Привет, меня зовут Виктор Шаруда, я — Chief Technical Officer в сервисе для анализа и управления соцсетями LiveDune. Недавно я был на South Hub — это кэмп на Красной Поляне для СТО и тех, кто хочет им стать, и понял несколько важных вещей про менеджмент, которые перевернули мое мышление. 

За месяц до поездки я сосредоточился на технических и операционных задачах сервиса, и команда откровенно посыпалась. Случилось несколько увольнений, а обстановка в основном костяке команде оставляла желать лучшего. 

Разобравшись, я понял, что потерял баланс между контролем процессов и автономностью команды, ведь как известно лучший СТО — невидимый СТО. Но как это правильно совмещать? Отмечу, сейчас речь пойдет про команды с небольшим коллективом, сейчас под моим руководством работают 13 сотрудников: разработчики, бизнес-аналитики и тестировщики.

Менеджмент через ценности

Управление через психологическую близость и определенную степень семейственности. Я вновь вернулся в ежедневные созвоны, где ребята рассказывают о том как идут дела, о своих болях и успехах. Было видно, что они заскучали по мне. И это удивительно, потому что мне казалось, что я постоянно был рядом, на связи. Но оказалось, для них важно, что я выделил время (да, эти полчаса играют большую роль) и пришел к ним. 

Качаем эмпатию

Елка — зеленая, небо — голубое, а программист — интроверт. Эта прописная истина про нелюдимого программера уже набила оскомину, но есть тут и здравое зерно, ведь зачастую технари не умеют слушать и самое главное — слышать. 

“СТО понимают, как работать с хардами, но не знают как работать с софтами”, — утверждает Глеб Михеев — технический директор Skillbox Holding,  и я с ним согласен.

Развитие гибкости и коммуникативности стоит буквально включать в свои рабочие задачи, да хоть в Trello или писать на стикерах или стараться помнить о них на подкорке. 

К счастью, я не слишком далеко ушел в операционку, я быстро вклинился обратно в процесс. Это не стало слишком болезненно для команды, как могло было быть. 

Четкое структурирование команды 

Работать только на доверии — слишком дорого. Важно следить за становлением команды — когда ты ослабляешь вожжи, то теряешь контроль. У кого не приходил подающий надежды сотрудник, который активно работал только первые несколько дней? Важно вскрыть это на раннем этапе. 

При этом команда обязана быть автономной, но события 2022 года делают свое дело. Увольнения в моем отделе не были связаны с чем-то плохим: никакого урезания бюджета или сокращения штата. Наоборот, мы подключили индивидуальную бонусную программу, регулярно созванивались всей компанией и просто общались, а наш бухгалтер первым поехала в краснодарский военкомат, чтобы выяснить все об отсрочке. Кстати, отстрочки мы получили :) Невысказанные переживания и страх — вот причина “отравления” атмосферы в коллективе.

Итого

Эксперимент под названием “максимально делегировать” провалился: в команде начался раздрадай. На исправление ошибок у меня ушло 2-3 недели.

В качестве пробного эксперимента мы запустили Develop Up — внутреннее соревнование в отделе. По итогу декады мы наградим самых эффективных сотрудников призами: Airpods, крутые мышки, клавиатуры и не только, шоколадные медали и грамоты. Какой новый год без сладких подарков :) Поможет ли это поднять боевой дух, заинтересованность в проекте и стать лучше — я расскажу через месяц.

И шутеечку на вентилятор. Ребята, вы серьезно на кэмп/события для программистов из активностей делаете только реальный спорт? А как же виртуальный: CS или Dota — это же какой невероятный нетворкинг :-)

Выводы

• Не пропускать летучки с командой, находить время на общие созвоны;

• Быть в зоне доступа для каждого подчиненного;

• Не работать исключительно на доверии — проверять и еще раз проверять;

• Вносить элементы семейственности: быть рядом и обсуждать наболевшее. Быть другом, а лучше — батей для коллектива. В небольших коллективах это точно работает;

• Уходя в детальную операционку (это по сути одиночное плавание), выныривать и помнить о командном менеджменте.