Привет, Habr! 

Меня зовут Юрий Бутенко, я директор по технологическому развитию НИИ «МосТрансПроект». IT-команда нашего института играет одну из ключевых ролей в развитии транспортного комплекса Москвы, проводя исследования и предоставляя удобные цифровые сервисы. В своей первой статье для Хабра расскажу о том, что представлял собой институт раньше и как он сегодня превращается в прогрессивную высокотехнологичную организацию. 

Про «наследие», пассивность и проблемы

Когда я пришёл в институт в 2021 году, то в блоке IT увидел группу профессиональных, интересных, классных, но разочаровавшихся и «потухших» людей. Среди них были ребята, которые нашли здесь тихую гавань — им было легко плыть по течению и работать по инерции. При этом ситуация сложилась непростая: команда разработки целиком ушла, техподдержка фактически не работала. Люди делали своё дело в пределах установленной ответственности, уходили домой. А главное, не было понимания: зачем вообще приходить на работу, кроме как за зарплатой? Конечно, были очень крутые и вдохновляющие исключения. Например, команда, занимающаяся проектом беспилотного транспорта (о нём расскажу ниже), — ребята горели идеей, верили в то, что делают, интересно рассказывали о наработках и позитивно смотрели в будущее.

Что нужно было сделать? Концептуально — превратить консервативный НИИ в опережающую высокотехнологичную компанию с развитой корпоративной культурой. Практически — сформировать команду, выстроить процессы, наладить работу с данными и создать лучшие прикладные решения в своей сфере. «Всё понятно, звучит как план», — подумал я, принимая решение о начале работы в МосТрансПроекте.

Я стал разбираться в ребятах, в их интересах, увлечениях и компетенциях, формировать понимание истинных потребностей коллег и заказчиков. Мне было важно сделать всё, что возможно, чтобы вся команда получала удовольствие и от процесса, и от результата. 

Звучит просто, но были и сложные моменты. Потому что, когда мы начали меняться, многие из прошлой команды ушли, честно признаваясь, что им некомфортно. В разработке практически не осталось материалов, которые можно было бы использовать. Но иногда начать с чистого листа проще, чем развивать не самый успешный опыт: это давало сил и пугало одновременно. Ведь на формирование новой команды мы тогда бросили все ресурсы. И когда ты проводишь по 10 интересных собеседований в день (при том, что каждая твоя встреча проходит с полной самоотдачей), а приглашаешь всего одного человека, нетрудно и затосковать. Я лично это на себе испытал. 

Уже горели сроки по ряду проектов, а подходящих именно нам специалистов на рынке было мало. Мы расширили воронку поиска, подключили все доступные нам места и инструменты. В качестве лидов я приглашал людей, соответствующих моей ценностной модели. Которые при серьёзном уровне хардов максимально открыты и приветливы, внимательны к чувствам людей и атмосфере в команде, увлечены, хотят развивать, развиваться, делать что-то по-настоящему стоящее. 

Как только у нас стали появляться люди новой формации, они потянули за собой и остальных. Например, Руслан, наш начальник отдела разработки информационных систем, сначала не хотел работать в «госе» из-за своеобразного, скажем так, имиджа государственных учреждений. Но мне удалось изменить его точку зрения, убедив, что работой в МосТрансПроекте можно принести пользу большому числу людей, жителям города и страны. «В самом крайнем случае, если я ошибаюсь, ты ничего не потеряешь и получишь личный гос. опыт», — говорил я ему. Он загорелся, отбросил весь скепсис и решил работать у нас. И я благодарен ему за эту его удачную авантюру.

Команду удалось собрать относительно быстро, все эти сложности и сомнения мы преодолели. За прошлый год из команды разработки (более 20 человек) у нас ушло всего двое. Первый случай — когда мы взяли малоопытного «джуна», который довольно медленно «вкатывался» в задачи и очень долго разбирался в вопросах. Второй — девушка «перегорела» и решила пойти учиться на литературного критика. 

«Бирюзовое» ГБУ

МосТрансПроект — государственное бюджетное учреждение, ГБУ. Поэтому на собеседованиях мы честно говорим, что при желании у нас всё «ГБУшное» найдётся, например, бюрократия, которую мы стремимся упростить, и различные административные поручения. Но у приходящего к нам есть выбор: быть внутри и заниматься развитием системы, или пройти мимо, не делая ничего.

Важно, что мы стремимся делать только осмысленные и понятные вещи. По каждому из проектов мы чётко понимаем, чем он полезен и зачем нужен. В этом году мы, например, запустили MVP проекта «Узнай про ЖК» — сервиса по оценке транспортной доступности новостроек, благодаря которому жители смогут выбирать место жительства исходя из своих предпочтений и транспортных привычек (про то, как он делался, расскажем отдельно). Ещё мы разрабатываем архитектуру решений для управления движением беспилотного городского транспорта — крайне полезное и перспективное решение, которое повысит упорядоченность движения в городе. Развиваем свою беспилотную «Ладу» — учим её лучше ориентироваться в пространстве и двигаться, общаясь с транспортной инфраструктурой. Кардинально меняем культуру и подходы по работе с данными в институте и, возможно, всего транспортного комплекса Москвы. 

Хотел бы отметить ещё одну нашу особенность — комбо из административного и командного управления. В отличие от классических «госов» у нас нет большой дистанции между руководителями и подчинёнными. Нет никакой сложности какую-то идею обсудить не только со своим прямым руководителем, но и с руководителями соседнего подразделения. При этом мы научились ценить и уважать время друг друга — это одна из ценностных установок нашей команды. 

Про дисциплину и форматы встреч

Госструктура по определению предполагает строгую дисциплину. В команде IT по этому вопросу главное — осознанность. Важно не то, что ты ровно в 9:01 на работе, а персональная, личная ответственность каждого перед собой, коллегами и делом. По умолчанию я не предъявляю каких-то специальных суперстрогих требований. Главный критерий — «вывозишь» ли ты весь объём задач, находишься ли в ритме команды, эффективен ли ты вообще. Если тебе нужно восстановиться или появились срочные дела, никто не будет возражать, чтобы ты, например, задержался утром. Дистанционную работу тоже практикуем, при этом мы стараемся придерживаться ритуалов: понедельник и пятница — офисные дни. 

Понедельник особенно важен: в этот день мы проводим стендапы. Это такая специальная встреча всей команды «на ногах». У каждого есть максимум 90 секунд, чтобы поделиться планами на предстоящую неделю и основными достижениями прошедшей. Не очень-то типично для государственного учреждения, согласитесь?

Зачем это нужно? Во-первых, у нас много кросс-функциональных задач. Важно, чтобы коллеги понимали, кто чем занимается, на кого и в чём можно положиться, какие у кого сложности. Мы делимся полезными в работе лайфхаками и инсайтами, что получилось хорошо, а что — нет. Стендап — не доклад большому начальнику, это формат командных коммуникаций. Поэтому абсолютно нормально, если всё, чем ты поделишься, это: «Ребят, у меня провальная неделя, ничего не получилось. Всё, что я сделал, ничего не полетело. Сорри, если чем-то подвёл». Ты можешь предложить помочь или попросить помощи, поделиться эмоциями от прочтения книги или похода в театр. Важно, что стендап проходит в офисе, а тех, кто не может присоединиться лично, подключаем по видеосвязи. Как-то в начале года мы со всей командой обсуждали, стоит ли нам изменить или отменить стендапы — все высказались за то, чтобы продолжать.

Другой новый формат коммуникаций внутри МосТрансПроекта — это ежемесячные митапы. Это такие технологические встречи, когда мы рассказываем друг другу всякие интересные истории про свою работу и не только про работу. Митапы мы вообще собирались делать внутренней активностью только IT-блока, но они быстро прижились, став доброй традицией всего института, которую теперь поддерживает команда внутренних коммуникаций.

День митапа обычно назначается заранее. Собираются предложения по темам и участию коллег, формируется программа из 3-4 выступлений, одно из них обычно — на личную тему. Руслан, начальник отдела разработки информационных систем, к примеру, на одном из митапов рассказывал про то, как он стал внештатным спасателем МЧС. Выступления на профессиональную тематику — тоже в свободном жанре: ты рассказываешь то, что хочешь рассказать, что считаешь важным. Обычно на митапы приходит до 50 человек. 

Такой формат встреч позволяет лучше понять, чем живут коллеги из соседних подразделений, и расширить свой кругозор, шире погрузиться в транспортную тематику. А когда люди делятся чем-то сокровенным с коллегами, это их сближает, позволяя видеть друг в друге не только сотрудника организации, но и человека, у которого есть свои хобби, путешествия и увлечения. Мы уже хотим расширить митап с уровня института на всё пространство транспортного комплекса: осенью даже пригласили внешнего спикера. Это ещё круче, чем было! 

На этом развитие IT-блока МосТрансПроекта не останавливается. Мы собрали суперкоманду и вышли на хороший уровень производительности. Можно было бы просто удерживаться на этом уровне, но этот сценарий не для нас. К концу года мы хотим определить для себя главную и самую амбициозную цель (или BEHAG, как принято говорить в корпоративной среде), сформулировать ответы на вопросы — что, куда, почему и зачем. И будем идти к этой суперцели. Пускай результат будет не точно таким, каким мы его сформулируем сейчас, но он будет. При этом мы сохраним всё лучшее, что мы уже имеем — драйв, желание создавать новые ценности, развиваться и двигаться вперед. И, конечно, мы с радостью примем в команду талантливых ребят, желающих развивать город вместе с нами.