Наши рабочие будни сложно представить без встреч. Мы собираемся, чтобы решить вопросы или проблемы, распределить задачи, обсудить планы, провести ретроспективу. Но далеко не каждую встречу можно назвать полезной и эффективной. Как сделать так, чтобы рабочие собрания не были пустой тратой времени? От каких совещаний можно отказаться? Что такое «стоимость встречи»? На эти вопросы ответил бизнес-тренер из EPAM Дмитрий Татти.
Какие встречи бывают
Есть много видов рабочих встреч: дейли-митинги, стендапы, мозговые штурмы, ретроспективы, церемонии SCRUM. Всех их можно можно объединить в три большие группы – в зависимости от цели.
Те, на которых организаторы сообщают участникам какую-то информацию. Обычно на такие собрания приглашают много людей, чтобы рассказать о каких-то новостях или нововведениях. Например, сообщить о том, что в компании появился процесс фидбека.
Те, на которых участники думают, как решить проблему или вопрос и делятся своими идеями. Например, обсуждают, какую новую фичу добавить в приложение.
Те, на которых участникам нужно прийти к общему решению. Например, выбрать трекер задач, которым будет пользоваться вся команда.
Нередко одна и та же встреча сочетает в себе элементы информирования, обсуждения и принятия решений. За один митинг тимлид может рассказать команде о новых требованиях заказчика, обсудить с разработчиками их реализацию и вместе решить, кто чем будет заниматься.
Во время собрания сотрудники не выполняют своих рабочих обязанностей и, следовательно, не приносят компании прибыль. Вот онлайн-счетчик, с помощью которого можно рассчитать, сколько денег компания «теряет» на каждом митинге. Это и есть так называемая «стоимость встречи». Нужно ввести количество участников, их среднюю зарплату за час работы и запустить счетчик, когда собрание начнется.
Прежде чем назначать встречу, организатору нужно понять, действительно ли она нужна. Есть несколько типов собраний, от которых можно отказаться.
Это встречи, посвященные широкому кругу вопросов из разных областей. Они неэффективны потому, что в разное время в обсуждении участвует определенное количество людей, а остальные ждут своей очереди, тратя рабочее время.
Что делать? Сначала понять, сколько вопросов вы хотите поднять на митинге. Затем – вместо одной длинной встречи запланировать несколько коротких и пригласить на каждую только заинтересованных участников.
Выступления нескольких отделов перед руководством
Обычно это встречи, на которых отделы по очереди отчитываются перед общим руководителем о результатах работы за месяц. Выглядит это как серия рапортов перед генералом – один говорит, а все остальные стоят по стойке смирно и слушают.
Что делать? Заменить такие собрания на серию коротких встреч с каждой командой, а затем разослать общее письмо с самой важной информацией о результатах работы каждого отдела.
Это собрания, на которых руководство компании доносит информацию до сотрудников. В целом в них нет ничего плохого, если новости действительно важные и касаются всех. Однако собрать большое количество людей в одно время – практически нереально. А это значит, что до кого-то из сотрудников информация не дойдет.
Что делать? Прежде всего, разослать новости сотрудникам на почту, а затем назначить встречу для сессии вопросов и ответов. Так у людей будет возможность изучить информацию в удобное для них время и подумать над вопросами, а не формулировать их в спешке во время собрания.
Встречи для принятия стратегических решений с большим количеством участников
Здесь речь именно о тех собраниях, на которых нужно принять какое-то верхнеуровневое решение. Проблема таких митингов в том, что на них приглашают людей, которых не могут напрямую участвовать в процессе принятии решения. Например, встреча, на которой проектный менеджер и архитектор просчитывают, сколько заказчику будет стоить внедрение нового модуля в систему, а разработчики просто сидят и молчат.
Что делать? Приглашать на митинг только тех участников, которые действительно могут влиять на принятие решения.
Регулярные собрания команды
Встречи, на которых каждый участник команды рассказывает, над чем работает и какими задачами планирует заниматься в ближайшее время. Держать руку на пульсе командой работы – не плохо. Проблема в том, что иногда мы проводим такие митинги, потому что так принято в компании, так предписывает методология, так написано в умной книжке, а не потому что в них есть реальная потребность.
Что делать? Назначать каждый митинг по мере необходимости – если есть темы, которые действительно нужно обсудить всей командой.
Эффективная встреча – это та, что приносит пользу всем её участникам, а также – в идеале – проекту или компании. Каждый участник митинга должен понимать, зачем его пригласили, чем он может быть полезен и что получит на выходе.
Чтобы сделать любую встречу максимально эффективной, нужно:
Организатору необходимо дать участникам как можно больше информации о встрече уже на старте. Для этого нужно сформулировать тему собрания как можно четче, прописать список тем и вопросов, которые вы собираетесь затронуть и каких результатов планируете достичь.
В приглашении на встречу организатору желательно спросить у участников: «Согласны ли вы с планом встречи, нужно ли его как-то изменить? Есть ли ещё какие-то вопросы, которые вы хотите обсудить?». Это помогает инициатору встречи собрать обратную связь ещё до начала митинга, а также скорректировать план, учитывая желания и потребности участников.
Например, проектный менеджер хочет поговорить об имплементации новой функциональности с проектной командой. А разработчики, со своей стороны, могут предложить обсудить недостатки существующей архитектуры приложения, которые могут повлиять на работу этого функционала.
Подготовка к митингу – очень важная вещь. Часто встречи получаются неэффективными просто потому, что у участников не было времени осмыслить, обработать и структурировать информацию, которую от них ожидают получить.
Встречи-обсуждения и встречи для принятия решений лучше назначать за одну-две недели. Встречи для информирования – за один-два рабочих дня, чтобы участники могли спланировать и распределить свою загрузку на ближайшее время. Однако это не аксиома – к каждому митингу нужно подходить индивидуально.
Стоит стремиться к тому, чтобы встреча занимала минимальное количество времени, необходимое для достижения её цели. В идеале – она не должна длиться больше 45 минут. Именно столько времени мы можем качественно воспринимать и усваивать информацию. На 90-ой минуте наш фокус внимания сильно ослабевает, а после двух часов собрания мы устаем настолько, что готовы согласиться на любые решения, лишь бы поскорее закончить встречу.
Обозначить повестку встречи – это полдела. Чтобы собрание действительно было эффективным, необходимо ей следовать. Для этого нужен человек, который будет контролировать ход встречи. Модератором может быть как организатор митинга, так и один из участников.
Без модератора любой митинг рискует превратиться в базар. Участники могут начать спорить, переключаться на другие темы, не давать другим возможности высказаться. Модератору нужно сделать так, чтобы участники за время встречи успели обсудить все темы, прописанные в плане. Это от него можно услышать такие фразы: «Мы отклонились от темы», «Это очень обширный вопрос, давайте обсудим его на отдельной встрече», «Передаем слово…».
Секретарь нужен, чтобы фиксировать принятые решения, договоренности, идеи и другие важные моменты встречи. Если эта информация нигде не будет записана, можно считать, что решения не приняты, договоренности не закреплены, а собрание было пустой тратой времени.
После встречи секретарь рассылает всем участникам так называемое follow up-письмо с итогами митинга. Роль секретаря может взять на себя любой участник.
Попросить у участников обратную связь – очень хорошая идея. Это можно сделать в последние пять минут встречи. Если вы организатор, спросите у участников: «Показалась ли вам это собрание эффективным? Как можно было его улучшить?».
Относиться к митингам нужно как к инструментам для рабочего взаимодействия. А улучшать инструменты, которые мы пользуемся, важно и нужно.
Какие встречи бывают
Есть много видов рабочих встреч: дейли-митинги, стендапы, мозговые штурмы, ретроспективы, церемонии SCRUM. Всех их можно можно объединить в три большие группы – в зависимости от цели.
Встречи для информирования
Те, на которых организаторы сообщают участникам какую-то информацию. Обычно на такие собрания приглашают много людей, чтобы рассказать о каких-то новостях или нововведениях. Например, сообщить о том, что в компании появился процесс фидбека.
Встречи для обсуждения
Те, на которых участники думают, как решить проблему или вопрос и делятся своими идеями. Например, обсуждают, какую новую фичу добавить в приложение.
Встречи для принятия решений
Те, на которых участникам нужно прийти к общему решению. Например, выбрать трекер задач, которым будет пользоваться вся команда.
Нередко одна и та же встреча сочетает в себе элементы информирования, обсуждения и принятия решений. За один митинг тимлид может рассказать команде о новых требованиях заказчика, обсудить с разработчиками их реализацию и вместе решить, кто чем будет заниматься.
От каких встреч можно отказаться
Во время собрания сотрудники не выполняют своих рабочих обязанностей и, следовательно, не приносят компании прибыль. Вот онлайн-счетчик, с помощью которого можно рассчитать, сколько денег компания «теряет» на каждом митинге. Это и есть так называемая «стоимость встречи». Нужно ввести количество участников, их среднюю зарплату за час работы и запустить счетчик, когда собрание начнется.
Прежде чем назначать встречу, организатору нужно понять, действительно ли она нужна. Есть несколько типов собраний, от которых можно отказаться.
Собрания с широкой повесткой
Это встречи, посвященные широкому кругу вопросов из разных областей. Они неэффективны потому, что в разное время в обсуждении участвует определенное количество людей, а остальные ждут своей очереди, тратя рабочее время.
Что делать? Сначала понять, сколько вопросов вы хотите поднять на митинге. Затем – вместо одной длинной встречи запланировать несколько коротких и пригласить на каждую только заинтересованных участников.
Выступления нескольких отделов перед руководством
Обычно это встречи, на которых отделы по очереди отчитываются перед общим руководителем о результатах работы за месяц. Выглядит это как серия рапортов перед генералом – один говорит, а все остальные стоят по стойке смирно и слушают.
Что делать? Заменить такие собрания на серию коротких встреч с каждой командой, а затем разослать общее письмо с самой важной информацией о результатах работы каждого отдела.
Встречи для информирования
Это собрания, на которых руководство компании доносит информацию до сотрудников. В целом в них нет ничего плохого, если новости действительно важные и касаются всех. Однако собрать большое количество людей в одно время – практически нереально. А это значит, что до кого-то из сотрудников информация не дойдет.
Что делать? Прежде всего, разослать новости сотрудникам на почту, а затем назначить встречу для сессии вопросов и ответов. Так у людей будет возможность изучить информацию в удобное для них время и подумать над вопросами, а не формулировать их в спешке во время собрания.
Встречи для принятия стратегических решений с большим количеством участников
Здесь речь именно о тех собраниях, на которых нужно принять какое-то верхнеуровневое решение. Проблема таких митингов в том, что на них приглашают людей, которых не могут напрямую участвовать в процессе принятии решения. Например, встреча, на которой проектный менеджер и архитектор просчитывают, сколько заказчику будет стоить внедрение нового модуля в систему, а разработчики просто сидят и молчат.
Что делать? Приглашать на митинг только тех участников, которые действительно могут влиять на принятие решения.
Регулярные собрания команды
Встречи, на которых каждый участник команды рассказывает, над чем работает и какими задачами планирует заниматься в ближайшее время. Держать руку на пульсе командой работы – не плохо. Проблема в том, что иногда мы проводим такие митинги, потому что так принято в компании, так предписывает методология, так написано в умной книжке, а не потому что в них есть реальная потребность.
Что делать? Назначать каждый митинг по мере необходимости – если есть темы, которые действительно нужно обсудить всей командой.
Как организовать и провести эффективную встречу
Эффективная встреча – это та, что приносит пользу всем её участникам, а также – в идеале – проекту или компании. Каждый участник митинга должен понимать, зачем его пригласили, чем он может быть полезен и что получит на выходе.
Чтобы сделать любую встречу максимально эффективной, нужно:
- сформулировать тему, план и цель встречи
Организатору необходимо дать участникам как можно больше информации о встрече уже на старте. Для этого нужно сформулировать тему собрания как можно четче, прописать список тем и вопросов, которые вы собираетесь затронуть и каких результатов планируете достичь.
- дать участникам возможность влиять на план встречи
В приглашении на встречу организатору желательно спросить у участников: «Согласны ли вы с планом встречи, нужно ли его как-то изменить? Есть ли ещё какие-то вопросы, которые вы хотите обсудить?». Это помогает инициатору встречи собрать обратную связь ещё до начала митинга, а также скорректировать план, учитывая желания и потребности участников.
Например, проектный менеджер хочет поговорить об имплементации новой функциональности с проектной командой. А разработчики, со своей стороны, могут предложить обсудить недостатки существующей архитектуры приложения, которые могут повлиять на работу этого функционала.
- дать участникам время для подготовки
Подготовка к митингу – очень важная вещь. Часто встречи получаются неэффективными просто потому, что у участников не было времени осмыслить, обработать и структурировать информацию, которую от них ожидают получить.
Встречи-обсуждения и встречи для принятия решений лучше назначать за одну-две недели. Встречи для информирования – за один-два рабочих дня, чтобы участники могли спланировать и распределить свою загрузку на ближайшее время. Однако это не аксиома – к каждому митингу нужно подходить индивидуально.
- определить четкие временные рамки
Стоит стремиться к тому, чтобы встреча занимала минимальное количество времени, необходимое для достижения её цели. В идеале – она не должна длиться больше 45 минут. Именно столько времени мы можем качественно воспринимать и усваивать информацию. На 90-ой минуте наш фокус внимания сильно ослабевает, а после двух часов собрания мы устаем настолько, что готовы согласиться на любые решения, лишь бы поскорее закончить встречу.
- назначить модератора
Обозначить повестку встречи – это полдела. Чтобы собрание действительно было эффективным, необходимо ей следовать. Для этого нужен человек, который будет контролировать ход встречи. Модератором может быть как организатор митинга, так и один из участников.
Без модератора любой митинг рискует превратиться в базар. Участники могут начать спорить, переключаться на другие темы, не давать другим возможности высказаться. Модератору нужно сделать так, чтобы участники за время встречи успели обсудить все темы, прописанные в плане. Это от него можно услышать такие фразы: «Мы отклонились от темы», «Это очень обширный вопрос, давайте обсудим его на отдельной встрече», «Передаем слово…».
- выбрать секретаря
Секретарь нужен, чтобы фиксировать принятые решения, договоренности, идеи и другие важные моменты встречи. Если эта информация нигде не будет записана, можно считать, что решения не приняты, договоренности не закреплены, а собрание было пустой тратой времени.
После встречи секретарь рассылает всем участникам так называемое follow up-письмо с итогами митинга. Роль секретаря может взять на себя любой участник.
- собрать обратную связь
Попросить у участников обратную связь – очень хорошая идея. Это можно сделать в последние пять минут встречи. Если вы организатор, спросите у участников: «Показалась ли вам это собрание эффективным? Как можно было его улучшить?».
Относиться к митингам нужно как к инструментам для рабочего взаимодействия. А улучшать инструменты, которые мы пользуемся, важно и нужно.
BOM
Не совсем согласен с подобной постановкой предложения. Таким же образом можно сказать, что прибыль компании приносят конкретно продажи (либо, для абсурдности конкретный момент передачи денег), но никак не разработка сама по себе.