Кейс реальной автоматизации сети салонов дверей

24 ноября 2021 г.
г. Воронеж

Заказчик

Компания занимается продажей и установкой межкомнатных, входных дверей и стеклянных перегородок в г. Воронеже. В настоящий момент времени сеть состоит из 5 салонов дверей под брендами - PROFILDOORS, THE DOORS и PORTALLE. Компания осуществляет продажи через сеть розничных салонов.

Цели автоматизации

Изначально на старте весь учет велся в Excel, но по мере роста бизнеса назрела необходимость внедрения единой информационной системы для оперативного и управленческого учета. Появилась потребность анализировать показатели продаж, доходности по заказам, категориям продукции, поставщикам, брендам и по другим ключевым разрезам. Стала острой необходимость видеть и анализировать в режиме реального времени складские остатки, сроки исполнения обязательств по заказам и сроки поставок. Помимо этого ведение оперативного и управленческого учета в Excel занимало много времени и для собственников было очевидно, что на тот момент их бизнес работал на низком уровне эффективности.

Выбор подрядчика

После того, как было принято решение о внедрении информационной системы, начался процесс изучения возможностей программных продуктов и поиск подрядчика для реализации проекта. Так собственники обратились в нашу компанию и «маховик» автоматизации закрутился.

Ход проекта

Весь проект автоматизации был разделен на следующие основные этапы работы:

Итоги предпроектного обследования

1. Описание бизнес-процессов в модели AS IS (как есть сейчас)

В ходе предпроектного обследования были описаны следующие бизнес-процессы в модели AS IS (как есть сейчас)

  • основные бизнес-процесс создания рыночной ценности (продажи, закупки, доставка и монтаж)

  • вспомогательные процессы (оплата заказа в магазине, оплата поставщикам).

Рис. 1. Основной бизнес-процесс создания рыночной ценности в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 1. Основной бизнес-процесс создания рыночной ценности в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 2. Процесс продаж в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 2. Процесс продаж в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 3. Процесс оформления заказов поставщикам (входит в блок закупок) в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 3. Процесс оформления заказов поставщикам (входит в блок закупок) в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 4. Процесс отгрузки, доставки и монтажа в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 4. Процесс отгрузки, доставки и монтажа в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 5. Процесс приема оплаты от клиентом в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 5. Процесс приема оплаты от клиентом в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 6. Процесс приема оплаты от клиентов, доставки и монтажа в модели AS IS (как есть сейчас)
Рис. 6. Процесс приема оплаты от клиентов, доставки и монтажа в модели AS IS (как есть сейчас)

2. Оценка стоимости бизнес-процессов в модели AS IS (как есть сейчас) (функционально-стоимостной анализ)

В рамках предварительного обследования бизнеса заказчика был проведен функционально-стоимостной анализ (оцифровка по времени и стоимости) бизнес-процессов в модели AS IS (как есть сейчас) (данные по времени и заработной плате сотрудников были получены со слов заказчика).

Для этого мы сделали следующие расчеты:

  • рассчитали общее среднее время на обработку одного экземпляра процесса по каждой роли (сложили время по каждой операции и по каждому бизнес-процессу)

Примечание: примером экземпляра процесса является процесс оформления 1 среднестатистического заказа клиента, или процесс оформления 1 заказа поставщику, или оплата 1 счета поставщика (см.столбец “Единица экземпляров процесса” Таблицы №1)

Таблица №1 Расчет времени на выполнение одного экземпляра процесса
Таблица №1 Расчет времени на выполнение одного экземпляра процесса
  • далее мы рассчитали сколько стоит один час рабочего времени каждого сотрудника (средняя зарплата / количество рабочих дней / количество рабочих часов в день) См. Таблицу №2.

Примечание: для упрощения в данном расчете не учтены расходы на содержание рабочих мест (аренда офиса на 1 рабочее место, социальные налоги , амортизация оргтехники и пр.)

Таблица №2 Расчет стоимости одного часа рабочего времени по сотрудникам
Таблица №2 Расчет стоимости одного часа рабочего времени по сотрудникам
  • после чего рассчитали временные затраты (в человеко-часах) на выполнение всех процессов за 1 календарный месяц (умножили среднее время выполнения процесса по каждой роли (в минутах) на среднее количество повторений процессов за календарный месяц и разделили 60 минут, получили человеко-часы, затрачиваемые каждой ролью на основной процесс за месяц)

Таблица №3 Расчет временных затрат за месяц по процессам и по ролям
Таблица №3 Расчет временных затрат за месяц по процессам и по ролям
  • далее была посчитана стоимость бизнес-процессов за месяц по ролям (умножили стоимость 1 человеко-часа по каждой роли на время, затрачиваемое каждой ролью на тот или иной процесс). См.Таблицу №4.

Таблица №4 Расчет стоимости бизнес-процессов за месяц по ролям
Таблица №4 Расчет стоимости бизнес-процессов за месяц по ролям

В итоге получили следующие сравнительные диаграммы и показатели бизнес-процессов постоимости и времени

Диаграмма №1 Сравнение стоимости процессов за месяц
Диаграмма №1 Сравнение стоимости процессов за месяц

Самыми дорогостоящими процессами оказались процессы закупок, продаж и оплат поставщикам

Диаграмма №2 Сравнение стоимости процессов за месяц по ролям
Диаграмма №2 Сравнение стоимости процессов за месяц по ролям
Диаграмма №3 Распределение стоимости обработки 1 заказа по ролям
Диаграмма №3 Распределение стоимости обработки 1 заказа по ролям
Диаграмма №4 Затраты времени на обработку 1 заказа по ролям
Диаграмма №4 Затраты времени на обработку 1 заказа по ролям

Основные временные затраты при обработке 1 заказа приходятся на роли - менеджера по
продажам, бухгалтера и руководителя монтажной группы.

Основные показатели процессов в модели AS IS (как есть сейчас):

  • Стоимость основных процессов за месяц - 320 730 руб.

  • Стоимость обработки 1 заказа - 2 056 руб.

  • Время на обработку 1 заказа - 6 часов

На основе проведенного анализа описанных бизнес-процессов и их показателей был сделан вывод, что наибольшие временные и финансовые затраты приходятся на те процессы, в которых имеются операции ручного ввода и дублирования данных в таблицы Excel.

Также рассчитанные показатели были взяты за точку отсчета текущего состояния бизнес-процессов и для расчета планируемого экономического эффекта.

3. Подбор программного продукта под бизнес-требования заказчика

  • необходимо сократить временные и стоимостные затраты на оперативный учет за счет оптимизации и автоматизации бизнес-процессов;

  • исключить ошибки ручного ввода операций путем создания единой информационной системы оперативного учета;

  • добиться прозрачности всех операций в системе, чтобы при необходимости можно было увидеть из чего складывается тот или иной показатель;

  • необходимо видеть в режиме реального времени движение товаров и остатки товаров на складах компании;

  • необходимо видеть в режиме реального времени движение денежных средств по счетам компании и их остатки в кассах на дату;

  • сформировать оперативную и управленческую отчетность в соответствии с требованиями заказчика (см. таблицу №5 ниже)

    Таблица №5 Бизнес-требования к отчетности

Раздел учета

Необходимые отчеты

Необходимые разрезы

Продажи товаров и услуг

Воронка продаж

- по менеджерам

- по салонам

Отчет по срокам исполнения обязательств по заказам

- по салонам

- по менеджерам

- по клиентам

Отчет по продажам

- по номенклатуре

- по товарным категориям

- по салонам

- по произвонителям

- по поставщикам

Отчет по валовой марже

- по номенклатуре

- по товарным категориям

- по салонам

- по произвонителям

- по поставщикам

Закупки

Движение товаров по складам

- по складам

- по заказам покупателей

- по заказам поставщикам


Остатки товаров на складах

Взаиморасчеты с поставщиками

Выполнение сроков поставок поставщиками

Финансы

Движение денежных средств

- по счетам учета ДС (расчетные счета и кассы подотчетных лиц)

- по статьям ДДС

Остатки денег

Платежный календарь

Дебиторская и кредиторская задолженность

- по клиентам, поставщикам

- по кредиторам

Взаиморасчеты по кредитам

Персонал

Взаиморасчеты с персоналом

- по сотрудникам

- по отделам

Управленческий учет

Управленческий баланс

- по бизнесу в целом

Движение денежных средств

- по статьям ДДС

Отчет о прибылях и убытках (по начислению)

- по статьям доходов и расходов (управленческого учета)

- по центрам прибыли (отдельно по каждому салону и сервисному центру)

- по бизнесу в целом

Отчет о прибылях и убытках (кассовым методом)

Финансовый результат

Бюджет

В соответствии со спецификой бизнеса и бизнес-требованиями заказчика, был выбран программный продукт 1С: Управление нашей фирмой, так как данный программный продукт закрывает в полном объеме все вышеперечисленные потребности бизнеса типовым функционалом.

Описание бизнес-процессов в модели TO BE (как будет)

На этом этапе были описаны бизнес-процессы в модели TO BE (как будет) с учетом их прохождения и отражения контрольных точек в будущей информационной системе 1С: Управление нашей фирмой (Рис.7-12)

Рис. 7. Основной (сквозной) бизнес-процесс создания ценности
Рис. 7. Основной (сквозной) бизнес-процесс создания ценности
Рис. 8. Процесс продажи в розничном салоне
Рис. 8. Процесс продажи в розничном салоне
Рис. 9. Процесс обеспечения заказа покупателя
Рис. 9. Процесс обеспечения заказа покупателя
Рис. 10 Процесс отгрузки заказа покупателя
Рис. 10 Процесс отгрузки заказа покупателя

5. Оцифровка (расчет стоимости) бизнес-процессов в модели TO BE (как будет)

Аналогично вышеуказанной методике функционально-стоимостного анализа были рассчитаны показатели бизнес-процессов в модели TO BE (как будет). Данные для расчета были взяты из среднего времени оформления документов, участвующих в бизнес-процессах модели TO BE (как будет) из расчета среднестатистического заказа.

Основные показатели процессов в модели TO BE ( как будет):

  • Стоимость основных процессов за месяц - 126 540 руб.

  • Стоимость обработки 1 заказа - 811 руб.

  • Время на обработку 1 заказа - 2,5 часа

6. Расчет экономического эффекта от проекта автоматизации

Путем сравнения общей стоимости бизнес-процессов по модели AS IS (как есть сейчас) со стоимостью процессов по модели TO BE (как будет) был рассчитан планируемый экономический эффект от проекта автоматизации (см. таблицу №6)

Таблица №6 Расчет планируемого экономического эффекта от проекта автоматизации
Таблица №6 Расчет планируемого экономического эффекта от проекта автоматизации

Вывод: за счет оптимизации и автоматизации бизнес-процессов компании заказчика, расходы на операции могут быть снижены на 40%, при этом ориентируясь на сумму планируемого экономического эффекта, на этапе принятия окончательного решения о необходимости инвестиций в автоматизацию, собственники бизнеса могут посчитать срок окупаемости этих инвестиций.

7. Обоснования для принятия решения о необходимости инвестиций в автоматизацию

Опираясь на вышеизложенные данные и предоставленную смету проекта, собственники бизнеса приняли решение автоматизировать свой бизнес силами нашей компании.

8. Этапы настройки, опытной и промышленной эксплуатации.

После принятия решения были произведены все настройки и необходимые доработки системы, были подготовлены инструкции для пользователей, проведено очное обучение и тестирование пользователей с целью проверки знаний и навыков работы в новом формате. После обучения был запущен тестовый период в течение которого пользователи смогли привыкнуть к новым бизнес-процессам и “пропустить через руки” несколько тестовых цепочек документов на тестовой базе 1С: УНФ. Эти шаги позволили минимизировать сопротивление персонала при внедрении и запустить систему в промышленную эксплуатацию.

9. Итоги проекта автоматизации

По результатам собственники получили возможность формировать все необходимые отчеты по кнопке, анализировать показатели бизнеса и быстро принимать решения. Вот некоторые из них:

Рис. 11 Отчет - Воронка продаж
Рис. 11 Отчет - Воронка продаж
Рис. 12 Отчет - Монитор денег
Рис. 12 Отчет - Монитор денег
Рис. 13 Монитор - Расчеты с покупателями
Рис. 13 Монитор - Расчеты с покупателями
Рис. 14 Монитор - Расчеты с поставщиками
Рис. 14 Монитор - Расчеты с поставщиками
Рис. 15 Монитор руководителя
Рис. 15 Монитор руководителя
Рис. 16 Отчет - Анализ бизнеса (доходы и расходы по начислению)
Рис. 16 Отчет - Анализ бизнеса (доходы и расходы по начислению)
Рис. 17 Отчет - Анализ бизнеса (управленческий баланс)
Рис. 17 Отчет - Анализ бизнеса (управленческий баланс)
Рис. 18 Отчет - Анализ бизнеса (денежный поток)
Рис. 18 Отчет - Анализ бизнеса (денежный поток)
Рис. 19 Отчет - Доходы и расходы по отгрузке по подразделениям
Рис. 19 Отчет - Доходы и расходы по отгрузке по подразделениям

Комментарии (4)


  1. Germanets
    00.00.0000 00:00
    +5

    Ваш блюр, как бэ это сказать, не очень-то работает) Если так и задумывалось - ну окей)


  1. buratino
    00.00.0000 00:00
    +3

    Я так понимаю, что экономический эффект выразился в увольнении одного генерального директора и одного менеджера по продажам. Или двух с половиной землекопов менеджеров


  1. Rinat111
    00.00.0000 00:00

    Очень интересно. Маленькие шаги к отраслевому планированию.


  1. Kuznetsov_pa
    00.00.0000 00:00
    +4

    А сколько стоили ваши услуги по данной задаче и поддержке, ведь в таблице эффекта это не учтено? А так выглядит классно