Рассказывает Verno, центр экспертизы red_mad_robot.

О том, что руководитель управляет знаниями, серьёзно заговорили ещё в прошлом столетии. Питер Друкер, теперь уже классик бизнес-управления, назвал стремительно растущий сегмент офисных сотрудников «работниками умственного труда». Это было в 1959 году. Вскоре он выделил шесть факторов, влияющих на их продуктивность:

• чётко поставленная цель работы;

• независимость — несмотря на наличие управляющего, сотрудник сам отвечает за свою производительность;

• работа с новым, создание нового — обязательная составляющая деятельности;

• непрерывное самообразование и обучение других;

• эффективность не измеряется количеством или объёмом, зато качество имеет решающее значение;

• мотивация или личный выбор сотрудника работать на конкретной позиции (на проекте, в компании).

Впоследствии сам Друкер и другие исследователи информационной эпохи продолжили описывать особенности нового типа занятости.

Например, биолог Пол Альфред Вайс посвятил целую статью в журнале Science природе формирования знания («знания растут, как организмы, а данные усваиваются, а не просто хранятся»). А предприниматель и мыслитель Элвин Тоффлер заметил, что для создания, обработки и улучшения коллективного знания работникам нужна система.

Постепенно с пониманием, что знания — главный актив, от которого зависит прибыль компании, в бизнесе появилась практика «управления знаниями». Проще говоря, поддержка продуктивности работников инструментами и процессами. И поменялась роль руководителя.

К организации и контролю за операционными процессами добавились организация и контроль за внедрением новых технологий и развитием сотрудников.

Практика дошла и до нас, но, похоже, с искажениями. Если спросить руководителей, как они оценивают задачи по освоению нового, наверняка многие назовут их дополнительной нагрузкой, когда не горит «основная работа».

Хорошо, если руководитель заботится о конкурентоспособности команды и время от времени задаёт ей освоить новый инструмент для ускорения и упрощения работы. Или если сотрудники по своей инициативе разбирают интересные новинки. Но сегодня у команды есть на это время и желание, а завтра — нет, потому что работы невпроворот.

Ещё бывает, что за всё развитие в компании отвечает HR-служба. Руководитель в такую систему включён поверхностно или не включён вовсе. Обучение хоть и называется практико-ориентированным, но редко связано с ежедневными задачами, и сотрудники проходят его скорее для галочки.

Давайте начистоту. Ни один из перечисленных случаев нельзя назвать управляемым. В лучшем случае технологический уровень такой компании растёт неконтролируемыми рывками, в худшем — не растёт совсем.

Вот ещё признаки того, что знания создаются и передаются как получится:

1. Нет трансляции изменений от руководства сотрудникам. Последние новости легче узнать в курилке. А если руководитель собирает команду на разговор, это обычно не к добру.

2. Нет понятных стандартов производства или системы их выработки. Все стандарты — в голове руководителей и старших специалистов.

3. Нет системы наставничества для новых сотрудников, сотрудников, развивающих новые компетенции и меняющих роль.

4. Нет профессиональных сообществ («гильдий») внутри компании, где сотрудники из разных команд могли бы вырабатывать и обмениваться знаниями. Например, сообщество разработчиков по направлениям, дизайнеров, проектных менеджеров и т. д.

5. Нет баз знаний по отделам и/или профессиональным сообществам. Или базы не обновляемые и беспорядочные.

6. Нет системной разработки новых технологий: отслеживания повестки (что появилось на рынке, что нужно пользователям/клиентам), освоения, реализации и тестирования технологий на проектах.

7. Нет площадок для обсуждения новых знаний и технологий с оценкой их целесообразности, применимости, ограничений и т. д.

8. Нет командных ретроспектив после завершения этапа и всего проекта с разбором лучших решений и ошибок.

9. Нет проектных демонстраций, где команда показывает статус проекта, задачи и решения, отвечает на вопросы и слушает предложения коллег из других проектных команд.

10. Нет внутренних школ или курсов. Например, по управлению людьми, проектами, объяснению бизнеса сотрудникам, повышению квалификации.

11. Нет производства технических и/или бизнес-кейсов — индивидуально или в соавторстве.

12. Нет совместных исследований или групповых междисциплинарных спринтов (хакатонов, марафонов) для решения нетривиальных задач.

Какие последствия у такого расклада? Техническая инерция — например, в ИТ инструменты быстро устаревают, а от квалификации и манёвренности компании зависит её востребованность и прибыль. Рассинхронизация — одни сотрудники не знают, что делают другие, тратят время на «изобретение велосипеда» и одинаковые ошибки. Неуправляемое развитие, когда люди годами не учатся или учатся «для себя», а в работе новые умения не применить.

Как исправить ситуацию:

1. Прежде всего, принять, что управление знаниями — бизнес-процесс, с которым нужно работать постоянно, а не по необходимости.

2. Не пытаться запустить все активности сразу. Оценить, чего команде не хватает больше всего, сконцентрироваться и выстраивать работу там.

3. Не пытаться решить всё в одиночку. Подобно тому, как вы не выполняете все задачи отдела своими руками, работы по организации системы знаний можно и нужно делегировать.

4. Готовить себе помощников и передавать им зоны работ по развитию людей и технологий. Формировать карьерные траектории таким образом, чтобы помимо развития «в управленца» появились дополнительные направления: наставник, руководитель проекта, бизнес-консультант, эксперт и т. д.

5. Поддерживать прозрачную коммуникацию с командой, чтобы все понимали, что и зачем делается, кто за что отвечает, видели результаты и могли предлагать помощь и улучшения.

6. Если в команде уже есть полезные начинания по обмену знаниями, поддержать их и систематизировать. Договориться о целях на период, закрепить ответственных, распределить ресурсы. Возможно, на первое время помочь делу в роли организатора или консультанта.

7. И, конечно, управление развитием компетентности команды — это ответственность руководителя. Если и делегировать обучение сотрудников HR-службе, то поставить цели и проконтролировать результаты нужно самостоятельно.

Больше о том, как организовать работу команд, в телеграм-канале «Не мешайте людям работать».

Чтобы получить пробную консультацию по прокачке ваших ИТ-команд, пишите Паше Бунтману из Verno.

Авторы текста: Анастасия Зальцман, Артур Сахаров. Редактор: Татьяна Павлова. Автор иллюстраций: Дарья Щеголютина.