Всем привет! Меня зовут Гай, и я консультант —помогаю IT-компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.
Я проводил стратегические сессии в паре десятков отечественных ИТ-компаний, в том числе и в драгоценной для нас с вами компании Хабр — два раза.
Вопрос об отличии мышления управленца от обычного менеджера стал интересовать меня с того момента, как я в своей деятельности начал участвовать не только в разработке стратегии, но и в ее реализации.
Реализация стратегии сейчас приносит нашей компании «Стратеглия» больше дохода, чем ее разработка. И большую часть своего времени я трачу, помогая клиентам реализовывать стратегию, и на поиск фреймов, позволяющих делать это быстрее и точнее.
Базовые тезисы
Ниже несколько моих базовых тезисов по поводу управления:
Для меня стратегия — это всегда про изменения. Всегда. Там, где не нужны изменения, не нужна стратегия, — там нужны процессы. Стратегия — это проект.
И управление для меня — это только про управление изменениями. Там, где не нужны изменения, — там нужен контроль.
Для меня Управление — это всегда разговоры, а не делание. Если ты делаешь сам, вряд ли ты управленец.
Сразу оговорюсь для оппонентов и теоретиков, что ДЛЯ МЕНЯ. Я знаком с подходом Файоля и Минцберга и читал порядком больше бизнес-литературы, чем многие менеджеры. Я даже знаю, что кибернетика есть управление.
Но я, в своей работе, настаиваю, что управление — это всегда про изменения.
Отвечу, почему.
Работа консультанта
Прежде всего, подчеркну, что я консультант, а не профессор бизнес-школы. Консультант и по мышлению, и по психотипу, и по своей деятельности.
Меня нанимают, чтобы изменить компанию. Если я приду к менеджерам и начну им рассказывать про 10 школ стратегии по Минцбергу, то мне покивают, пожалеют потраченное время и спросят: «А делать-то что?»
Потому что мне платят за то, чтобы я говорил, что делать.
Четко сказал, что именно надо делать.
Пример.
Я проводил сессию по рискам для одной компании в Питере. Менеджмент был не очень знаком с риск-менеджментом и не имел никакого опыта долгосрочного стратегического, а не функционального планирования. Все приходилось объяснять по несколько раз.
В финале сессии одна из менеджеров, знакомая с термином PMI, посетовала, что я не разобрал риски как возможность, а разбирал только как угрозы. А определять риски как возможность — это очень высокий уровень мышления, это требует соответствующей подготовки и опыта. И 99% менеджеров не имеют ни таких знаний, ни опыта для подобной работы. Да и время работы с консультантом всегда ограничено.
И такое не делается на одной сессии — для этого нужна регулярная, системная работа.
Однако люди, не имеющие опыта в реальном консалтинге, любят укорять, по крайней мере, меня, в том, что не учитывается та или иная модель.
Коллеги, третьеклассникам не дают задачи из высшей математики.
А подавляющее большинство менеджеров в малом и среднем бизнесе — это третьеклассники в науке управления и стратегирования.
И мне нужно донести максимально просто, что не так, чего они такого еще не делают, как им достичь своих целей.
И я вижу, что 99% менеджеров не являются управленцами, а являются реагенцами. Я придумал для себя такое слово.
Они не умеют реализовывать поставленные стратегические цели. Они в лучшем случае умеют делать свою работу, они умеют контролировать и ежедневно реагировать на новые задачи.
Мы ставим задачи на изменения перед такими менеджерами, но проходит месяц, два, три, а задача с места не двигается. Спрашиваешь, почему.
В ответ слышим, что основная работа занимает все время, много новых задач — «Я просто не успеваю». Что если он оторвется от рутины, задачи не будут сделаны.
Управленец ли такой человек? Нет, только реагенец, реагирующий на входящие задачи. А вот реализовать поставленные самим же собой цели на изменения он не может. Управленческая импотенция.
Чем он вообще управляет, если он собой управлять не может.
Рядовой менеджер, как обученная обезьянка, может исполнять лишь то, на что его выдрессировали. А поставить цель на изменение и тем более реализовать эту цель — не может.
Тем временем как внешняя среда постоянно требует изменений внутри организации, то есть новых целей и маршрутов.
Знаете, как действует хороший управленец, если он осознает, что цель не реализуется?
Во-первых, он сообщает об этом заранее, а не постфактум. Во-вторых, он разбирает причину и «лечит» ее. Он сам определяет, чего ему не хватило, каких ресурсов — времени, людей, знаний, технологий или инструментов. И сам вытаскивает их из своего руководителя. А не жалуется и ждет.
Есть лишь два варианта прожить эту жизнь: или реализовывать свое видение, или чужое. Речь не про свой бизнес, а про свое видение бизнеса.
Управленец реализует свое видение. Оно у него есть.
Реагенец не обладает своим видением, он следует за чужим. Реагирует на чужое видение.
Менеджеры не виноваты в своей косности — их никто этому не учил. И никто от них не требовал умения самим себе ставить новые цели, добывать необходимые под цели ресурсы и трансформировать реальность компании. У нас в стране вообще беда с этой культурой: не умничай, сиди и не высовывайся, начальник сам знает, как лучше, все равно нас не слышат.
Поэтому, когда я прихожу в компанию, моя задача — донести до них мысль, что управление — это всегда про изменения. Там, где не нужно изменение, нужен контроль. Это как с автомобилем: управлять им можно, только когда он в движении.
Дополнительные тезисы
И напоследок разверну еще несколько тезисов:
Управление — это всегда разговоры, а не делание. Если ты делаешь сам, вряд ли ты управленец. Если тебе невыносимо большое количество совещаний, ты дергаешься пойти поработать, не желая тратить время на эту болтовню, — прости, давай подберем другого человека на твою должность под названием «директор», а тебя спустим обратно в специалисты.
Управленец сам себе ставит цели, а не ждет команды сверху. Он имеет собственное видение, но, безусловно, синхронизирует его с видением своего руководителя.
Как много управленцев, которые из-за собственной психологической безграмотности сами убивают среди своих сотрудников инициативность. А потом жалуются, что они безынициативны и не хотят сами ничего решать, всё ждут указаний.
Недавно, во время переговоров в офисе, наша клиентка, генеральный директор, как раз жаловалась на малую инициативность сотрудников, советовалась, кого куда назначить, кого уволить. При этом через 5 минут после встречи она из родительской позиции отшила предложение своего сотрудника.Как много сотрудников, которые полны управленческих идей, но из-за своих страхов убили собственное мнение. И ждут, когда им скажут, что делать. Что тут поделать? Изменять корпоративную культуру. Она важнее стратегии.
На этом я завершаю данную заметку, и у меня остается только один вопрос к вам: «А вы точно управленец?»
Прослушать голосовую версию данной статьи можно в Ютубе и в ВК.
Мой телеграм — Злой Стратег.
Гай Карапетян
специалист по разработке стратегий
Комментарии (17)
Neom1an
24.04.2023 15:47+3А делать-то что?
tkutru
24.04.2023 15:47+5Ты не понял. Высшая каста - это про разговоры, а не делание. Всё, спускаем тебя обратно в специалисты.
gkarapet Автор
24.04.2023 15:47Добиваться изменений. Иметь своё видение решения ситуации, добывать под это ресурсы и реализовывать его. А не ждать, пока придут и дадут.
IgorKKK
24.04.2023 15:47+3Интересно было бы прочитать комментарий к этому тексту счастливых получателей услуг автора.
И в поддержку данной статьи от всех диванных аналитиков и британских учёных добавлю ещё тезис, которого явно не хватает:
лох не мамонт, лох не вымрет и придёт за консультацией.
А что, разве не так?
П.С. Разбирать сей восторженный бред в растворе самолюбования - пустая трата времени. Каждый бизнес, пройдя стадию совершенствования процессов, приходит к необходимости выработки стратегии, ничего в этом уникального нет. Здесь действительно возникает потребность во внешнем взгляде и проработке устоявшихся шаблонов, которые раскрыты в любом приличном учебнике стратегического планирования.
Окончание заметки, то что про управленцев/неуправленцев - классика развода лохов, просто образец. Раскрываю тайну всех "консультантов": если не знаешь что делать - рассказывай каким быть. Разве не про это последние тезисы?
ktotomskru
24.04.2023 15:47ага, прям как в истории про "мышки, станьте ёжиками"
gkarapet Автор
24.04.2023 15:47Да нет.
Мы создаём полноценные технические задания на стратегию. Посмотрите предыдущие статьи, там примеры.
tkutru
24.04.2023 15:47+5Тут столько воды налито. Отвечу как инженер. Бизнес - это про зарабатывание денег через создание ценности (производство товаров, услуг). Всё.
Компании создаются, потому что какой-то (создающий понятную ценность) чувак или группа чуваков хотят и могут масштабироваться за пределы своих 24 часов в сутки.
Поэтому они начинают нанимать больше народа. Суть бизнеса от этого не меняется. Та же самая ценность, товары, услуги, требующие опыта, знаний, умений, связей и т.п.
Нет никакого секретного знания, с помощью которого можно "универсально" "улучшить" любой бизнес. Все бизнесы строятся на конкретных знаниях и умениях.
В связи с этим консалтинг является весьма серой зоной в плане реальной полезности, граничащей с инфоцыганством.gkarapet Автор
24.04.2023 15:47-3От инфоцыганства отмазываться не собираюсь. С моей точки зрения Бизнес Молодость для российской экономики сделали больше, чем все госпрограммы поддержки предпринимательства.
Что касается знаний. С одной стороны да, я часто говорю, что мы продаем не знания, а "аутсорсинг силы воли", ибо самостоятельно компания часто не может измениться - рутина затягивает, люди костененют.
С другой стороны, есть знания, которые компании не знают просто потому, что на разных стадиях жизненного цикла организации нужны разные подходы.
Например, пока у компании нет дохода в 300-500 млн руб в год, консультантам делать нечего, там всё интуитивно идёт. А при переходе за эту сумму старые методы управления перестают работать.
????
Igorkkkk
24.04.2023 15:47Абсолютно согласен с вашим постом, но как с моментальной фотографией: все на ней правда но в момент съемки.
Есть особенности.
Бизнес всегда завязан на некую личность, а личность - это индивидуальный комплект тараканов.
Бизнес и управление бизнесом - не одно и то же. Если бизнес, как предоставление товаров и услуг универсально улучшить нельзя, то управление им - можно.
Бизнес - не первая и не последняя стадия развития ЛЮБОЙ компании. Когда затевается дело, его успех определяется не чем-то особенным, и не стратегией, а "волшебным решением" продавать, например, эскимо эскимосам, и каким-бы идиотским и неэффективным не было при этом управление этим делом, дело совершает рывок.
Когда успешная продажа эскимо привлекает конкурентов, а идиотское управление отправляет клиентов к ним - возникает потребность в улучшении не бизнеса, а управления им.
... здесь не до стратегий, а...
Если получается пятый пункт, то возникает потребность в стратегии, как осознании себя в будущем времени и поиска пути к нему.
К этому времени у бизнеса возникает (1.) "доход в 300-500 млн руб в год ", но остается вера в (2.) волшебное решение. (Признать что ты плохой управленец при этом первое лицо не может) Этот комплект и привлекает инфоцыган, читавших про пять сил Портера и бостонскую матрицу.
-
При этом "консультанты" и сами не понимают системно происходящее: "и не имел никакого опыта долгосрочного стратегического, а не функционального планирования ". Но здесь, как учил барон Мюнхгаузен, "пока умный думал - дурак взял".
quarus
24.04.2023 15:47Обеспечение, контроль и коррекция процессов - это тоже управление... изменения есть везде и даже на этом уровне требуется не реагенец, а "разработчик". Конечно, это текучка, которая мешает стратегии, но зачастую и её постоянно пытаются завалить срачными задачами вышестоящий "умник", который не понимает, что у управленца д.б. достаточно времени и ресурсов на разработку (и реализацию!) и реакций и стратегии... мне так и не повезло работать без этих оков.
deserett
24.04.2023 15:47Позвольте пару вопросов, чтоб дополнить картину и исключить, возможно, не корректную интерпретацию: кто такие менеджер и управленцы в данном контексте с точки зрения бизнеса? Какие задачи на них возложены в действительности? Что в трудовых договорах? Какие у них ожидания от собственной работы?
Не понимая смысла, который вы вкладываете в данные тезисы, я не могу понять, какой смысл вы вкладываете в свою статью. Изначальный смысл, скажем так.
Вот менеджер компании Hoofs&Horns. Он управляет проектом, решая конкретные задачи в рамках своих обязанностей и управленческих ресурсов: туда делегировать, тут вжать тапку в пол, там притормозить, а вот здесь разрулить. Он управленец? Или обычный линейщик с ограниченными управленческими ресурсами, достаточными для исполнения его обязанностей?
Вот ИТ-директор компании Hoofs&Horns. Он управляет компанией, решая конкретные задачи в рамках своих полномочий и управленческого опыта: туда делегировать, тут вжать тапку в пол, там притормозить, а вот здесь разрулить. Он менеджер? Или обычный линейщик с ограниченными управленческими ресурсами, достаточными для исполнения его обязанностей?
Вот инициативный менеджер. Он управляет проектом, забивая на свои прямые обязанности и генерирует идеи для бизнеса, носится с ними, не предлагая никакой конкретики (из серии "а давайте сделаем потолок голубым!"), просит ресурсов и всех уже откровенно достал, потому что у него горят проекты, а он витает в облаках. Он управленец? Или обычный разгильдяй, которому просто не хочется работать? Стоит ли такого затыкать?
Вот инициативный ИТ-директор всё той же компании. И вместо того, чтоб решать вверенные ему задачи и способствовать достижению целей бизнеса, он строит потемкинские деревни.. (тут фантазия кончилась, как он может это делать, но, предполагаю, что суть донести смог).
Собственно, ваши тезисы интересны, однако, мне не понятны. Верно пишете, что чтоб машиной управлять, она должна ехать. Однако, в этой самой машине куча подсистем, которыми тоже кто-то управляет в рамках своих процессов, обязанностей, творческих способностей и компетенций. Далеко такая машина уедет, если abs вместо работы с тормозами начнет откликаться на включение дворников или фар, а когда нужно будет, не сработает?
И учитывая это, разве уместна такая критичность?
Или вы имели в виду, что если человеку ставят задачу заниматься реализацией стратегии, и она (эта задача) имеет высокий приоритет, ему нужно дать соответствующие ресурсы для этого? И, в конце концов, задать вопрос, готов ли он за это взяться?
Кроме прочего, либо я не понял ваши последние, выделенные тезисы, либо у нас очень разные взгляды на них, потому соглашусь с ними лишь от части. Пока что.
Хм. Много написал.
Потому, ответьте, пожалуйста, только на вопрос, обозначенный изначально, о том, какие и на ком висят задачи, ожидания. Исходя из ответа всё остальное если не встанет, то приблизится к своим местам и явно обозначит вектор движения к ним.Благодарю =)
sshikov
А где граница? Ну скажем, вам не были нужны изменения, у вас все было хорошо. Но внешний мир меняется, и надо что-то делать. Это все еще контроль, или уже управление?
gkarapet Автор
Где граница начала изменений?
Сложно отвечать на такие абстрактные вопросы. В реальных кейсах всё нагляднее.
Но давайте так. Как только надо делать нетиповой проект или запускать новый процесс, это уже изменения, нужен другой тип людей.
sshikov
Ну, мне кажется вы в тексте четко разделяете на А и Б. Значит нужно обозначить и их границы. Ну так выглядит.
И где же их брать? Ну то есть, это же одна компания, не нанимать же в случае внешних изменений новых управленцев? Логичнее предположить, что изменения проделают те же самые люди.
Я бы еще вот что хотел уточнить:
Я вот точно не управленец (ну точнее так — мне приходилось управлять, формально, но это не мое). Но при этом цели себе ставлю сам. Имеет ли это обратный эффект — то есть, если ставишь себе цели, а не ждешь команды, то ты управленец? Или это значит, что мог бы им быть?