Тру стори: в рабочем чате идет обсуждение проекта. Чат пищит днем и ночью, сильно утомил всех участников, и двое из них решили обговорить пару вопросиков в личке, чтобы было быстрее. Обговорили, все поняли, работа идет дальше. Однако именно с этого момента команда начинает существовать в двух параллельных реальностях: эти двое живут в реальности с учетом обговоренных вопросов, остальные - в реальности вне. Казалось бы, несущественно. Но на самом деле двое из команды создали Его Величество Микроконтекст, этакого вирусного червя, который понемногу начинает подтачивать процессы и в итоге может привести к большой проблеме. В этой статье я расскажу, что такое микроконтекст, и насколько велико его влияние на общую атмосферу проекта.

Сам термин “микроконтекст” я подцепил у одного крутого скрам-мастера — он сказал, что этот термин иногда используется его коллегами на различных скрам-тусовках. Поверхностный гугл дал мне понять, что толкование самого слова “микроконтекст” есть, а вот пояснения, как оно относится к командной работе — нет.

Итак, микроконтекст в проектных командах означает наличие разного контекста о чем-либо: о проекте, о скоупах, о договоренностях, о планах, об ограничениях. Микроконтекст считается антипаттерном, или, попросту говоря, коммуникационной проблемой. Мы хорошо знаем и имеем в опыте живые примеры того, как проблемы рассинхронизации между людьми и командами на работе приводят к глобальному мисандерстендингу, но я все же приведу несколько примеров микроконтекста, если до сих пор не совсем понятно, как это относится конкретно к нам.

• Уже упомянутая мной в начале и самая частая история — часть проектной команды созвонилась между собой, приняла решение, но не пошарила это решение на всех остальных — забыли, или подумали, что сделают это потом, в общем, не случилось.  Проблема в том, что эта часть команды уже живет в мире, где решение принято и воспринимает реальность через призму принятого решения (похожий термин есть в распределенных системах и называется Split-brain (computing)). Остальная же команда живет в “старой” модели мира  и воспринимает всё, что есть в проекте, через старую призму договоренностей и решений. По сути эти две группы видят разную карту реальности, и через какое-то время начинают сталкиваться между собой. Первые не понимают, почему остальные мыслят по-старому, вторые не понимают, почему изменились ожидания к ним, а инженеры на очередной планинг-сессии просто тихо ржут над тем, что их опять не посвятили в смены приоритетов проекта.

• Чем больше организация, тем сильнее проблема микроконтекста влияет на ее сотрудников. Напомню, что проблема не в том, что новости доходят не сразу. А в том, что кто-то видит мир уже по другому, отличным от того, как видят мир коллеги. Так как в организации все ее члены так или иначе должны быть устремлены в одном направлении, проблема микроконтекста начинает губительно влиять на процесс достижения целей и выдачу полезного результата. Создается фрустрация, люди нервничают и увольняются.

• С появлением гибридных команд (часть в офисе, часть на удаленке, часть в другом часовом поясе, часть из другой культуры, часть думает на другом языке) проблема микроконтекста становится занозой в заднице. Особенно больно, когда участники не осознают саму проблему микроконтекста и удивляются тому, что их не услышали, не так поняли, они были не в курсе, они что-то делают не так, растет напряжение и надрывные разговоры в курилке, градус атмосферы повышается.

Кстати, довольно просто понять, что вы и есть создатель этого микроконтекста. Попытайтесь отследить, как часто вы наезжаете на коллег с посылом “да я же тогда говорил!”. Если вы кому-то что-то когда-то говорили, но не записали и не предприняли попыток доставки записанного группе заинтересованных лиц — считайте, что всего этого не было. Если еще обратиться к эффекту конфабуляции (ложных воспоминаний), то даже помнить, что именно вы говорили в прошлом, со стопроцентной уверенностью вы уже не сможете.

Помимо обсуждения чего-либо вне большой группы, микроконтекст может образовываться еще и в следующих ситуациях:

• когда кто-то выпадает или намеренно не посещает групповые митинги по планингу, стратегии или ретроспективе

• в курилках, когда часть команды не курит и отсутствует в обсуждении

• в барах и на так называемых ‘тимбилдингах’, когда кто-то из участников отсутствует

• сессии 1-on-1, когда на них затрагиваются и обсуждаются те или иные командные активности 

• менеджеры или тимлиды что-то обсуждают с клиентом/руководством по команде/процессам и забывают или намеренно не доводят результаты обсуждений до участников команды.

Думаю, достаточно примеров — мы все поняли, что хотя бы раз в жизни становились жертвой или зачинщиком микроконтекста. Плохие новости — микроконтекст — это подлый баг, который сложно вычистить из процессов. Хорошие — с ним можно бороться.

Как бороться с микроконтекстом

К сожалению, в эру гибридных команд особенно тяжело полностью избавиться от микроконтекста, ибо наша человеческая природа такова, что мы можем по разным причинам не передавать часть знаний или принятых решений остальной группе. Иногда мы тупо забываем, что надо, а иногда попадаем в ловушку когнитивного искажения под названием “Проклятия знания”, свято веря в то, что все разберутся сами. 

Однако, есть несколько практик, позволяющих снизить риски попадания команды или организации в микроконтексты.

• после каждой встречи ведите митинг-ноутсы и публикуйте их в доступном для команды (или других заинтересованных лиц) месте.

• после фиксации договоренностей удостоверьтесь, что у вас есть механизмы доставки этих знаний до коллег: чаты, почта, рассылка, почтовые голуби, общий таунхолл.

• если вам важно, чтобы кто-то стопроцентно принял и понял то, о чем вы договорились, тегайте человека в документе, а еще лучше — киньте ссылку на док лично ему и дождитесь фидбэка.

• периодически, несколько раз, на общих сессиях, встречах или созвонах уделите пару минут и напомните о новых договоренностях или о принятых решениях на группу.

• строго отнеситесь и не приветствуйте личное деловое общение отдельных участников групповых чатов — все, что касается общего проекта — обсуждается в общем чате. 

• а вообще, лучше перестать обсуждать что-то в чатах — пусть они останутся для друзей и близких. Мы в своей компании ведем обсуждения в проектной wiki или в комментариях к соответствующей задаче в Jira, Trello, Asana, AmoCRM — нужное подчеркнуть.

Есть еще один момент, на который стоит обратить отдельное внимание. Части команд могут попадать в микроконтекст, если делают вид, что все поняли, при этом что-то упустив. Например, два менеджера говорят о новых целях и приоритетах и доносят какой-то новый формат работы. По окончанию питча задают вопрос “все всё поняли?”, и получают утвердительные кивки, что часто случается, если их речь затянулась и все мечтают побыстрее разойтись и заняться своими делами. Мы прекрасно понимаем, что понимание вопросов не всегда удается с первого раза — но в силу привычки, боязни показаться глупыми или под влиянием каких-то иных искажений своих вопросов не озвучиваем.

Так вот, имитация “умности” тоже вводит команду в микроконтекст. В примере, приведенном выше, два менеджера, не получив вопросов на их нововведения, начинают жить в мире, где все поняли и приняли их новую реальность. А часть команды, которая решила прикинуться, что все поняла, продолжает жить в старой реальности, что рано или поздно приведет к микроконтексту, и начнутся проблемы с синхронизацией видения, правил, ожиданий и целей. В общем, начнется рассинхрон. 

Предвосхищаю комментарий пытливого читателя: к чему столько суеты с  этим  микроконтекстом, ведь мы работаем с профессионалами — а они не дебилы, чтобы вдалбливать это по несколько раз.

Тут стоит отметить несколько вещей:

1. Во-первых, наше ощущение времени стало субъективно быстрее. Появилось много отвлекающих факторов (пока я писал эту статью, я раз десять полез читать сообщения в телеграме и один раз пошел в Тикток). Информационного шума стало в разы больше. Человек может тупо пропустить ваше сообщение или проглядеть его “скользя”, не вчитываясь. Возможно, когда вы ожидали, что он его прочтет и вникнет, он был в метро, читал с телефона, дочитал не все, потом пропала связь, написала мама, и он забыл. В целом посыл такой, что ваша информация в процессе доставки до адресата начинает конкурировать со всеми другими мировыми, проектными, семейными, личностными инфопотоками, и если вы не позаботитесь о ее “проталкивании”, она просто размоется и не долетит.

2. Во-вторых, в эру гибридных команд, глобализации, ремоута и прочей интегрированности с размытыми культурными границами (это очень интересная отдельная тема многогранности современных команд, о которой я писал здесь на Хабре), мы должны помнить, что каждый человек по-разному абсорбирует информацию в смыслы, так как в основе лежат отличные от вашей ментальной модели культурные и личностные ценности. 

3. В-третьих, люди психобиологически разные, и, соответственно, по-разному воспринимают, перерабатывают и запоминают информацию. Кому-то тяжело понять тонкий смысл из текста, но он же слету поймет абсолютно все, если вы скажете ему то же самое на созвоне с включенной камерой. Кто-то понимает мир через призму “а зачем это”, кто-то — через призму “а как это будет работать”.

Таким образом, подытожим. Итак, чтобы не попадать в микроконтекст:

• Не делайте вид, что все поняли. Это не стыдно, гораздо стыднее и энергозатратнее будет потом разгребать глобальный рассинхрон.

• Фиксируйте договоренности, решения и знания.

• Прилагайте усилия, чтобы повысить вероятность того, что зафиксированная информация дошла до коллег и прижилась в их умах.

• Когда вы что-то транслируете в команду или коллектив, старайтесь собирать обратную связь через вопросы. Можно попросить рассказать людей, как они поняли мысль, или описать услышанное своими словами.

Неочевидная мысль: в коммуникации нет мелочей. Даже если что-то имеет приставку “микро-”, при небрежном отношении есть все шансы, что оно вырастет в макро. Микроконтекст, микровыражения, микросигналы, микро-гоу-обсудим-в-личке могут в моменте казаться незначительными, но в итоге сыграть ключевую роль. В конечном итоге, не мне вам говорить, что именно внимание к деталям может стать определяющим фактором. Во всем.