Бояркина, Head of Product Miro
- Илья Красинский, CEO Rick.ai
- Микаэл Ян, CEO ManyChat.
Модератором встречи была Кира Матвеева, директор по продукту в Lamoda Group. Во время дискуссии мы обсудили, какие инструменты и процессы существуют, как объединять и направлять команду, помогать сотрудникам расти и развиваться, поддерживать мотивацию, прокачивать навыки, а также ответили на вопросы из зала.
Тем, кто особенно ценит эффект личного присутствия, предлагаем посмотреть запись трансляции. Для всех остальных — детальная расшифровка дискуссии. Приятного чтения!
Что такое продуктовая команда, в чем ее отличие от непродуктовой?
Рома:
Продуктовая команда — это команда, которая пилит продукт, скорее всего, онлайновый. В моем понимании в неё могут входить разработчики, тестировщики, маркетологи, дизайнеры (особенно). Это не только продакты. Задача продактов эту команду лидировать, организовывать. Чтобы им было хорошо вместе, и чтобы всё это приводило к результату.Илья:
Давайте сразу добавим холивара, чтобы не было скучно: когда все со всеми соглашаются. Меня всегда бомбит, когда продуктовая команда «пилит продукт». Кстати, команда тем и отличается от сотрудников, что члены команды объединены одной целью. Я люблю команды, которые отвечают за деньги, и тогда получается, что 60% времени не надо пилить продукт. Наоборот, из него нужно выкидывать ненужное.Михаил:
Давайте продолжим холиварить. Я не согласен, что команда — это про деньги. Речь идёт про какие-то продуктовые метрики. Продуктовые и непродуктовые команды отличаются тем, что у непродуктовых команд цели заключаются в непродуктовых метриках. Больше ничем.Микаэл:
Давайте добавим еще что-нибудь к этому. Обычно все соглашаются со всем, а тут начали со спора. У нас был большой вопрос — отвечают ли продакты за деньги или какие-то другие метрики. Я недавно прочитал хорошую штуку на Product Star: «Цель продакт-менеджера — поднятие выручки компании». Мне кажется, что это совмещает разные точки зрения, потому что у разных компаний на разных этапах могут быть совершенно разные цели. И продуктовая команда идет к миссии компании через те задачи и цели, которые сейчас стоят перед этой компанией. В самом начале у вас может быть задача выйти на прибыльность. Потом, когда ты вышел на прибыльность, продолжаешь расти, то можешь думать про много других вещей.Аня:
Это очень сложный, спорный и странный вопрос. Каждый из нас добавил свои смыслы. Если подумать, продакт-менеджер и продуктовая команда — это команда, у которой в распоряжении есть продукт, и через него команда влияет на метрики, на бизнес компании, на достижение целей. Соглашусь, они могут быть разные. Это может быть капитализация, это могут быть деньги, это могут быть еще какие-то показатели. В общем случае, это не просто история про то, что команда пилит какие-то фичи (хоть это классно и интересно), а про то, как команда решает задачу достижения целей компании.Структура команд, роли и виды организации. Кто может быть в команде, и какие бывают зоны ответственности?
Аня:
Думаю, что интересного рассказать… В свое время мы решили разделить команду на команду базового (core) продукта и команду роста. Где-то 3-4 года назад, когда мы приоритизировали задачи, всегда был конфликт интересов: во что мы вкладываем — в развитие функциональности продукта или в эксперименты. Делаем ценность или пробуем ее масштабировать? Одно из классных решений, которое работает на данном этапе (не говорю, что так будет всегда): была выделена отдельная команда для роста. Нужно понимать, что у нас весь бизнес разделен на две условные части: часть прибыли генерируется от self-service, когда приходят какие-то ребята и покупают продукт, а также есть human-touch бизнес с отделом продаж. Именно в self-service работает команда роста и обеспечивает GoToMarket (прим. GoToMarket — выход на рынок) для новых продуктов. В команде работает 20-22 человека: продакт-менеджеры, дизайнеры, разработчики. Там 4 продакт-менеджера.Илья:
То есть это, по факту, 4 команды, у которых есть определенные метрики, они могут быстрее фигачить и так далее. И инфраструктурные команды, которые их контролируют, чтобы они чего-попало не нахерачили.Аня:
Что значит «инфраструктурные команды»?Илья:
Я люблю такую схему: вам нужно делать быстрые эксперименты. Это совсем другой тип команды, разработчики принимают правила игры, что «мы сейчас не делаем долго, правильно, с паттернами проектирования, базой данных и ORM. Мы делаем заглушку, фронт накидали, как можно быстрее выкатили и так далее».В этом случае возникает проблема, что очень много команд начинают делать много треш-кода, падает его качество, поэтому их усиливают инфраструктурными командами, которые делают код-ревью, страхуют по качеству кода и так далее. Фича-тимы ориентированы на продуктовые метрики и быстрые эксперименты, инфраструктурные команды — на качество кода, сложные и долгие компоненты, движок, рефакторинг и т.д.
Аня:
Да, в общих чертах так. Всегда должен быть какой-то фундамент, который позволяет делать быстрые эксперименты.Михаил:
У нас тоже что-то похожее. Какое-то время назад мы поделили продуктовую разработку на Core и команды роста. В каждой команде есть скводы (прим. squad — команда), которые занимаются чем-то отдельным. Как и многие компании мы начинали разделять разработку и продактов. Но когда пошел рост, мы стали делать скводы, где есть разработчики, продакты, аналитики, и еще кто-то, если это нужно, например, DevOps. Изначально разработчики подчинялись СТО и только. Сейчас они также подчиняются ему, он их увольняет, растит и вот это все. Но при этом разработчики еще и являются членами скводов. Это хорошо работает, код поддерживается в хорошем состоянии. Изначально у нас все разработчики синьоры. Это тоже плохо, когда нет движухи, когда кто-то кого-то обучает, растит.Илья:
Но ведь у вас есть какая-то асимметрия, некоторые команды ориентированы на быстрые эксперименты, другие – на проверку кода и рефакторинг: биллинг, например, вечная мучительная тема, которая долго пилится и рефакторится?Михаил:
Есть инфраструктурная команда, которая не в команде роста, она занимается глубокими, «интимными частями кода».Аня:
У нас тоже есть!Илья:
Я добавлю. Есть одна штука, которую я не так часто вижу. Что такое кросс-функциональность? Когда мы не бежим в другой отдел, потому что у нас дизайнеры и разработчики в одной команде. И я очень люблю добавлять менеджеров по продажам в продуктовую команду, чтобы они находились там часть времени. Есть клиенты, и менеджеры по продажам общаются с клиентами, понимают, что им нужно. И есть продуктовая команда, которая занимается развитием продукта. Я люблю сносить барьер между менеджерами, которые занимаются продажами, и продуктовой командой. Хочется, чтобы сейлзы приходили в саппорт и в разработку и рассказывали о том, что вообще происходит, как-то влияли.Микаэл:
У нас есть интересный момент. Мы изначально были удаленной командой и старались как можно меньшими ресурсами получить рост. Когда нас стало больше 20 человек, мы собрались в первый московский офис. Потом у нас появился офис в Сан-Франциско, мы наняли локального крутого чувака из Atlassian, который строил крупные истории. Он тоже начал нанимать местных людей. И у нас возникла проблема, что маркетинг стал отделяться от продуктовой команды.Сейчас мы начинаем строить новые команды. Начали отправлять разработчиков в офис Сан-Франциско. Они помогают маркетингу своими знаниями и умениями.
А еще мы формируем сейчас две команды роста, которые объединятся в одну эрию (прим. Product Area, продуктовое направление, объединяющее несколько продуктовых команд) и будут работать вместе с маркетингом. У них будут свои метрики и свои задачи. Одна команда будет находиться в Сан-Франциско, другая — в Москве. И для того, чтобы достигать поставленных целей и двигаться вперед, им нужно будет постоянно синхронизироваться. Не могу сказать, что это уже работает, но мне кажется, что будет классно.
Рома:
Из интересного я могу сказать три вещи. Первое, у нас тренд «меньше, но лучше». Было 100 человек в ИТ из 600. Сейчас меньше 50 человек, но они делают лучше и больше. Три сильные разработчика даже без продакта сделают больше, чем 10 плохих с продактом. В качестве кузницы кадров у нас кировский филиал.Второй тренд и данность в том, что у нас очень много оффлайна. Бизнес — это не только sales, но и огромная розница, франшиза по всей стране, гигантские склады, тысячи машин, которые за три дня полностью оборачиваются по всей стране. Для всего этого мы делаем CRM, всю обвязку, которая нужна людям. Этим часто пренебрегают люди с онлайновым бэкграундом, но это важно, и это крутая история.
Третий тренд — мы перевели все IT на удаленную работу. Результаты улучшились вдвое, текучка — ноль. Раньше приходил junior, мы его обучали, он осваивался, и как только поднимал руку, его сметали — в Авито, на Кипр. Сейчас все довольны, работают дома, жена рядом, продуктивность отличная, для разработчика хороший мотиватор, всем хорошо.
Мы переходили постепенно в виде A/B теста. У нас есть бизнес-система OKR, мы ее используем два года, очень помогает для синхронизации с бизнесом. Сначала был один день из дома, любой. Потом было два дня из дома, потом три. В этом квартале ввели всю неделю из дома. Пока все круто работает, люди довольны, результаты есть. Я считаю, за этим будущее — зачем сидеть в душном офисе, платить аренду.
Затык только в одном — это процессы. Главная проблема была в дискриминации удаленных сотрудников. «Зачем мы будем подключать какого-то чувака, который сидит из дома. Пусть он там и сидит». Но когда все понимают, что завтра и я буду сидеть из дома, все всех подключают. Я сам тоже работаю удаленно.
Как сделать так, чтобы все удаленные сотрудники были вовлечены максимально?
Рома:
Все решается практикой. Если ты пишешь сотруднику, а он не в онлайне, если в Slack не стоит статус «отошел на обед», то следующую неделю он сидит в офисе. Человек должен быть ответственным, если он работает удаленно, он должен быть доступен постоянно.SkyEng много рассказывают о своей практике в этой сфере. Один из крупных провайдеров говорит, что можно работать стоя, а в качестве подставки использовать гладильную доску. Я купил удобное кресло, сижу за кухонным столом, общаюсь по скайпу, все нормально.
Илья:
Офис должен быть, чтобы там можно было собраться и обсудить идеи. Но самое клевое в удаленной то, что люди сидят и занимаются своим делом, их никто лишний раз не отвлекает. Круто, когда количество совещаний минимально. Самое главное, на мой взгляд, и чему мы обучаем на онбординге в команду:- Как ставится задача. Это вечная проблема. Мы используем фреймворк ситуация-проблема-решение (смотрите первые 2 главы книги пирамида Минто) и ставим задачу от результата, то есть отвечая на вопрос не что делать, а какой должен получится результат.
- Культура минингов: сначала члены команды пишут текст, после созваниваются и обсуждают блокеры и вопросы кратко или планируют глубокие экшены.
- Культура доставки результата, в том числе промежуточного.
Вообще распределенные команды, это про взрослых людей, которые умеют управлять своим временем и помогаем им делать это эффективно.
Продакт и проджект — это один человек?
Аня:
Продакт должен решать, нужен им проджект или нет. Если нужно двигать дела вперед, то какая разница, кто этим занимается.Микаэл:
У нас была градация продактов, в которой мы видели постепенный рост. Кстати, об этом рассказывал Рома до панельной дискуссии. Для нас продакт первого уровня — это когда ты можешь взять задачу из бэклога и решить ее. Когда есть спецификация и описание, нужно только довести до конца. Второй уровень — найти решение, когда известна «боль» пользователя. Любой человек 2 уровня должен уметь и 1 уровень. Третий уровень, когда на входе есть конкретная метрика, на которую нужно повлиять, и уже для нее находятся проблемы и возможности. Четвертый уровень — работа со стратегией. В текущей составляющей продакт, который находится внутри кросс-функциональной команды, либо сам выполняет функции проджект-менеджера, либо (что лучше) команда сама имеет распределенную функцию проджект-менеджера. Когда команда небольшая (например, 6 человек) и сработавшаяся, а спринты — короткие, проджект-менеджер не нужен. Для более крупных единиц — эрия, которые состоят из нескольких команд, существует product owner, который также напрямую может работать с продакт-менеджерами внутри команд. Поэтому сейчас у нас в ManyChat нет проджект-менеджеров.Аня:
Часто на разных интервью меня спрашивают: «а у вас продакт занимается проджект-менеджментом»? Классно, когда есть команда, которая сама двигается. Но все равно это важный скилл, и ты должен понимать, как это делать. Если нужно прийти к результату, нужно уметь решать вопросы. Поэтому я считаю, что навык должен быть, потому что без этого очень сложно двигать дело вперед, особенно в ситуациях с высоким уровнем неопределенности. Возможно, получится вырастить команду, которая будет делать все сама, но уметь это нужно.Микаэл:
Продакт должен отвечать за то, что результат достигнут. А как это сделано — не важно. Если есть компетенция внутри команды — это классно. Если нет, ее нужно восполнять.Михаил:
У нас исторически проджект и продакты были разные люди, потом количество команд увеличилось, и мы поняли, что нам отдельно проджект-менеджер не нужен. Когда в командах всё более-менее налажено, он не требуется. Проджект нужен, когда формируется новая команда, её надо построить, наладить процессы. Нужен человек, который знает, как это сделать. Но если он продолжает быть нужен, значит что-то не то в команде. Каждая команда сама решает, как она работает. Изначально проджекты во всем этом участвовали. Со временем осталось несколько проджектов, они не приписаны к конкретным командам и делают другие вещи.Илья:
Очень близко к схеме, которую «мы исповедуем». Спасибо Максиму Дорофееву, в индустрии появилась такая фраза как «человек с руками из жопы». Этого человека очень легко определить, он часто работает по выходным, а если выходит в отпуск, то в команде всё разваливается. Он всё время пингует всех, чтобы они приходили на ежедневные встречи. Есть такой класс ребят, которые замыкают всё на себя, и возникают проблемы. Получается «менеджер-передаст», который постоянно передаёт задачи между людьми с потерей смысла по дороге.У нас продакты могут выступать проджектами в команде, могут продвигать тикеты в системе. Но мы очень любим, когда разработчики сами пишут тикеты. Проджект у нас считает метрики, визуализирует проблемы в команде, отслеживает, сколько задач находятся в работе, смотрит скорость прохождения, оценивает, где подвисают задачи — на ревью кода или нет. Он помогает делать диагностику. Проджект находится вне команды, в смысле не замыкает процесс на себя, но он помогает, фасилитирует, находятся вместе с командой на этапе запуска.
Проджект-менеджер — это «слово-чехол», в которое можно запихнуть что угодно. Вообще если сотрудник хочет, я могу дать ему должность «Королева Виктория». Какая разница, как он называется? Кто-то любит термин «Scrum-мастер», кому-то больше нравится «фасилитатор процессов».
Микаэл:
Agile Coach….Илья:
Я их люблю на расстоянии… очень люблю, но на расстоянии.Роман:
К нам на курсы приходит много ребят, которые работают в роли проджекта. Они приходят с соображениями, что они лучше знают, что делать, чем другие ребята, хотят получить новые навыки, например, научиться с пользователями общаться и так далее.Но я уверен, что человек, который отвечает за результат, должен не просто обещания раздавать, не оглядываясь на команду, но четко понимать, что у него «под капотом». Он может рисовать воздушные замки, хотя может быть, еще год придётся заниматься рефакторингом. Только тогда он сможет обеспечить результат.
Как развиваться в продуктовой команде?
Рома:
Когда я сюда ехал, пытался агрегировать в памяти, с какими вопросами приходят в планах развития. Самые частые вопросы:Первый вопрос: где найти ментора? Можете ли вы стать моим ментором?
Второй вопрос: какой курс выбрать, что читать?
Третий вопрос: как расти, если ты уже стал кем-то?
Самое крутое, когда ваш наставник – это ваш руководитель. Я сам стремился к тому, чтобы мой руководитель был наставником. Наставник со стороны не знает контекста вопросов, которые вы решаете, и в этом есть куча минусов. Но в каждой компании есть информационные уровни, и руководитель может знать даже больше, чем вы. Может посоветовать, что делать, даже не вдаваясь в детали.
Как прокачаться? Профессия продакта очень разноплановая и разносторонняя. Но на разных местах работы нужные разные скилы и умения, они должны быть прокачаны с разных сторон. Есть продукты B2B и B2С, и это совсем разные истории. То, что ребята рассказывают про массовые продукты, в B2B это будет на 80% бесполезно. Нужно все изучить и выбрать, куда вам интересно закопаться.
Третье — чему учиться, куда бежать, если я и так крутой. Я вижу, что в этом зале много крутых и опытных ребят, и многие из них думают, что всё это уже слышали, и нет ничего нового. Но самое главное — не думать, что ты все знаешь лучше других. Чем больше ты увеличиваешь сферу знаний, тем больше у нее контакт с действительностью, и тем больше всего ты не знаешь. Если кажется, что всё знаешь, значит, ты деградируешь.
Нужно расширять нетворкинг. Например, я ставлю себе цель на год каждую неделю встречаться и пить кофе с крутыми чуваками — с теми, кто круче меня или кто сопоставим со мной. Теперь это уже привычка: я просто предлагаю кому-то встретиться, попить кофе. Мы обсуждаем автомобильный рынок, удаленную работу и так далее. Я рассказываю, что я узнал, а ребята — что они знают.
Если у тебя уже куча знаний, значит нужно ими делиться. Это прокачивает тебя дальше, потому что когда знания нужно структурировать, ты по ним ещё раз пробегаешься, заполняешь пробелы, начинаешь думать, почему так, а не иначе, можно ли по-другому, от чего это зависит. Сами по себе эти размышления уже дают прокачку. Ходите на конференции, участвуйте в митапах, приходите на конференции, можете к нам на вебинары.
Илья:
У меня всё сильно проще. Так исторически сложилось, что я давно занимаюсь образованием и образовательными продуктами, в том числе делаю курсы именно для продактов. Для меня прокачка — это моя ежедневная работа. В команде есть шутка, что когда Илья устает, то он начинает читать воркшоп или проектирует дизайн.Одна из первых вещей, которую я делаю, (спасибо за это Мише Трутневу, который подсказал), я обращаю внимание, какой навык прокачивает каждый человек, нон-стоп. Например, к вам приходит продуктовая команда. Они очень старались, вложили кучу сил и эмоций, но у них получилась полная хрень. Как объяснить это команде так, чтобы они не потеряли мотивацию, а побежали всё дорабатывать. Мне помогает такой способ: похвалить человека (только за дело), всё объяснить, но в конце пояснить, какой навык он сейчас прокачивает, показать, что он растет. Кому-то не хватает умения написать текст текста, кому-то инженерных вещей. Многие продакты боятся, что они не разбираются в разработке. Когда показываешь, какой навык качают ребята — это окрыляет, дает обратную связь. Они с удвоенной энергией начинают работать — это справедливо в 90% случаев.
Второе — я разложил всё на навыки. У нас проходит диагностика, на каком уровне находится команда, что они делают. Если сейчас стадия MVP, какие гипотезы они проверяют. Что стабильно «слетает» у команд? Многие боятся делать custdev, особенно в другой стране. Они не умеют общаться с пользователями, не умеют сегментировать, не умеют пробовать и ошибаться. Поэтому много моей работы — это поддержка команд. Либо нужно усиливать команду, либо надо их подбадривать.
Про личное развитие — это для меня самый больной вопрос уже 10 лет. Тогда я сформулировал, что 30% времени хочу тратить на свое развитие. И тогда это было делать очень просто, а сейчас всё сложнее. Выходишь на плато, когда не понимаешь, как дальше прокачиваться, что делать. Я согласен, что есть много коучей и наставников, и с каждым годом это всё хуже работает, по крайней мере у меня. Я решил, что я повышаю себе планку.
Друг меня пригласил, я пришел во вторую компанию, выделил 2 в день на работу CEO, и так как у меня нет там возможности замыкать проекты на себя, мне приходится постоянно делегировать или помогать, выступать коучем. В этой компании мне проще, чем развивать бизнес от 0 до 1, потому что там десятки миллионов пользователей по всему миру, потоки денег. В результате малейшие изменения конверсии окупают любые инвестиции в команды.
Сейчас есть пять команд, стоимость каждой $15 000. Если хотя бы у одной команды получается что-то сделать, это дает прибыль 20-30 тысяч, если хорошо получается, то 50-60. Это окупает весь «цирк с конями». Расти на этом этапе довольно просто, а с 0 до 1 — очень сложно. Ограничение по времени в этой компании задаёт мне планку для роста. Можно взять дополнительный продукт, повысить свою дисциплину, ограничить время.
Микаэл:
Бывают случаи, что в нашей компании кто-то делится чем-то. Но мы не можем сказать как в Google: «Занимайтесь 20% времени тем, чем хотите». Все зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Поэтому любой вопрос «как вы делаете это» должен начинаться с того, какие цели у компании, на каком она этапе.Например, все очень любят говорить про бирюзовые структуры. Но огромная проблема в том, что, если ты поверхностно знакомишься с темой, сначала приходит вдохновение, а потом понимаешь — это аналог организма, где каждая клетка уже «знает», какую функцию она будет выполнять. То есть правильные люди, собравшиеся для конкретной задачи могут быть успешны, а в другой ситуации все это может не работать.
Что касается развития, я считаю, что теоретическое обучение хорошо готовит почву. Но в реальности все решения, которые мы принимаем, приходят исходя из понимания. Недавно мы обсуждали понимание продукта, и всплыл такой момент: хороший продакт быстро и дёшево принимает более правильные решения, чем другой человек. Это возможно только если у тебя есть реальное ощущение продукта, рынка и людей. Нужно накопить в себе эти субстанции. Я недавно ездил в Австралию, и одна из вещей, которые я сделал — назначил 10 интервью с агентствами, которые пользуются нашим продуктом. У меня были двухчасовые встречи, на которых я хотел узнать, как они работают. Я потратил это время, чтобы кормить свою нейронную сеть информацией. В нейронке хранится модель мира, и чем ближе внутренняя модель мира к реальной, тем лучше ты будешь проводить симуляции (подумать: зайдёт или не зайдёт). Появляются чувства, ощущения, которые ничего не стоят. Это как фотография, которая может быть в высоком разрешении, а может быть пара пикселей — вроде бы что-то видно, но непонятны детали. Каждый раз, когда вы общаетесь, вы добавляете к картинке «новые пиксели». То есть вы сразу можете понять, что сработает, а что нет.
Поэтому мы считаем, что обучение происходит в процессе. И для этого нужно поставить перед командами задачи в конкретных метриках, которые вытекают каскадным образом из OKRs. Есть большая миссия, из неё выходят годовые цели, квартальные и так далее. Нужно дать человеку возможность учиться, свободу достигать или не достигать цели, к также создать инструменты, внедрить менторство, чтобы поддержать людей. Когда человек сталкивается с реальностью, что он чего-то не может сделать, он начинает искать возможности и прокачиваться.
Аня:
Я полностью согласна про прокачку нейронной сети — это, пожалуй, единственный способ натренировать себя. Когда ты погружаешься в новую тему, нужно быстрее натренировать свою нейронку. Если ты продакт-менеджер, и решаешь какую-то задачу, нужно найти своего визави из успешной компании. Ведь когда мы что-то делаем, мы часто не знаем чего-то… просто потому что мы этого не знаем. Нужно задавать таким людям как можно больше вопросов. Например, вы никогда не занимались наймом людей. Тогда вам нужно найти того, кто занимался этим, узнать, какие сложности бывают. Составив картинку, можно пойти и попробовать её применять. По мере углубления бывает так, что появляются новые вопросы. По ним тоже можно идти советоваться. Всем нам можно прокачиваться именно так. Можно прочитать кучу книжек, но без действий ничего не происходит. Разница между тем, учишься или нет — в действии. Если ты пошёл и сделал что-то, это очень сильно всё меняет. Мы, как компания, учим людей находить своих визави, чтобы лучше погружаться.Илья:
К сожалению, это не всегда работает, но по большому количеству навыков есть коучи и тренера. Конечно, огромное количество бизнес-тренеров толкают всякий трэш, но это можно определить по пулу рекомендаций. Тем не менее, мы не учились водить машину без инструктора.Я легко плачу тренерам. Эти деньги окупаются через неделю. Многие продакты не тратят особенно денег на свое образование, и я этого не понимаю. В свое время я вложил в образование, курсы более миллиона рублей (и тогда это были другие деньги).
Михаил:
У нас вопрос с прокачкой решается просто: мы берём уже прокачанных. Более сложная тема — работа продакт-менеджера. Это очень сложная профессия в России, дефицитные люди. Хороший продакт-менеджер должен обладать огромным набором самых разных навыков и знаний, изначально любить развиваться. В какой-то момент мы переложили проблему прокачки продактов на самих продактов. Мы объявили, что одной из основных ценностей компании является инициатива. На интервью объявляем, что из нас плохие микро-менеджеры, и людям ничего не остаётся делать, кроме как расти. Мы разрешаем ошибаться и учиться на ошибках. И если человека не микро-менеджить, если у человека есть возможность проявлять инициативу, они начинают говорить: «А вот там конференция… а вот там митап… я хочу сходить». К тому же у нас есть теоретическая поддержка, библиотека. Мы рекламируем поступления литературы.Конечно, когда перед тобой стоит практическая задача, выбирается и нужная конференция, и нужная книга. Лучше, когда потребность в росте идёт от конкретной задачи.
И в завершение
Мы попросили экспертов поделиться полезными ссылками и собрали их в одном месте. Всю информацию можно получить у нашего бота на Facebook или в Telegram-канале.