Часто мотивированный сотрудник быстро растёт по компетенциям и в один момент взлетает на позицию руководителя.

Verno, центр экспертизы red_mad_robot, напоминает: управленческая роль принципиально отличается от исполнительской.

Молодой руководитель либо начнёт прокачиваться в бою, либо снова и снова будет действовать так, как привык. В лучшем случае он всему научится: быстрее — с поддержкой более опытных коллег-управленцев и медленнее — на своих ошибках. В худшем — так и останется незрелым. Вышестоящее положение отдаляет от команды. А если руководитель ещё и сторонник жёсткой субординации, то недостаток независимых мнений может привести к «туннельному зрению» с минимальным углом обзора. В общем, худшее, что может случиться с руководителем, — потеря перспективы и принятие решений из субъективной позиции.

О том, что что-то идёт не так, можно понять по нескольким причинам:

1. Руководитель не доверяет сотрудникам и контролирует каждый шаг

Зрелая позиция — вложиться в развитие сотрудников и делегировать им выполнение работы так, как они сочтут необходимым.

2. Не нанимает специалистов с большим опытом и не растит их в команде

Зрелая позиция — подготовить себе помощников и передать им часть организационной работы, чтобы высвободить время для развития подразделения.

3. Не видит нужды развиваться, потому что считает себя опытнее других

Зрелая позиция — принять, что обстоятельства постоянно меняются и полезно везде замечать возможности для роста.

4. Всегда занят и недоступен для обратной связи

Зрелая позиция — позволить сотрудникам свободно предлагать новые идеи, вовремя подсвечивать проблемы и самому приходить им на помощь.

5. Не объясняет своих ожиданий

Зрелая позиция — сразу договариваться о нужном результате и требованиях к нему, а не считать, что «нормальный специалист понимает задачу с полуслова».

6. Не посвящает команду в свои планы

Зрелая позиция — поддерживать интерес сотрудников к общему делу, рассказывая об изменениях и прислушиваясь к тому, как они воспринимаются в коллективе.

7. Во всех неудачах винит других

Нерадивых подчинённых, злобных или неразумных контрагентов, неповоротливое государство — неважно. Зрелая позиция — взять на себя ответственность, признать ошибки и создать условия для принятия информированных решений.

8. Запрашивает новые идеи, но не позволяет их реализовать

А возможно, даже присваивает их себе. Зрелая позиция — поддерживать инициативы команды и помогать превращать их в реальные проекты.

9. Не объясняет свои решения и не терпит возражений

Зрелая позиция — построить понятный для сотрудников механизм принятия решений и развивать культуру аргументированной защиты точек зрения.

10. Обесценивает результаты и не умеет поддерживать

Зрелая позиция — выдавать конструктивные отзывы и помогать сотрудникам справляться с трудностями, не теряя мотивацию.

Это всего несколько паттернов поведения руководителя, с которым неприятно иметь дело его окружающим. Недоверчивость, властность, непредсказуемость и игнорирование других — плохой пример для командной работы.

Скорее всего, такой руководитель перегружен обязанностями и, как ни странно, не чувствует уверенности. С первым помогает справиться развитие компетентности команды и разумное делегирование ответственности. Со вторым — самообразование и развитие гибких навыков: эмоционального интеллекта, ведения переговоров, выдачи обратной связи, фасилитации и т. д. В некоторых случаях помогает психолог.

Сложнее людям, склонным к «тёмной триаде», как её называют психологи:

• нарциссизму — чувству собственного превосходства и пренебрежительным отношением к окружающим;

• психопатии — низкой эмоциональной чувствительности, жестокости и бесстрашию;

• «макиавеллизму» — готовности манипулировать людьми ради своих целей.

Эти черты не проявляются и не мешают жить, если человек сознательно работает над собой. Если же он не придаёт этому значения, то трудный характер только усугубляет его некомпетентность.

Позволять такому человеку занимать руководящее место невыгодно и даже рискованно для бизнеса. Это выводит из себя команду и связывает ей руки, ухудшает общие результаты, провоцирует конфликты и портит репутацию подразделения (и всей компании).

Как быть

Если вы руководитель высшего звена или HR-специалист:

1. Соберите обратную связь о руководителе, проведите ревью, личную встречу или очередную аттестацию. Выясните, насколько руководитель сам осознаёт ситуацию и готов ли меняться.

2. Помогите ему составить план развития и, если нужно, подобрать опытного наставника.

3. Не набрасывайтесь на всё сразу. Начните с ключевых проблем, затем постепенно прорабатывайте остальные.

4. Договоритесь о сроках «исправления» и санкциях, если изменения в лучшую сторону не произойдут.

Если вы подчинённый:

1. Не стесняйтесь давать честную и основанную на фактах обратную связь при любой возможности. Заполняйте формы обратной связи, поговорите с эйчаром, объясните ситуацию на ближайшей аттестации.

2. Подумайте, как разумно эскалировать проблему, не провоцируя скандала с обвинениями.

3. Если ничего из перечисленного не сработало, подумайте, есть ли смысл оставаться в подразделении или компании с такими условиями.

Больше о том, как организовать обучение и работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.