Привет! Меня зовут Сергей Кожемякин, я исполнительный директор AGIMA. Последние пару лет компания растет, нас всё больше. И год назад мы поняли, что при таком штате нам надо подключать к стратегическому развитию больше людей. Так родилась идея внедрить новую систему мотивации: вместо всем знакомых KPI мы стали постепенно вводить OKR. Рассказываю, что это такое и как с этим работать.

А за помощь со статьей благодарю нашего New Business-директора Виталия Дощенко, вместе с которым мы внедряли новую систему.

Интро. Почему мы захотели перемен

С 2021 года AGIMA выросла по количеству сотрудников почти в два раза. Этот рывок произошел быстро и почти незаметно. Штат увеличивался, а мы просто работали по-старому. К концу прошлого года у нас окончательно созрела мысль, что пора менять подход к управлению.

Это было логично. Уже в 2022 году количество руководителей у нас составляло 30 человек. Но в то же время количество процессов и проектов было настолько велико, что руководитель одного отдела не знал, что происходит в другом. Стратегическими задачами и вовсе занимались четверо.

При этом нам нужно было развивать компанию, проводить реформы и расти дальше. Но в условиях, когда все тонули в операционке, предлагать что-то новое было сложно. Когда изменения инициировали мы — они не были популярны. Когда к нам выходили с инициативами — их некому было реализовывать.

Нам нужен был инструмент, который позволит втянуть в стратегические задачи как можно больше людей. Вот почему:

• когда много людей понимает важность инноваций — их легче внедрять, а команда осознаннее;

• когда люди сами выходят с инициативами — они берут на себя часть ответственности за компанию.

При этом и операционку мы терять не хотели. Основные задачи должны были решаться в привычном режиме.

Как мы пришли к OKR

До того момента мы работали над целеполаганием как и многие другие компании — через KPI. KPI у сотрудников и отделов были количественные и качественные. Эти метрики влияли на бонусную мотивацию и позволяли поддерживать стабильные показатели. Но ставить стратегические цели для всей компании и, тем более, достигать их с помощью KPI было сложно.

Во-первых, система не была гибкой. Во-вторых, не подходила нашей горизонтальной структуре. И в-третьих, чтобы поддерживать ее, требовалось много времени. На очередной квартальной ретроспективе мы увидели, что далеко не все стратегические инициативы реализованы. В тот же день мы решили внедрять OKR.

OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) — это система целеполагания, которую используют гиганты вроде Google и Uber.
Система помогает синхронизировать цели команды за счёт прозрачности и постановки целей снизу-вверх.

OKR отличаются от KPI:

• трудной достижимостью;

• отсутствием влияния на финансовую мотивацию;

• коллективной ответственностью.

Идея была рискованная. Никто из нас не пробовал работать с OKR. Возможно, поэтому впоследствии у нас произошло несколько факапов. По ходу пришлось подстраиваться и корректировать процесс. Но в итоге у нас получилась новая система целеполагания для компании.

Как мы выбирали цели для OKR

Сначала мы хотел взять цели, которые нравятся нам самим. Но суть OKR в том, что их должна выбрать и поддержать команда. Плюс цели должны соответствовать общему вектору развития компании. В общем, критериев для подбора оказалось много.

Факап №1. Мы набрали задач исходя из общей стратегии развития. А чтобы работать над ними было удобнее, писали на каждую задачу список шагов, которые надо сделать. Это не сработало, к концу квартала владельцы задач притягивали за уши результаты. Цель формально была достигнута, но не приносила пользы. Например, нужно было сделать продающую презентацию, но в итоге этой презентацией никто не пользовался.

Мы поняли, что стоит сместить фокус на доход, поэтому нужна пирамида метрик. Мы составили ее, а в работу взяли только те цели, достижение которых можно измерить метриками из пирамиды. North Star Metric стал оборот, так как с рентабельностью у нас и так всё было стабильно. Оборот мы поделили на две отдельные метрики:

• количество клиентов, шт.;

• средний доход от клиента, руб.

В итоге в основании мы получили набор метрик низкого уровня. Среди них среднее место в рейтингах, количество знакомств с клиентами на ивентах, Churn-rate (показатель оттока), уровень узнаваемости среди соискателей и др.

Побочным эффектом от внедрения пирамиды метрик была поддержка выбранных целей на всех уровнях в компании, чтобы инициативы не затухали. Ведь теперь всем было ясно, зачем мы стремимся к той или иной цели.

Генерация идей и выбор целей

Когда мы определились с метриками, стало понятно, как ставить цели. Чтобы они были конкретными, мы провели стратегическую сессию. Она состояла из следующих этапов:

1. Мы отрефлексировали итоги прошлого периода, вспомнили все барьеры и успехи, которые повлияли на доходы компании. Для этого мы использовали доску Miro. Всех участников сессии разбили на группы, и каждая группа могла оставить стикер с победой или поражением. Чем выше карточка в зеленом поле — тем больший вклад эта победа принесла. Чем ниже в красном поле — тем большее поражение ударило по компании. Выглядело это примерно так:

2. Дальше мы сформировали ключевые выводы из ретроспективы.

3. Вместе взглянули на пирамиду метрик, чтобы увидеть, из каких составляющих складывается доход.

4. Разбились на команды и сгенерили идеи проектов, которые помогут нарастить выручку в следующей периоде.

5. Проранжировали идеи путём голосования.

После стратегической сессии самые популярные идеи стали OKR-ами. Каждый OKR должен был отражать один из блоков пирамиды метрик, то есть быть измеримым и влияющим на оборот. Также у OKR могло быть несколько побочных результатов (Key Results), нужных для прозрачного отслеживания прогресса, но не обязательно напрямую влияющего на пирамиду. 

Все OKR-ы мы занесли в общий документ, получилось около 20 штук. Вот несколько примеров OKR, которые мы получили:

Здесь ключевая метрика — это 15 холодных оферов, которые мы хотим сделать новым клиентам, а вспомогательные метрики — это шаги по формированию Outreach-отдела и тестированию продающих гипотез.

Вот ещё пример:

Ключевая метрика — 3 миллиона рублей дополнительного оборота по PWA на Flutter. А вспомогательные метрики — это различные маркетинговые активности, разработка демки и запуск волны холодных продаж.

По каждому OKR были назначены роли:

• Owner — ответственный за OKR;

• Helpers — члены команды, которые участвуют в реализации OKR.

• Менторы — куратор задач, подробнее о них ниже.

Напротив каждого OKR в том же документе каждый Owner поставил прогнозы, как еженедельно он будет приближаться к цели:

Шаблон документа для OKR можно забрать себе. В самом низу есть поле с данными по текущей неделе, а количество OKR можно увеличить.

Как сделать, чтобы цели выполнялись

Факап №2. Хотя цели мы выбрали все вместе, а потом привязали их к пирамиде метрик, по итогам тестового квартала выполнимость OKR оставляла желать лучшего (~50%). Сначала команды энергично брались за работу, но потом остывали к ним. Причин было несколько: иногда цель теряла актуальность, иногда на ее исполнение не хватало времени, а иногда прокрастинировались сложные этапы реализации.

Чтобы справиться с этим, мы приняли следующие меры:

1. Внедрили регулярные каденции. Встречи рабочей команды раз в неделю, на которых пишутся мини-отчёты (чекины). Встречи обязательные, они гарантирует ритмичную работу над целью.

2. Чекин. По итогу каждой встречи рождается мини-отчёт в телеграм-канале. Мы сделали его открытым абсолютно для всех сотрудников, чтобы каждый мог комментировать происходящее, а еще чтобы у команды была мотивация писать про OKR более человечным языком.

Цветом на скриншоте из таблички обозначается прогресс по цели: зелёный — всё по плану, жёлтый — отстаем на 20%, красный — отстаем больше, чем на 20%.

3. Менторы. Через какое-то время оказалось, что отчеты и встречи не гарантия того, что всё будет развиваться круто. В некоторых случаях работа велась для галочки, чтобы просто заполнить прогресс-бар. В полномочиях менторов отменять OKR, утратившие актуальность, контролировать заполнение планов и еженедельных чекинов.

Факап №3. Изначально за каждым ментором мы закрепили по 10 задач. Но этого оказалось слишком много. Времени на OKR уходило много, времени на оперативку почти не оставалось. Поэтому пришлось набирать больше менторов — так, чтобы у каждого уходило не более 2–3 часов в неделю. Число целей на одном менторе сократилось вдвое, до пяти штук.

Демократия

Мы сделали все артефакты — пирамиду метрик, документ со всеми стратегическими целями и канал с чекинами — публичными и доступными для всех сотрудников. Кроме того, на еженедельной общей встрече компании мы периодически рассказываем о прогрессе тем, кто не читает канал, и предлагали выступать с собственными инициативами.

Такая прозрачность должна повышать осознанность сотрудников — чтобы больше людей в компании понимали, каковы стратегические цели, и могли сопоставлять с ними свою ежедневную работу. К тому же мы пропагандируем возможность добровольно участвовать в рабочих группах по OKR, чтобы влиять на стратегию компании.

Факап №4. Нам стало приходить много инициатив по новым продуктам. Поначалу мы их охотно брали в работу, но инициаторы быстро теряли энтузиазм. Они по-прежнему занимались основными задачами, но на них ложилась новая нагрузка. Поэтому со временем  мы стали избирательнее. Поняли, что нужно ограничивать количество целей и соизмерять ресурсы.

Тем не менее, сам подход к OKR сделал компанию более открытой внутри. Каждый может следить за достижением метрик и целей. Это не было нашей задачей изначально, но стало приятным побочным эффектом. Наша компания стала более бирюзовой.

5 уроков по внедрению OKR, которые мы вынесли

Главное достижение — нам удалось привлечь всех руководителей компании к работе над стратегическими целями. Разумеется, мы сталкиваемся с проблемами, переход на OKR не проходит гладко. Но мы уже видим, что достижимость OKR поднялся до 62%. Показатели плавно, но растут. Мы даже сделали OKR по внедрению OKR, чтобы измерять прогресс внедрения новой модели.

Теперь мы планируем поднять процент выполняемости до 80%, провести ретроспективу в конце года, еще раз посмотреть на проблемные места, а затем распространить систему OKR на продуктовые и проектные команды. Но даже на этом этапе мы вынесли несколько уроков. Можно использовать их как чек-лист:

• Начать стоит с пирамиды метрик — чтобы цели для OKR были не случайными и соответствовали стратегии  компании.

• Процесс внедрения и реализации OKR стоит сделать максимально прозрачным и привлекать к нему как можно больше людей — это разделит ответственность на всех.

• Лучше внедрять регулярные каденции — цели по OKR не должны висеть в воздухе, к ним нужно возвращаться и возвращать всех остальных. Например, через регулярные встречи или отчеты.

• OKR лучше работают, если за каждую цель отвечает конкретный человек — ментор. Без ментора выше соблазн подходить к целям OKR формально.

• Не любая инициатива должна становиться целью OKR — стоит учитывать ресурсы компании: время и человеческие силы.

Мы еще расскажем о том, как продвигается наш эксперимент, в следующих статьях. А пока напишите в комментариях, как в ваших компаниях работают над стратегическими целями и какой процент сотрудников вовлечен в этот процесс. Будем рады подискутировать на эту тему.

P. S. А еще подписывайтесь на наш продуктовый телеграм-канал. Там мы рассказываем о лучших практиках работы с диджитал-продуктами. Там много интересного и полезного для продакт-оунеров и CEO компаний.