Привет, Хабр! Меня зовут Ирина Ремизова, я куратор департамента системного анализа Sportmaster Lab, где, собственно, и курирую системных аналитиков, развивая их и рассказывая про инструменты принятия решений.

В этом посте расскажу про три инструмента, которые я использую в работе, и приведу ряд практических примеров. Если у вас иногда бывают проблемы с принятием решений (а таких проблем обычно достаточно, как и вызывающих их факторов), то, возможно, пост вам пригодится. 

Начнём мы с ББМ. Это аббревиатура из трех слов, которая представляет собой три реакции человека при принятии решения. Боль (приобретение или потеря), боязнь сделать неправильное решение (верно или неверно) и муки (а что было бы, если…).

Почему бывает так трудно? 

Когда у нас есть много факторов, или наоборот — их недостаточно, или мы не знаем, какие есть переменные в этих факторах, то возникает неопределенность. Вторая причина — сложность. Факторов может быть бесконечное множество, они могут быть запутаны в своих связях либо вообще исключать друг друга. У высокого риска есть последствия: наше решение влияет на нас, на окружающих людей, наши решения могут привести к радикальным изменениям судьбы. 

Ещё есть межличностные проблемы. Вы приняли какое-то решение, которое повлияло на кого-то другого. Реакция этого человека тоже влияет на вас, поэтому при принятии решения можно сохранить отношения (или потерять их). 

Последнее — безумное количество вариантов и альтернатив наших решений. Мы будем их перебирать, будем оценивать каждое из них, у каждого есть какой-то риск или какая-то цена. Такое большое количество альтернатив рождает трудность выбора.

Правила принятия решений

Тони Роббинс, американский писатель, коуч и бизнес-тренер, предлагает следующие правила. 

Первое правило — всегда принимайте свои решения на бумаге. Когда мы визуализируем то, что предлагаем обсудить, мы затрагиваем префронтальную кору головного, которая отвечает за согласование наших мыслей и действий. Когда мы прокручиваем свои идеи в голове, мы зацикливаемся на одних и тех же мыслях и не даем своему мозгу высвободить какие-то новые идеи, поэтому всегда при принятии решения используйте ручку и бумагу. 

Второе правило — нужно обязательно ответить себе на вопрос «Чего же я хочу? Какая моя цель?». Не то, чего хочет ваше руководство или семья, а какое решение будет лучшим именно для вас. 

Третье правило — учитывайте, что ваши решения основаны на вероятности. Например, вы пришли в ресторан пообедать. Для начала, вы пришли просто пообедать или попробовать новое блюдо? Нужно учитывать вероятность того, что блюдо, которое вы захотели, будет. Может случиться, что при заказе официант скажет, что блюдо ресторан приготовить не сможет по причине отсутствия каких-либо ингредиентов. Вы должны были в самом начале учесть, что возможны какие-то варианты, вероятность неправильного выбора всегда присутствует. 

Четвёртое правило — принятие решения всегда связано с уточнением. Вы собираете факты, и чем больше их у вас, тем больше у вас данных для анализа потенциальных решений. На примере того же ресторана, если вы не уточните наличие ингредиента, на который у вас аллергия, в блюде, ваше решение будет провальным.

Как работать с проблемой

Есть разнообразные практики, инструменты, чек-листы для работы с проблемой. Я использую список из шести шагов.

Нужно определить свою проблему без оценочных суждений. Во-вторых, мы создаем массив возможных вариантов. Все решения, которые приходят в голову, записываем на бумагу. Допустим, вы собираетесь в отпуск и накидываете варианты, куда поехать. У вас есть определенный бюджет, и вы понимаете, что на Мальдивы не поедете. Все равно внесите это в список, визуализируйте себе, чтобы это осталось у вас на бумаге, вы потом вычеркнете, потому что следующим шагом идет оценка. Здесь нужно оценить ваши затраты, риски, возможности, здесь вычеркиваются те варианты, от которых вы точно должны отказаться. Четвертый шаг — выбор, к этому мы перейдем чуть позже. 

Пятым шагом нужно немедленно приступать ко внедрению своего решения, когда вы уже сделали какой-то выбор. Не нужно зацикливаться на этом и уходить в постоянный подбор, поиск новых данных, потому что даже знаменитые люди говорят: «Решения надо принимать очень быстро, потому что можно упустить птицу счастья». Это тоже нужно в себе воспитать, уметь быстро принять решение и пойти его внедрять.

После того как вы все это сделали, обязательно нужно вернуться к тому, что вы предпринимаете, и проанализировать, правильной ли дорогой вы идете. Вы должны быть гибкими, здесь тоже Agile, тут нужно вовремя увидеть, что идет не так. Могут возникнуть какие-то факторы, которых вы не видели в самом начале, и здесь вам будет необходимо поменять свое направление.

Как это выглядит на практике

Я не думаю, что вы хотели бы выполнять все эти шесть шагов для какой-нибудь маленькой задачки, потому что интуитивно мы все равно знаем, как и что нужно делать. А со сложными проблемами бывает очень трудно — мы теряемся, не знаем, что и как делать, поэтому я предлагаю использовать эти шесть шагов, когда вы решаете какую-то глобальную проблему. 

Вот для примера абстрактная команда, состоящая из Билли, Вилли и Гарри, это наши аналитики. Допустим, к нам в команду пришел новый руководитель, который про них кое-что знает, но еще не так, чтобы с лету решать проблему, кому отдать задачу, чтобы аналитик поработал с ней, разобрался в предметной области и написал техническое задание. 

Этот молодой руководитель задается вопросом: «Кому отдать задачу в работу?». Билли — середнячок, Middle, он уже давно в компании. Задача, которую хотят проанализировать, ему знакома, в бизнес-область он в эту погружен. Он неконфликтный, доброжелательный, но у него есть минус — он не очень хорошо рисует схемы и постановка технических заданий у него так себе.

Вилли — самый умный, давно в компании, занимается всем, чем можно, потому что на него основная нагрузка. У него мало времени, потому что он занимается всем в команде, но именно эту бизнес-область он не знает, он этим не занимался. 

Гарри молодой, амбициозный, говорит то, что думает, тем самым вызывая у бизнес-заказчиков небольшой дискомфорт. Ему все равно, чем заниматься, времени у него навалом, геймер, зажигалка. 

Первый шаг мы выполнили — нам нужно отдать кому-то задачу в работу, второе — у нас три решения (Билли, Вилли и Гарри), а сейчас мы приступаем к самому решению. 

Инструменты принятия решений

Я предлагаю первый инструмент — квадрат Декарта. 

Этот инструмент применяется для оценки каждого решения с четырех сторон. Во-первых, мотивация — то, что побуждает нас сделать нас что-то и принять это решение. С правой стороны у нас будущее, с левой — настоящее, сверху — плюсы, снизу — минусы. Под вторым пунктом у нас то, что я не хочу терять, то есть сейчас у меня что-то есть, но я это потеряю, если приму какое-то решение. Под третьим пунктом цена решения, это минусы будущего, если я это сделаю, то что-то потеряю. Самое трудное — четвертое: что мешает, что не будет, если не сделаю.

Давайте пока опишем Билли. В первой колонке: знает бизнес-область, хорошо соберет требования, будет плохое описание документации и плохие схемы, но баланс времени между аналитиками, потому что у него есть время. Во втором квадрате: продолжение выбора, у Билли будет простой в работе, он будет спокоен, а также другой аналитик сможет проявить себя. Смотрим третий квадрат: не будет конфликтов с заказчиками, не будет хороших постановок. Четвертый квадрат: у Билли не будет шанса попрактиковаться в схемах и не будет равномерной загрузки аналитиков.

Как я сказала, квадрат Декарта мы рассматриваем для одного решения, такие рассмотрения нужно сделать для каждого из наших решений и посчитать плюсы и минусы каждого из решений. Видим, что как бы Вилли ни был занят, пока он выигрывает — у него девять плюсов и всего четыре минуса.

Мы на этом не останавливаемся и идем дальше — оцениваем то, что мы написали в квадратах Декарта. Можно заметить, что кое-где по разным решениям начинают проскакивать одинаковые критерии, например, знания предметной области, свободное время на задачу и компетенции документирования. Когда мы видим такие критерии, можно связать первый инструмент со вторым. 

Второй инструмент — матрица принятия решений. Здесь чистая математика, здесь не используются эмоции, только логика. По горизонтали у нас решения, здесь в шаблоне четыре, но у нас будет три, по вертикали у нас критерии, по которым мы будем составлять эту матрицу. Есть три способа работы с этой матрицей: мы можем поставить вес критерию, балл критерию или использовать произведение этих двух способов. 

Первый способ — по весу, я выбрала общие для всех критерии. Наш молодой руководитель решил, что именно на эту задачу компетенция документирования должна быть самой высшей, он готов на это отдать 30%. Возможно, что в какой-то другой момент для другой задачи вес этого критерия будет совсем не 30%, главное, чтобы сумма всех критериев была 100%. Не должно быть слишком много критериев, потому что в таком случае вам будет сложно оценивать. 

Матрицу принятия решений используют только в том случае, когда решения сопоставимы. Допустим, у вас есть идея отдохнуть, и поездка на море в тепло или поездка в горы кататься на лыжах несопоставимы. Если критерием будет тепло, то второй вариант уже надо будет отметать, вес настолько большой, что тут уже не надо будет использовать матрицу принятия решений. 

На пересечении критерия и нашего решения мы ставим плюс там, где этот критерий больше всего соответствует нашему варианту. Мы проставили, выигрывает у нас пока Вилли. 

Вот второй вариант, в котором мы используем баллы. 

Балльную систему вы придумываете сами, главное расставить этот балл для каждого из вариантов в том критерии, который описан. Здесь выигрывает Билли. Третий вариант — в случае перемножения выигрывает Вилли. этот вариант считается более правильным, точным. 

После того как мы поработали уже с двумя инструментами, у нас может возникнуть какое-то сомнение. 

Карта рисков служит для того, чтобы оценить эти сомнения и ответить на три вопроса: «Какой будет конечный исход? Какова вероятность наступления? Какова оценка результатов исхода?». 

Давайте на примере разберем этот инструмент. У нас есть Вилли, у него мало свободного времени, у нас есть сомнения по поводу того, будет ли задача выполнена в срок. В срок вероятность малая, Вилли у нас бесконечно занят, и если мы даем какую-то оценку, то можем ошибиться, потому что могут возникнуть какие-то факторы. 

У нас есть вариант небольшой задержки, это весьма вероятно, или мы вообще не выдержим срок. Мы предполагаем, что у нас три варианта на наши сомнения. Вероятность наступления может быть описана словами, в процентах или в каком-то диапазоне. Нужно оценить наши результаты и попытаться исключить возникновение описанного. Например, в первом случае мы можем подобрать какую-то статистику или назначить какие-то вехи и контролировать срок, чтобы не уйти за обещанный период.

Бонус

Для тех, кто любит не только логически принимать какие-то решения, но и подключать интуицию — могут помочь метафорические ассоциативные карты. Вот картинка мака, специально, чтобы вы запомнили аббревиатуру.

Каждый человек воспринимает эти карты по-своему, причем через некоторое время эта же карта может вызвать у вас совсем другие эмоции.

Итого

Я представила список из четырех инструментов, которые мы разобрали, и области их применения. Квадрат Декарта нужен для оценки одного решения, матрица — чистая логика и математика, карта рисков — в случае наличия сомнений и ассоциативные карты для осознания своих чувств. Из тех правил и чек-листов, про которые я написала, вывела шесть постулатов. 

1. Обязательно принимайте свои решения на бумаге, 

2. Фиксируйте все, даже самые невероятные, варианты

3. Учитывайте вероятность наступления - могут появиться какие-то новые факторы и в корне изменить ваши решения.

4. Обязательно оценивайте и снижайте ущерб, 

5. Принимайте решения быстро и не откладывайте на потом

6. Будьте гибкими, умейте отступать от установленных изначально правил, потому что они могут привести вас к пропасти.