Знакома ли вам ситуация, когда несколько команд, работающих над одним продуктом мешают друг другу и делают одно и тоже? Или наоборот, команды бегут в разные стороны, не имея единой точки синхронизации и не понимая общей цели?
Давайте разберемся как решить эту проблему на кейсе Лиги Ставок.
I. Создание структуры
Для начала поговорим о структуре команд. В нашем примере над одним продуктом работают более 150 человек — 12 продуктовых end-to-end команд. Как мы создали такую структуру и разграничили в ней зоны ответственности?
Создание продуктовой структуры можно уложить в несколько простых шагов:
Шаг первый — берем пиратскую воронку AAARRR
Шаг второй — накладываем на нее CJM нашего продукта
Шаг третий — на пересечении двух областей довольно легко увидеть определенные доменные области, за которые могут отвечать отдельные команды. Отмечаем их еще одним слоем.
Следующим шагом мы детальнее раскладываем наш CJM в виде воронки с конверсиями (чем по сути любой CJM и является), и назначаем каждой команде свой участок и зону ответственности. Важно, что мы специально определяем зоны ответственности с нахлестом. Таким образом в клиентском пути не будет слепых пятен.
Например, если бы зона ответственности команды Onboarding заканчивалась на шаге «Завершение идентификации», а зона ответственности команды Line начиналась на шаге «Поиск события». То между этими двумя этапами образовалась бы слепая зона, за которую никто не отвечает. Как правило, это одна из самых губительных ошибок в крупных компаниях.
В результате этих действий получилась нехитрая матричная структура, где по вертикали — продуктовые команды, во главе каждой из которых Product Manager. По горизонтали — чаптеры (центры компетенций) во главе с Чаптерлидами.
При построении подобной структуры в какой-то момент появляется закономерный вопрос: «Какие цели теперь ставить командам?». Важно, чтобы все понимали к чему мы идем маленькими шагами и чего хотим достигнуть в глобальном плане.
Как правило, в крупных организациях на этом этапе образуется определенный вакуум.
Представим, что цели и задачи в компании существуют на разных уровнях абстракции.
На самом верхнем уровне — стратегические цели. Это та категория, которой мыслит топ-менеджмент: Чистая прибыль, EBITDA, Доля рынка и тд. На нижнем уровне — продуктовые/командные цели. Это то, о чем думает в ежедневной работе любая команда и каких метрик она пытается достичь: Retention, Конверсия в покупку, Churn Rate, DAU/MAU, Stickness и тд.
Как эти два уровня связаны между собой? Как рост Retention повлияет на рост Чистой прибыли? Как рост Конверсии в целевое действие отразится на Обороте компании? Во многих компаниях на этом этапе серая зона — Terra Incognita. Разобраться с этим нам поможет простой инструмент — Дерево метрик.
II. Создание Дерева метрик
С чего мы начинаем? На вершину дерева ставим нашу самую важную стратегическую цель бизнеса. Как правило, это что-то из разряда Оборота или Выручки. В случае Лиги Ставок — это Gross Profit (отраслевой термин, который применим только для букмекерских продуктов). Чтобы не сбивать вас с толку, будем считать что это Выручка.
Далее мы отвечаем на вопрос: «Из чего складывается Выручка?».
Ответ: Выручка = Оборот * Маржа
*Важная логика составления дерева в том, что каждый следующий вниз уровень — это по сути, формула сложения или умножения составляющих величин.
Идем ниже и отвечаем на вопрос: «Что для нас Оборот?»
Ответ: Оборот = Средний чек * Количество ставок
Следом идет Количество ставок = Количество клиентов * Ставки на клиента
В свою очередь, Ставки на клиента — это умножение трех величин:
Количество активных дней — когда пользователь просто зашел в продукт, открыл сайт или приложение, не совершая при этом целевое действие (не сделал ставку);
Конверсия из активного дня в игровой — если игрок сделал ставку в активный день, он становится игровым днем;
Количество ставок в игровой день — тут понятно из названия.
По аналогии расписываем следующие уровни и получаем:
Количество новых игроков = Объем входящего трафика * Конверсию в Активацию
Объем текущей базы — это Renetion текущих * База текущих + Renetion новых * База новых + Retention реактивированных * База реактивированных
И так далее, пока не упираемся в самый нижний уровень, доступный на текущем моменте понимания продукта.
Дерево составили, продукт визуализировали, теперь мы лучше знаем свои метрики. Что с этим делать дальше?
Мы используем дерево как основной инструмент планирования. Первым раундом проставляются цели по каждой метрике сверху вниз. Как правило, это постановка целей от топ-менеджмента. Например, цель по Выручке — рост на 114% за год. Исходя из этого, мы расписываем каждый следующий уровень, определяем насколько должны прирастать метрики чтобы достичь запланированного результата. В итоге мы получаем, что Оборот и Количество ставок должны вырасти на 114% (в данном разборе сделано небольшое упрощение, и показатели Маржи и Среднего чека представлены статичными, расти или падать они не могут).
Дальше начинается самое интересное. Для того, чтобы количество ставок выросло на 114% у вас есть две «рычага», которые можно дергать с разной силой чтобы получить результат: достигать количества ставок за счет роста Количества клиентов или за счет роста показателя Ставки на клиента. Это важная стратегическая развилка, которую вам предстоит пройти. В зависимости от того, какой путь вы выберете, будет зависеть то, как вы распределите ресурсы в компании. Такие развилки вам предстоит проходить на каждом следующем этапе дерева.
В нашем примере мы сделали фокус на увеличение количества ставок на клиента (+78%) и рост количества клиентов на 24%.
Подобным образом мы идем до самого нижнего уровня дерева. На этом наш первый раунд заканчивается. Как правило, когда вы проставите целевые показатели на все метрики, команды, которые должны их реализовать, укажут вам на те места, где достигнуть таких результатов сложно или нереалистично.
Теперь начинается встречное движение по постановке целей снизу вверх — от команд-исполнителей в топ-менеджмент. Каждая команда челленджит и корректирует цели по метрикам, за рост которых они ответственны.
В нашем примере, команда говорит нам, что достигнуть роста по объему SEO трафика в 73% в этом году нереально, лучшее что они могут сделать при текущих ресурсах — это 45%. Мы меняем цель, и пересчитываем все остальные метрики по дереву вверх. Так происходит с каждой метрикой, пока вы не дойдете обратно до самого верха, до Выручки. У нас получилось, что вместо роста в 114% команды всеми своими усилиями могут выдать рост только 70%.
Таких итераций сверху вниз и снизу вверх может пройти столько, сколько вам нужно до принятия консенсуса. Обычно хватает двух-трех циклов.
Финальным этапом, обозначаем за каждой метрикой ответственную команду. В ее прямые обязанности будет входить рост этой метрики (не забудьте обеспечить их необходимыми для этого ресурсами).
В результате вы получаете не просто набор метрик и целей, а инструмент выравнивания всех уровней организации. Теперь у вас есть не просто стратегическая цель по доходу (которую вам спустили сверху), а понятная разбивка как эту цель достичь, и подтверждение от команд, что это реализуемо.
III. Определение North Star
Как это ни парадоксально, но после того как мы визуализировали продукт и разложили его в дерево, может возникнуть ощущение расфокуса. Метрик стало много, следить нужно за всем, глаза разбегаются.
Чтобы систематизировать все данные, нам нужна North Star Metric, та самая путеводная звезда, которая будет служить нам ориентиром.
Не путайте North Star Metric с One Metric That Matters!
Многие даже опытные специалисты путают NSM (North Star Metric) и OMTM (One Metric That Matters).
OMTM — метрика, которая является самым важным приоритетом для команды на конкретном отрезке развития. OMTM обычно используется на раннем этапе, когда нужно решить важную проблему всей командой. Например, для нового продукта команда может выбрать в качестве OMTM Retention, так как он характеризует создаваемую продуктом ценность и product/market fit. Потом это может быть конверсия в первую покупку или LTV, так как эффективная монетизация позволит команде разблокировать новые каналы продвижения.
Обычно OMTM является метрикой продукта, то есть описывает, как продукт перерабатывает пользователей в иные материи (деньги, прибыль, постоянные пользователи, отзывы). OMTM меняется после достижения локальной цели, так как узкое место смещается в другую часть продукта.
NSM же является путеводной звездой и поэтому меняется редко. NSM — это характеристика общего объема создаваемой продуктом ценности для всех своих пользователей. Польза NSM становится все больше по мере усложнения структуры команды и приближения к этапу масштабирования.
На этапе масштабирования NSM задает общую цель и помогает командам и сотрудникам в приоритизации. При этом у отдельных команд чаще всего будут свои цели на каждый квартал или полугодие (адаптация OMTM до уровня конкретной команды).
Таким образом, NSM и OMTM существуют на разных уровнях: NSM — уровень стратегический (куда мы хотим попасть), OMTM или локальные цели команд — тактический (как каждая из команд может максимально помочь добраться до финальной цели в данный момент).
Источник: https://gopractice.ru/
Давайте определим NSM в нашем примере. Где она может быть? Логично предположить, что это Выручка (Gross Profit), верно?
Да, мы тоже так думали на протяжении нескольких кварталов. Нашей путеводной звездой была Выручка, и мы оценивали вклад каждой команды и рост продукта в целом по увеличению именно этого показателя. Но это оказалось большой ошибкой. Почему?
Давайте вспомним определение North Star и ее назначение:
North Star Metric или NSM — это верхнеуровневая метрика роста, отражающая объем ценности, которую продукт создает для окружающего мира. Ее рост в долгосрочной перспективе означает, что ваш продукт и компания движутся в правильном направлении.
Отвечает ли выбранный North Star этому определению? Нет. И вот почему:
1. Не отражает ценность продукта
Фиксация на достижение финансовых показателей скрывает один важный аспект любого продукта — финансовую сегментацию базы. Наш бизнес (впрочем как и многие другие) сильно подвержен наличию категории VIP-клиентов.
Не редкий случай, когда один VIP-пользователь вашего продукта может создать финансовый оборот больше, чем десятки тысяч обычных юзеров.
В таком случае, фиксация на увеличение финансовых метрик будет скрывать от вас реальный рост продукта (потому что вы просто не будете его замечать). Также, это может ввести вас в ошибочное стремление делать продукт для VIP-клиентов. Звучит логично, они дают основной рост NSM. К сожалению, рано или поздно вы придете к тому, что в бэклоге появится перекос от развития массового продукта в сторону доработок конкретно для VIP-клиентов, что в долгосрочной перспективе — губительная история для бизнеса.
2. «Взламывается» бонусами и системой мотивации
Рост финансовых метрик команды могут «накрутить», причем не всегда осознанно, с помощью мотивирующих механик для пользователей. Предоставляя дополнительные баллы (которые можно тратить на покупки), кэшбэки, бонусы, бесплатные ставки и так далее, вы в моменте создаете иллюзию что продукт растет. Это естественно, вы смотрите на North Star и он действительно растет, Оборот увеличивается.
Важно понимать, что в этот момент вы попадаете зазеркалье. Во-первых вы не видите реальной тенденции по росту или падению продукта, он просто скрыт под ростом Оборота. Во-вторых, ровно в тот момент когда вы уберете подарочные рубли и бонусы, реальная ситуация станет явной и вы увидите катастрофическую просадку в North Star’e.
В результате этой, казалось бы, небольшой ошибки, мы оказываемся в ситуации, когда наш продукт перестает развиваться. Да-да, именно так.
Вместо долгосрочного развития и создания классного продукта, мы фокусировались на достижении финансовых показателей в моменте, а это не всегда одинаковые действия. В приоритете оказывались задачи по созданию новой бонусной механики, промо акции, доработки раздела для VIP-игроков, и мы все меньше занимались «общим» развитием продукта: редизайном старых разделов, улучшением скорости загрузки приложения, оптимизацией непопулярных клиентских путей.
Каким тогда должен быть наш North Star?
Давайте посмотрим примеры других известных компаний. Это должно помочь нам с ответом:
Обратите внимание на одну закономерность, ни у одной из компаний нет финансовых значений в North Star Metric. Все они использует "качественные" продуктовые показатели, которые помогают им ответить на вопрос: растет ли их продукт?
В итоге, осознав свою ошибку, мы поменяли наш NSM на «Количество ставок». Уход от финансовой метрики в продуктовую дал нам возможность «развернуть» приоритет обратно в сторону развития продукта (а не бонусных механик), и лучше понимать процессы роста и развития.
Выводы:
Создайте Дерево метрик вашего продукта. Это несложно.
Вовлекайте в процесс создания Дерева метрик как топ-менеджмент, так и команды.
Определите свою North Star Metric (не финансовую!).
Не останавливайтесь на одной итерации, развивайте ваше Дерево метрик и дальше.