Мы ответили на эти вопросы, когда готовили новый рейтинг агентств-аустафферов. Кто-то скажет: «Пфф, это же очевидно, чего тут разбираться?». Кажется, что не всё так просто.

Для разработки методики рейтинга мы собрали экспертов из агентств с опытом продажи аутстаффинга: Globus IT, AGIMA, Wemakefab, Mediasoft, AWG, «Далее», Garpix, Spectr, Work Solutions, Факт.Сеть, Mad Brains, KOTELOV и Extyl.

Задачи экспертной группы:

1. Дать определение аустаффингу.

2. Выработать методику расчёта рейтингового балла.

Главные вопросы, на которые нужно было ответить:

1. Что такое аутстаффинг в российской реальности?

2. По каким параметрам нужно оценивать компании и как учитывать их в формуле?

Определение аутстаффинга

После трёх совещаний мы пришли к следующему определению:

Аутстаффинг — это продажа времени сотрудников со следующими условиями:

1. Права и обязанности заказчика:

1.1 Определение задач и последовательности их выполнения.

1.2 Критерии и контроль качества.

1.3 Правила и процессы.

1.4 Организация инфраструктуры: оборудование и сервисы.

1.5 Прямой доступ к сотруднику.

2. Обязанности подрядчика:

2.1 Предоставить сотрудника с оговоренными хард и софт-скиллами.

2.2 Обеспечить присутствие сотрудника в оговоренные часы или выработку нужного количества часов.

2.3 Замена сотрудника аналогичным в случае болезни или увольнения.

Цитаты из обсуждения определения:

Аутстаффинг — это когда у тебя не хватает рук, а аутсорсинг — когда есть задача, и тебе её нужно решить.

В моём понимании аутстаффинг — это когда управление разработкой осуществляется на стороне заказчика, а подрядчик просто предоставляет ресурс.

В аутсорсе компания работает с компанией, а в аутстаффинге компания работает с человеком: выбирает его, ставит ему задачи, оценивает его работу. Ты пообещал, что разработчик владеет SQL — он должен им владеть. На этом ответственность поставщика заканчивается.

Есть ситуация, когда мы отдали человека — и всё, иногда контакт поддерживаем. Он работает на оборудовании заказчика, в сервисах заказчиках, на рабочем месте заказчика. Бывает даже такое, что заказчик приходит и говорит: «Мы хотим вот этому специалисту повысить зарплату, повышаем вам ставку».

Рабочая инфраструктура точно на стороне заказчика, а бытовая, если сотрудник работает удалённо, на нашей: свет, вода и т.п. Ещё мы следим за тем, чтобы человек не в носу ковырял, а задачи выполнял.

Заказчики бывают с разным опытом и процессами. Они не всегда могут контролировать дисциплину, и тогда это ложится на подрядчика. Поставщик должен следить за выработкой и логированием рабочего времени, простоями, отчётами, скоростью реакции, коммуникацией и так далее. Иногда поставщика могут попросить предоставить тимлида для контроля на уровне декомпозиции и распределения задач, проверки кода, но ответственность за результат не может лежать на подрядчике.

Заказчик выкупает время сотрудника и обязан его оплатить, даже если нет задач. Ключевая особенность — это гарантия результата: в аутстаффинге её нет. Де-факто оплачивают часы, но де-юре задачи принимаются, как в услугах.

Даже если ты продаёшь проектного менеджера, ты не начинаешь отвечать за продукт. Если заказчику не нравится PM, он придёт и скажет: «Замените». То же самое, что с разработчиком.

Аутстаффинг — это когда менеджмент и ответственность за итоговой результат тоже на стороне заказчика. У крупных заказчиков есть «система грейдов», которая может не совпадать с нашей, они пользуются своей матрицей компетенций. Подаёшь им миддла, а он у них проходит, как джун плюс.

Мы некоторым компаниям предлагаем триал на месяц. Если заказчика всё устраивает, он остаётся на проекте.

Бывает, углубляешься в клиента, наращиваешь команду. Сначала это, например, только фронтенд-разработчики, потом добавляются бэкендеры, системные аналитики, тестировщики. И так постепенно от расширения команды ты приходишь к её замене. Здесь такая тонкая грань между аутстаффингом людей и выделенной командой, где часть проектного управления ложится на тимлидов подрядчика.

Обычно заказчик оценивает хард-скиллы в рамках отбора кандидатов, но в последнее время стали обращать внимание и на софт-скиллы.

Если заказчик через какое-то время понимает, что специалист не соответствует ожиданиям, обычно расходимся мирно, стараемся быстро предложить замену. Бывает и такое, что проект не нравится разработчику. В таком случае мы выходим на диалог с заказчиком, планируем вывод разработчика и предлагаем другого специалиста. Самое важное — сохранить хорошие отношения.

Формальные признаки аутстаффинга

Основные:

1. Покупается: время специалистов/команды, а не результат.

2. Оплата: периодическая — за месяц, две недели или квартал.

3. Стоимость: часовая ставка, не фикс.

Дополнительные признаки аутстаффинга:

1. Длительность контракта: редко меньше трёх месяцев.

2. Ответственность: нет гарантии результата, только предоставления ресурсов.

3. Есть акт и отчёт за период, в которых видно, что специалисты выполнили столько-то задач.

4. Есть заявка от заказчика на часы и задачи.

Параметры оценки агентства-аутстаффера

Рейтинг аутстафферов должен отличаться тем, что мы должны оценивать не только компанию, но и её сотрудников, потому что продаёт она не результат, а людей.

Эксперты предложили много параметров оценки, но мы, из-за ограниченности времени и ресурсов, в методику–2023 включили меньше половины. Оценка сотрудников в первую версию не попала.

Параметры, которые вошли в методику–2023:

1. Выручка за аутстаффинг

2. Число всех клиентов, покупавших аутстаффинг

3. Число крупнейших клиентов, покупавших аутстаффинг

4. Средний срок работы с клиентами, покупающими аутстаффинг

Эти параметры, пусть и косвенно, показывают успешность продажи услуги, опыт и доверие клиентов.

Параметры, отложенные на 2024-й:

1. Навыки сотрудников. Тут нужно оценивать и навыки сотрудников в штате, и навыки, применённые в проектах. Отложили, потому что не успели бы собрать эти данные и организовать систему проверки.

2. Отзывы. Пока не придумали систему сбора.

3. Динамика продаж часов одному заказчику. Если вы с каждым месяцем или кварталом продаёте заказчику всё больше часов, это говорит о его доверии и удовлетворённости. Кажется, хороший параметр, но мы пока не знаем, как это собирать и подтверждать.

4. Повторные договоры. Это также говорит о доверии и удовлетворённости. Для учёта этого параметра нужно изменить систему сбора данных, чего мы никак не успели бы сделать к маю.

5. Число сотрудников. Оно говорит о потенциале агентства, но этот параметр стоит учитывать, только если бы хотя бы раз в месяц знать более-менее точное число свободных сотрудников. А это проблемка. Будем думать.

6. Свой штат или перепродажа сотрудников агентств. Важный параметр, но мы пока не придумали, как собрать и проверить эти данные.

7. Уровень сотрудников. Сеньоры, миддлы, джуны — это всё важно. Но рынок пока в таком состоянии, что даже сами агентства иногда (часто) не могут объяснить, как они определяют уровень своих сотрудников.

8. IT-аккредитация. Если она есть, это как будто повышает надёжность. С другой стороны, аккредитация есть у всех дееспособных агентств.

Интересные мысли из обсуждения параметров оценки:

Важно показать, что агентство может вывести специалиста с нужной квалификацией за условные 48 часов. Простая связка «задача — решение». Простой календарик, кто когда освобождается, — не круто и слишком формально.

Я бы ориентировался на потребность заказчика. Ему важно быстро получить нужного сотрудника. Сколько у поставщика своих людей — не так важно. Ты можешь взять человека у партнёра, можешь продать своего, можешь нанять самозанятого.

Если агентство продаёт сотрудников партнёров, клиент, конечно, должен это видеть.

Почему важно иметь своих специалистов в стеке? Нельзя продавать, например, Java-программистов, если у тебя нет этой компетенции внутри компании. Ты не понимаешь область применения инструмента. Как без всего этого быть уверенным, что ты предоставляешь компетентных специалистов?

Кажется важным считать отношение оборота к среднесписочной численности компании. С высоким весом. Если оборот на сотрудника больше двух миллионов рублей в год, скорее всего, это брокер, продающий не своих сотрудников.

Если компания страдает моноклиентизмом, это снижает её надёжность.

Один из самых важных критериев — наличие штатных сотрудников с нужными компетенциями. А ещё важен уровень квалификации ресурсов. Понимаю, что сложно проверить, но это очень важно. Умение долго и много работать с одним клиентом говорит больше о качестве оказания услуг. С точки зрения специализации на аутстаффинге, выручка по этой услуге — главный маркер.

Выручка — главный показатель. Так или иначе, всё сводится к ней. Размер команды, уровень и уникальность экспертизы, грамотное управление ресурсами, качество, объём и продолжительность сотрудничества — всё скажется на выручке.

Чем больше клиент, тем выше его требования к сотрудникам и тем лучше должен работать твой HR.

Кто-то фокусируется на том, чтобы отгрузить ста компаниям одного фронта, а кто-то на том, чтобы закрыть потребности пяти больших клиентов. Собрать команду одному клиенту гораздо сложнее, чем найти одного фронта. Это говорит, что у агентства хороший HR.

Если оценивать надёжность агентства, кажется, что число своих сотрудников — важный фактор. И, наверное, аккредитация Минцифры.

Формула расчёта рейтингового балла

В этом году она такая:

Рейтинговый балл = ( ((α/A + ϱ/Р + 0,05ϐ/B)/2,05*t) * (1 + (α/Σ)*(ϱ/Ω)/D)) ) *100

α — число клиентов, для которых выполнен хотя бы один проект, удовлетворяющий условиям рейтинга или среза.

A — число клиентов всех участников рейтинга или среза, для которых выполнен хотя бы один проект, удовлетворяющий условиям рейтинга или среза.

Σ — общее число клиентов.

ϱ — скорректированная выручка за аутстаффинг за 2020–2022 гг. Рассчитывается доля выручки, относящаяся к аутстаффингу, и полученное значение умножается на три коэффициента:

— годовой: для выручки за 2020 год это 1, за 2021 — 1.25, за 2022 — 1.5;

— региональный: если основной офис расположен не в Москве, коэффициент рассчитывается через МРОТ региона, где находится агентство: если МРОТ региона больше МРОТ Москвы, коэффициент равен 1, если меньше, коэффициент рассчитывается как МРОТ в Москве, делённый на МРОТ региона.

— долевой: для основного рейтинга он равен 1, а для срезов он высчитывается через соотношение времени, затраченного на проекты, учтённые в срезе, и общего времени, затраченного на проекты, удовлетворяющие условиям среза.

Р — сумма ϱ всех участников рейтинга или его среза.

Ω — скорректированная выручка по всем услугам за 2020–2022 гг.

ϐ — число крупнейших клиентов (компаний, которые входят в рейтинги Эксперт и Forbes), для которых выполнен хотя бы один проект, удовлетворяющий условиям рейтинга или среза.

B — число крупнейших клиентов всех участников рейтинга или его среза, для которых выполнен хотя бы один проект, удовлетворяющий условиям рейтинга или среза.

t — если средняя продолжительность работы с клиентами (τ) меньше средней для всех участников рейтинга или среза (T), коэффициент равен 1; если больше, коэффициент рассчитывается по формуле: t = 1 + τ / T / 5.

D — делитель для коэффициента специализации в общем рейтинге. Используется, чтобы значение специализации было того же математического порядка, что остальные члены формулы.

Будем благодарны за критику и предложения по методике в комментариях.

Автор: @Altunik

Будем рады видеть вас в своём телеграме и ВК.