Кеша Скирневский, совладелец компании Zebrainy («Сказбука»), рассказал на конференции ProductSense о мотивации с точки зрения устройства мозга.
Я руководил отделом маркетинга на заводе, основал студию по производству трейлеров и сейчас руковожу компанией Zebrainy, которая разрабатывает детские образовательные проекты. По своему опыту знаю, что люди часто устают и выгорают на работе. Но я давно изучаю мозг и придумал, как этого избежать.
Пока вы не знаете, как работает мозг, вам кажется, что кто-то живет лучше, а кто-то хуже. Вы переживаете: «У меня жизнь такая напряженная, а тот чувак в социальной сети позитивный и успешный». Но мозг вообще не предназначен для того, чтобы человек чувствовал себя счастливым. Наоборот, каждый из нас живет в персональном аду.
Мозг в течение жизни растет неравномерно: после 25 лет его нейропластичность снижается, и ощущение радости от жизни падает. Если мозг обрабатывает входящие сигналы быстро, нам хорошо, а если ему нужна дополнительная энергия, нам плохо. Когда нейропластичность снижается, мозг прилагает больше усилий, а мы меньше радуемся привычным вещам. Многие в 30 лет чувствуют этот кризис: даже если человек плывет на своей яхте, ему жизнь не в кайф. Он находится в персональном аду, как и вы.
Я не буду рассказывать, как справиться с этим адом, но помогу снизить температуру сковородки, на которой жарятся ваши коллеги.
Объясню на примере любимой песни. Если у вас есть любимая песня, она какое-то время вам нравится, а потом начинает бесить. Музыка и слова — это сигналы, которые принимает ваш мозг. Вначале он обрабатывает их быстро и легко, а потом ему понадобится дополнительная энергия. Это выгорание касается не только работы, но и отношений между людьми.
Когда в мозг попадает новый сигнал, например черты лица и тембр голоса, мозг создает отклик, чтобы их обработать. Когда вы снова встретите этого человека, мозг обработает сигналы от него с помощью отклика, который создал в первый раз. Поэтому вам будет легко с ним общаться. Но если сигналы попадают в мозг слишком часто, отклик истощается.
На химическом уровне это просто объяснить. Нейроны, чтобы провести сигнал, выделяют специальные вещества — нейромедиаторы. Каждый раз, когда нейрон активизируется, нейромедиаторы истощаются. В итоге мозг, у которого был сформирован отклик, не сможет обрабатывать сигнал быстро и легко. Поэтому знакомые люди неожиданно начинают вас бесить.
Представьте, что вы услышали ремикс любимой песни, которая вам когда-то надоела. Ремикс вам понравился, потому что это комбинация знакомой музыки и новой обработки. Теперь вашему мозгу нужно построить новый отклик.
Вам нужна система, в которой каждый человек растет и становится источником нового опыта для других. Это могут быть курсы внутри компании: мастер-классы, личные программы развития, повышение сложности задач. Обучать сотрудников нужно не только для того, чтобы они стали лучше работать, но и для снижения стресса в коллективе.
У человека есть долгосрочная память и краткосрочная память. Мысли находятся в краткосрочной памяти — в зоне вашего внимания. Вы можете думать одновременно о 4?7 объектах: если я буду перечислять цифры, после пятой вам будет сложно их запомнить. Поэтому выполнять однотипные действия проще, чем несколько разных действий.
Это может быть написание документов, планирование, подбор референсов. День должен строиться на переключении с одного потока на другой, но не на многозадачности.
Цели бывают краткосрочными и долгосрочными. В начале недели сотрудник должен спланировать работу на каждый день, а потом отмечать выполненные задачи. Тогда он будет понимать, какой краткосрочной цели достигнет в конце недели.
Человек хочет понимать, как его нахождение в потоке помогает достичь чего-то большего. Поэтому компания должна говорить о своей миссии и большой цели. Если такой цели нет, сотрудники чувствуют себя ненужными.
Сотрудник должен видеть прогресс в краткосрочных и долгосрочных целях. Например, в Zebrainy есть еженедельные отчеты: каждый человек в понедельник утром пишет, что он сделал за прошлую неделю. Всего два-три предложения, которые обеспечивают ощущение прогресса.
Подчиненным важно знать, что компания движется в нужную сторону — к долгосрочной цели. Это зависит от руководителя: он должен объяснять, что компания достигает определенных этапов благодаря сотрудникам.
У сотрудника должна быть возможность почувствовать себя звездой, если он делает работу лучше остальных.
Еще один способ донести ценность работы — это чувство плеча.
Это могут быть люди из несмежных профессий, например программист с художником или звукорежиссер с менеджером. Хорошо, когда руководитель вместе с сотрудником решают задачи вместе. Это помогает людям почувствовать себя лучше.
Любая однотипная работа истощает отклики мозга.
Например, в Google один день люди тратят на достижение целей, напрямую не связанных с работой. Это помогает с новыми силами вернуться к своим задачам.
Сейчас многие говорят о геймификации в работе и воспринимают ее как блажь. Можно работать «по старинке», но если вы хотите предотвратить выгорание людей, подумайте в эту сторону.
Поэтому работа, похожая на игру, помогает сотрудникам чувствовать себя лучше и делать больше.
Детство имеет большое значение в нашей жизни. Мозг растет до 90% до 12 лет — именно в этот период формируются предпочтения и взгляды человека.
Поинтересуйтесь, как прошло детство вашего коллеги: с кем он дружил в школе, как общался с родителями, какие игры любил. Если у него было неблагополучное детство, он гораздо лучше воспринимает интонацию родителя. Через заботу о нем вы сможете донести информацию. Если у сотрудника были хорошие отношения в семье, он привык к логической коммуникации. В этом случае ему нужна не забота, а логическое обоснование ваших решений.
Знаете ли вы о своих коллегах что-то, что не знает никто? Если вы сразу сказали нет, значит, вы даже не пробовали узнавать. Если вы задумались хотя бы на секунду и что-то вспомнили — все в порядке.
Для мозга самые простые в обработке сигналы — это мысли человека о самом себе. Поэтому мы часто переоцениваем свои идеи и недооцениваем чужие.
Чтобы решить проблему, надо в голову каждого сотрудника «загрузить» опыт его коллег.
Раз в 2?3 недели мы проводим внутренние мастер-классы. Один из сотрудников показывает, как он выполняет свою работу: например, художник 1,5 часа рисует и комментирует свои действия. Команда начинает восхищаться его работой, а кто-то даже предлагает решения. Например, программист может сказать: «Если ты сделаешь тут немного иначе, нам будет проще интегрировать это в проект». Такая практика помогает достичь взаимного уважения в коллективе.
Как я уже говорил, человек эффективнее работает, когда решает задачи сам или в паре. Совещания так популярны, потому что это более простая когнитивная нагрузка, чем решение личных задач — от сотрудников ничего не зависит, они чувствуют себя расслабленными и бесполезными. Поэтому вместо обычных совещаний мы используем ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач Генриха Альтшуллера.
Благодаря этой теории мы быстро переходим в зону эффективных решений. Она помогает бороться с пробуксовкой, когда сотрудники ленятся и не думают на совещаниях.
Спросите себя, верите ли вы в свободу выбора. Допустим, вам нужно выбрать объект А или объект В. Если вы выбрали объект А, есть ли причина, по которой вы его выбрали? Если причина есть, то выбора нет. Нарушить причинно-следственную связь невозможно, каждое ваше действие предопределено.
У вас есть внутреннее давление, которое побуждает что-то делать, и внешнее, которое корректирует действия. Например, внутренним давлением может быть опыт из детства, а внешним — какие-то социальные факторы или люди, которые на вас влияют.
Мы хотим получить максимум уважения и признания дома и на работе. Поэтому если вы выпиваете с начальником на корпоративе, его давление на вас падает. Вам уже не так важно заслужить его уважение.
Запомните: человек действует под давлением среды. Когда вы пытаетесь добиться результата от сотрудника, вы должны обеспечить ему давление. Это может быть личное давление, отчетность, планирование, социальный капитал. Отмените корпоративы, если хотите, чтобы у ваших сотрудников была мотивация работать лучше и эффективнее.
У руководителей есть проблема: они часто думают, что могут судить людей. Но помните, что мы все живем в персональном аду со своими проблемами и стрессом.
Мотивировать сотрудников можно с помощью приемов, которые я описал. Хвалите сотрудника, даже если вы собираетесь его уволить. Человек хорошо работает, если в нем горит огонь достижения цели — не тушите этот огонь руганью. Мотивацию в компании можно построить без выяснения, кто хороший и кто плохой.
Чтобы люди не выгорали и работали с удовольствием, надо соблюдать несколько правил.
Посмотрите видео доклада Кеши Скирневского и сессию ответов на вопросы.
Больше видео с конференции и полезные материалы по менеджменту продуктов на нашем канале @productsense.
Я руководил отделом маркетинга на заводе, основал студию по производству трейлеров и сейчас руковожу компанией Zebrainy, которая разрабатывает детские образовательные проекты. По своему опыту знаю, что люди часто устают и выгорают на работе. Но я давно изучаю мозг и придумал, как этого избежать.
Пока вы не знаете, как работает мозг, вам кажется, что кто-то живет лучше, а кто-то хуже. Вы переживаете: «У меня жизнь такая напряженная, а тот чувак в социальной сети позитивный и успешный». Но мозг вообще не предназначен для того, чтобы человек чувствовал себя счастливым. Наоборот, каждый из нас живет в персональном аду.
Мозг в течение жизни растет неравномерно: после 25 лет его нейропластичность снижается, и ощущение радости от жизни падает. Если мозг обрабатывает входящие сигналы быстро, нам хорошо, а если ему нужна дополнительная энергия, нам плохо. Когда нейропластичность снижается, мозг прилагает больше усилий, а мы меньше радуемся привычным вещам. Многие в 30 лет чувствуют этот кризис: даже если человек плывет на своей яхте, ему жизнь не в кайф. Он находится в персональном аду, как и вы.
Я не буду рассказывать, как справиться с этим адом, но помогу снизить температуру сковородки, на которой жарятся ваши коллеги.
Как происходит выгорание
Объясню на примере любимой песни. Если у вас есть любимая песня, она какое-то время вам нравится, а потом начинает бесить. Музыка и слова — это сигналы, которые принимает ваш мозг. Вначале он обрабатывает их быстро и легко, а потом ему понадобится дополнительная энергия. Это выгорание касается не только работы, но и отношений между людьми.
Когда в мозг попадает новый сигнал, например черты лица и тембр голоса, мозг создает отклик, чтобы их обработать. Когда вы снова встретите этого человека, мозг обработает сигналы от него с помощью отклика, который создал в первый раз. Поэтому вам будет легко с ним общаться. Но если сигналы попадают в мозг слишком часто, отклик истощается.
На химическом уровне это просто объяснить. Нейроны, чтобы провести сигнал, выделяют специальные вещества — нейромедиаторы. Каждый раз, когда нейрон активизируется, нейромедиаторы истощаются. В итоге мозг, у которого был сформирован отклик, не сможет обрабатывать сигнал быстро и легко. Поэтому знакомые люди неожиданно начинают вас бесить.
Представьте, что вы услышали ремикс любимой песни, которая вам когда-то надоела. Ремикс вам понравился, потому что это комбинация знакомой музыки и новой обработки. Теперь вашему мозгу нужно построить новый отклик.
Залог успешных отношений с людьми на работе — знакомое плюс что-то новое
Вам нужна система, в которой каждый человек растет и становится источником нового опыта для других. Это могут быть курсы внутри компании: мастер-классы, личные программы развития, повышение сложности задач. Обучать сотрудников нужно не только для того, чтобы они стали лучше работать, но и для снижения стресса в коллективе.
Поток
У человека есть долгосрочная память и краткосрочная память. Мысли находятся в краткосрочной памяти — в зоне вашего внимания. Вы можете думать одновременно о 4?7 объектах: если я буду перечислять цифры, после пятой вам будет сложно их запомнить. Поэтому выполнять однотипные действия проще, чем несколько разных действий.
Чтобы построить гармоничную рабочую среду, нужно обеспечить сотрудникам рабочий поток — выполнение одной узконаправленной задачи.
Это может быть написание документов, планирование, подбор референсов. День должен строиться на переключении с одного потока на другой, но не на многозадачности.
Цели
Цели бывают краткосрочными и долгосрочными. В начале недели сотрудник должен спланировать работу на каждый день, а потом отмечать выполненные задачи. Тогда он будет понимать, какой краткосрочной цели достигнет в конце недели.
Долгосрочная цель — это то, почему сотрудник вообще ходит на работу.
Человек хочет понимать, как его нахождение в потоке помогает достичь чего-то большего. Поэтому компания должна говорить о своей миссии и большой цели. Если такой цели нет, сотрудники чувствуют себя ненужными.
Прогресс
Сотрудник должен видеть прогресс в краткосрочных и долгосрочных целях. Например, в Zebrainy есть еженедельные отчеты: каждый человек в понедельник утром пишет, что он сделал за прошлую неделю. Всего два-три предложения, которые обеспечивают ощущение прогресса.
Постановка целей, объяснение прогресса — это работа руководителя.
Подчиненным важно знать, что компания движется в нужную сторону — к долгосрочной цели. Это зависит от руководителя: он должен объяснять, что компания достигает определенных этапов благодаря сотрудникам.
Лидерство
У сотрудника должна быть возможность почувствовать себя звездой, если он делает работу лучше остальных.
Поэтому рабочие задачи должны быть разделены на небольшие блоки, в которых может появиться такой сотрудник. Если он прилагает сверхусилия, это будет мотивировать вас и его коллег.
Содействие
Еще один способ донести ценность работы — это чувство плеча.
Объединяйте людей в пары для достижения общих целей.
Это могут быть люди из несмежных профессий, например программист с художником или звукорежиссер с менеджером. Хорошо, когда руководитель вместе с сотрудником решают задачи вместе. Это помогает людям почувствовать себя лучше.
Переключение
Любая однотипная работа истощает отклики мозга.
Сотрудники должны переключаться на альтернативные задачи.
Например, в Google один день люди тратят на достижение целей, напрямую не связанных с работой. Это помогает с новыми силами вернуться к своим задачам.
Геймификация
Сейчас многие говорят о геймификации в работе и воспринимают ее как блажь. Можно работать «по старинке», но если вы хотите предотвратить выгорание людей, подумайте в эту сторону.
Игра — это взлом мозга, она практически принуждает мозг получать удовольствие.
Поэтому работа, похожая на игру, помогает сотрудникам чувствовать себя лучше и делать больше.
Сближение
Детство имеет большое значение в нашей жизни. Мозг растет до 90% до 12 лет — именно в этот период формируются предпочтения и взгляды человека.
Если вы не знаете, что происходило с вашим коллегой в детстве, вы будете делать ошибочные предположения насчет него.
Поинтересуйтесь, как прошло детство вашего коллеги: с кем он дружил в школе, как общался с родителями, какие игры любил. Если у него было неблагополучное детство, он гораздо лучше воспринимает интонацию родителя. Через заботу о нем вы сможете донести информацию. Если у сотрудника были хорошие отношения в семье, он привык к логической коммуникации. В этом случае ему нужна не забота, а логическое обоснование ваших решений.
Знаете ли вы о своих коллегах что-то, что не знает никто? Если вы сразу сказали нет, значит, вы даже не пробовали узнавать. Если вы задумались хотя бы на секунду и что-то вспомнили — все в порядке.
Уважение
Для мозга самые простые в обработке сигналы — это мысли человека о самом себе. Поэтому мы часто переоцениваем свои идеи и недооцениваем чужие.
Мнение и поступки других людей воспринимаются как плохие, потому что мозг тратит на них дополнительную энергию.
Чтобы решить проблему, надо в голову каждого сотрудника «загрузить» опыт его коллег.
Раз в 2?3 недели мы проводим внутренние мастер-классы. Один из сотрудников показывает, как он выполняет свою работу: например, художник 1,5 часа рисует и комментирует свои действия. Команда начинает восхищаться его работой, а кто-то даже предлагает решения. Например, программист может сказать: «Если ты сделаешь тут немного иначе, нам будет проще интегрировать это в проект». Такая практика помогает достичь взаимного уважения в коллективе.
ТРИЗ
Как я уже говорил, человек эффективнее работает, когда решает задачи сам или в паре. Совещания так популярны, потому что это более простая когнитивная нагрузка, чем решение личных задач — от сотрудников ничего не зависит, они чувствуют себя расслабленными и бесполезными. Поэтому вместо обычных совещаний мы используем ТРИЗ — теорию решения изобретательских задач Генриха Альтшуллера.
Благодаря этой теории мы быстро переходим в зону эффективных решений. Она помогает бороться с пробуксовкой, когда сотрудники ленятся и не думают на совещаниях.
Учитесь отслеживать момент, когда человек становится подавленным, и старайтесь вывести его из этого состояния.
Давление
Спросите себя, верите ли вы в свободу выбора. Допустим, вам нужно выбрать объект А или объект В. Если вы выбрали объект А, есть ли причина, по которой вы его выбрали? Если причина есть, то выбора нет. Нарушить причинно-следственную связь невозможно, каждое ваше действие предопределено.
У вас есть внутреннее давление, которое побуждает что-то делать, и внешнее, которое корректирует действия. Например, внутренним давлением может быть опыт из детства, а внешним — какие-то социальные факторы или люди, которые на вас влияют.
Одно из самых важных давлений — это социальный капитал, потребность казаться другим людям активнее, успешнее, эффективнее.
Мы хотим получить максимум уважения и признания дома и на работе. Поэтому если вы выпиваете с начальником на корпоративе, его давление на вас падает. Вам уже не так важно заслужить его уважение.
Запомните: человек действует под давлением среды. Когда вы пытаетесь добиться результата от сотрудника, вы должны обеспечить ему давление. Это может быть личное давление, отчетность, планирование, социальный капитал. Отмените корпоративы, если хотите, чтобы у ваших сотрудников была мотивация работать лучше и эффективнее.
Похвала
У руководителей есть проблема: они часто думают, что могут судить людей. Но помните, что мы все живем в персональном аду со своими проблемами и стрессом.
Ругать сотрудника и говорить ему, что он плохой — это быстрый способ потопить человека.
Мотивировать сотрудников можно с помощью приемов, которые я описал. Хвалите сотрудника, даже если вы собираетесь его уволить. Человек хорошо работает, если в нем горит огонь достижения цели — не тушите этот огонь руганью. Мотивацию в компании можно построить без выяснения, кто хороший и кто плохой.
Выводы
Чтобы люди не выгорали и работали с удовольствием, надо соблюдать несколько правил.
- Обеспечивайте рабочий поток с однотипными задачами.
- Ставьте краткосрочные и долгосрочные цели.
- Показывайте прогресс.
- Выделяйте лидеров.
- Объединяйте в пары для решения задач.
- Помогайте переключаться на альтернативные задачи.
- Сделайте работу похожей на игру.
- Узнавайте больше о своих коллегах.
- Помогайте перенимать опыт.
- Используйте ТРИЗ на совещаниях.
- Обеспечивайте давление.
- Хвалите.
Посмотрите видео доклада Кеши Скирневского и сессию ответов на вопросы.
Больше видео с конференции и полезные материалы по менеджменту продуктов на нашем канале @productsense.
altrus
Ставьте краткосрочные и долгосрочные цели.
Показывайте прогресс.
Выделяйте лидеров.
Объединяйте в пары для решения задач.
Помогайте переключаться на альтернативные задачи.
Сделайте работу похожей на игру.
Узнавайте больше о своих коллегах.
Помогайте перенимать опыт.
Используйте ТРИЗ на совещаниях.
Обеспечивайте давление.
Хвалите.
Решение:
Три землекопа с лопатами.
Месяц копаем от забора до обеда.
Лидер копания — на доске почета
По выходным альтернативно закапываем откопанное
При работе ведем беседы, решая легкие физические задачки из сборника Перельмана по теме грунтовых работ
Перенимаем опыт копания друг у друга
При перевыполнении плана — премия.
При невыполнении дневной нормы в два кубометра — втык
Все молодцы.
kashtan404
Спасибо за статью. В целом согласен, но есть пара нюансов которые не могу не прокомментировать. Не претендую на звание эксперта в этой области, просто высказываю свое мнение.
чтобы из компании ушли люди которым важен социальный аспект на работе. Имхо, конечно, но с моей колокольни, считаю что корпоративы/тимланчи/итд необходимы не меньше, чем внутренние демо и обучалки. На таких мероприятиях в неформальной обстановке и происходит сближение людей. И, кстати, помогает узнать что там у кого было в детстве, какие хобби и тд и тп.К тому же, примерно половину своей жизни мы проводим на работе. Поэтому лучше поддерживать какое-то подобие «семьи», чтобы людям было комфортно. А какая семья может быть без отмечания праздников?
Neikist
Угу. Семья. На пару сотен человек. Имхо, я скорее за мероприятия внутри отдела или команды, причем в идеале самими членами команды выбираемые, а не сверху навязываемые, но яростно против всеобщих, особенно если они заключаются тупо в «похавать и посмотреть/поучаствовать в дебильных конкурсах».
sptor
Только вот если почитать комментарии к недавней статье от бренд-менеджера компании «Плариум», то станент заметно, что как раз те самые корпоративы и прочие «тимбилдинги» для очень многих это один из самых ненавистных компонентов той самой «корпоративной культуры». Люди которым важен «социальный аспект» прекрасно сами его себе обеспечивают, а тем кому он особенно не нужен от его «насильственное» внедрение вызовет реакцию описаную выше.
exehoo
Насильственные тимбилдинги — зло по определению.
Есть нормкорпоративы — это когда контора организует и платит, но не обязывает участвовать, а спонтанные посиделки сотрудников не караются.
kashtan404
Все верно. Любое насильственное действие вызывает реакцию, прямо противоположную той, которую ожидают увидеть. И у меня в коллегах есть люди которые не любят корпоративы. Это дело добровольное: хочешь пойти в ресторан с коллегами — иди, не хочешь — не ходи. Никто никого не будет осуждать.
Ну то есть правильное решение можно найти всегда, даже в разношерстном коллективе.
sptor
На самом деле даже в этом случае давление есть пусть и не совсем прямое, потому как если контора организует и платит, если эти мероприятие посещает мало людей, она может это прекратить — финансирование.
kashtan404
О том и речь. Всегда же можно запустить голосование, вот мол, мы хотели бы устроить корпоратив, кто желает, предлагайте идеи, проголосуем. И тому подобное. Если подходить к делу с умом — все получится. Главное не обобщать всех членов коллектива. Слабоумие и отвага в данном случае будут только вредить.
exehoo
Зримо представилась картина: эйчар по утрам встречает сотрудников взглядом грустного котика и плакатом «Если ты не пойдешь на корпоратив, то вася пупкин из соседнего отдела останется без халявной водки!»
sptor
Тогда может получиться так, что в результате никто ни на что не подписывается, а если организация реально большая, то тем более. Потому как интересы у всех разные, да и время тоже не увсех есть в одно время. И все попытки «объединить» не выходят.
На самом деле комментарий Romario21 ниже
очень хорошо суммирует отношение значительного количества людей к корпоративам и подобным действам, которое выглядит как «лучше эти деньги добавили бы к зарплате»
Ну может не так, но давление со стороны «социально нуждающихся» вполне может иметь место быть, причем даже нее осознанное, это примерно как непьющий человек в пьющей компании, там тоже искренне могут удиваляться и давить через «не может быть», «болеешь что ли» и так далее.
exehoo
Извините, вы не могли бы впредь нажимать кнопочку «ответить» непосредственно под тем комментарием, на который отвечаете, а не перескакивать между ветками?
sptor
Я писал комментарий до того как появился ваш, но браузер сглючил и потому ответ оказался после вашего.
anonymous
1) Неформальное общение, по бухать коллективом и выезды на природу.
2) Премия всяко лучше «спасибо»
3) Свобода в разработке, меня прям бесит когда над проектом работает мильён человек, потому что это уже не разработка, а бесконечная трата времени на коммуникацию. И получается, что по времени, что 1 чел, что 10 реализует проект за одно и тоже время. Только в последнем случае все вые… друг другу мозг.
Alhymik
С таким подходом, я бы тоже опасался корпоративов — эти бородатые задpoты могут и отомстить по пьяни.