И снова привет, Хабр! Я Ольга Кузнецова, QA Lead.

В прошлый раз я рассказывала, какие Hard skills нужны для входа в тестирование бэка.

В сегодняшней статье хочу поделиться своими наработками в части коммуникаций внутри команды и предложить разобрать 5 ситуаций, понимание которых поможет повысить результативность коммуникации и ускорить «склейку» между «новой» и «старой» частями команды.

Статья будет построена в формате: «проблема — решение».

Вот тут есть Видео с выступления на Podlodka, где я об этом рассказывала — если нет времени читать, можно посмотреть.

За почти 12 лет работы в различных сферах: гос.структуры, образование и ИТ, я и мои коллеги встретили ряд проблем в построении коммуникаций. Эти сложности приводили к замедлению взаимодействий как между разными отделами, так и внутри одной команды, что в конечном итоге снижало производительность работы, эффективность обучения и/или передачи информации. То, чем я хочу поделиться — это суммарный структурированный результат моего опыта в области коммуникации. Возможно, в нем нет чего‑то прорывного для большинства из вас, но часто такие обычные вещи почему‑то забываются. Давайте освежим их и разложим по полочкам на пяти следующих ситуациях, с помощью которых вы можете повысить результативность коммуникации и быстрее «склеить» «новую» часть команды к «старой».

Основная цель коммуникации в команде — это решение определённой задачи. Задача может быть связана с выполнением какого‑то сценария или решением конкретной проблемы, что в данном контексте не имеет значения. В любом случае усилия направлены на достижение какой‑то вполне определенной цели. Даже если мы просто хотим узнать, как дела или настроение у коллеги. Конечно же, результат зависит от двух сторон, но я убеждена, что правильно выстроенная со стороны менеджера или управленца коммуникация — это 85% успешного выполнения любой задачи. Более того, такой подход может быть применим абсолютно везде, в том числе и за пределами работы.

1. Ду ю спик инглиш?

Одна из самых больших проблем, что я встретила связана с номенклатурой и англицизмами. Особенно часто встречаются такие ситуациями в международных компаниях, когда коллеги начинают говорить на разных языках. Трудности создает ещё и тот факт, что на каждом отдельно взятом проекте работают люди, которые объединены одной идеей и имеют свой уникальный опыт. (В компании бэк‑эндеров никогда нельзя быть уверенной точно, что они имеют ввиду когда говорят «дерни за ручку»). Более того, зачастую даже общение между коллегами одной отрасли или компании вызывает сложности. И вот перед командой стоит новая задача, в которой кто‑то имеет опыт и пытается «помочь и объяснить» остальным, либо пришел новый человек. Что происходит, когда общение построено на не понятном человеку языке? Часть информации, которая предназначается человеку, пройдет мимо него. Более того, человек начинает чувствовать себя глупым и процесс погружения замедлится ещё сильнее.

Что можно сделать? УПРОСТИТЬ

Больше обращать внимание на формулировки вопросов и объяснений. Постараться сделать так, чтобы они были ясным и прозрачным. Усложнение коммуникации и трата лишнего времени на вопросы терминологии — это, как минимум, не самое рациональное использование проектного времени. А значит и денег.

2. Очевидное – не очевидно

Много ли среди нас тех, кто пришел в ИТ и сразу был мидлом или сеньером? Единицы. Периодически забывается тот факт, что кто‑то может чего‑то не знать. Особенно во время постановки задач. Мы все, наверняка, часто выполняем ежедневные рутинные действия и шаги работы с используемыми на проекте инструментами на автомате. Вот только не всем участникам команды это совершенно очевидно и абсолютно понятно в большинстве случаев. Особенно этот момент стреляет на различного рода собеседованиях, когда в 2-х словах ответила на вопрос, а собеседующий решил, что человек не в теме.

Что можно сделать? ПРОГОВАРИВАТЬ

Выделить само собой разумеющиеся вещи! Совершенно любой человек, имея инструкции начнет намного быстрее ориентироваться в командных процессах и осваивать необходимые для работы инструменты. Более того, педагогика говорит нам, что новый материал в большинстве случаев усваивается на 100% только, когда мы сталкиваемся с ним 3 и более раз. Инструкции — это ещё и освобождение себя от необходимости бесконечно отвечать на повторяющиеся вопросы и устранение эмоциональных последствий этой неловкости. И, конечно же, нет лучшего редактора онбординга, чем новый член команды!

3. Молчание – золото (с)

Периодически бывают дни, когда на работе мы становимся самыми незаменимыми людьми. Особенно перед отпуском! Единственными, кто может ответить на все вопросы.

Конечно, в планировании рабочего времени помогает Outlook, jira и многие другие инструменты. Но финальное решение о том, как распределять своё внимание, остается непосредственно за человеком. Естественное, коллеги будут задавать какое‑то количество вопросов. Объем этих вопросов, как правило, увеличивается вместе с получаемым нами опытом. В какой‑то момент мы оказываемся слишком заняты, чтобы полноценно ответить. Никто не ожидает от коллеги ответов 24/7. У всех есть важные и срочные задачи, однако, оставить любимого члена команды совсем без внимание тоже нельзя. Что же делать?

Что можно сделать? Дать человеку знать

Дайте человеку знать, что освободитесь через N часов и сможете уделить ему время. Он пока может заниматься другой частью задачи, в которой не возникает вопросов или переключиться на альтернативные активности. Опять же, всегда можно сообщить, кто ещё обладает необходимой информацией. Для понимания важности этой коммуникации можно представить ситуацию, в которой вы сами рассказываете потрясающую свежую сплетню про начальника лучшему другу, а в ответ — тишина. Немного токсичности, но: невольно возникает вопрос о похищении близкого человека инопланетянами в таком случае.

4. И так сойдёт!

Одним из самых частых вопросов в моём опыте является «Зачем это всё делать»? Действительно ли команда понимает что вы от них хотите? Под горой необходимых для выполнения задач коллега может не осознавать необходимость той или иной из них, важности какого‑либо действия и ценности полученного результата для команды. Чем это опасно для команды? Может отразиться на работе и привести к увеличению процента «ошибок».

Что можно сделать? СТРУКТУРИРОВАТЬ общение

Я пользуюсь схемой ответов на вопросы:
— «Зачем мы это делаем?»
— «Как мы это делаем?»
— «Что хотим получить в итоге?»

В таком случае складывается пазл важности различных задач для проекта и приоритезация личных действий без микроменеджмента.

5. Волшебство в действии

Однажды кто‑то из моих коллег сказал: «В России ругают моментально, но хвалят никогда».

Со временем и опытом я открыла для себя несколько заклинаний из серии: «а ну‑ка быстро!» и другие вариации на эту тему «сухого пряника». Синдром самозванца, демотивация и прочие «прелести» работы, о которых много говорится в различных источниках — большая проблема в данный момент. В таком случае особую ценность представляет конструктивная обратная связь, выделяющая не только негативные моменты, но и сильные стороны! В том числе и на ревью МР‑ов.

Что можно сделать? ГОВОРИТЬ!

Особое внимание обращать тому, чтобы говорить «Спасибо» за выполненные задач. Давать людям обратную связь о том, что результаты работы не остаются незамеченными. На практике это отработало как огромный стимул к новым достижениям и к продолжению развития. В моей команде я начала одну отличную традицию: по пятницам или после каких‑то значимых событий вечером в общий с коллегами чат писать адресное спасибо каждому из них. Сначала было очень много удивления и непонимания, а потом часть коллег присоединились и начали искать свои поводы сказать спасибо.

Что же получается в конечном итоге после применения всех перечисленных правил на практике? Хорошее настроение команды, ну, и выгода для компании.