Мы в Гельтеке годами тихо-мирно варили из полиакрилатов медицинские гели, контактные пасты и среды для УЗИ, ЭКГ, ЭЭГ и лазера. Чем-то из этого вас мазали в больницах почти наверняка, либо вы дома пользовались нашими блефарогелями. Если что, мы появились из лаборатории НИИ Медполимер, сотрудники которой смогли создать своё производство.  Где-то в 2010-х мы занялись другими медсредствами и ещё чуть позже — косметикой, но крупные успехи начались уже в 2020-х.

В 2022 году с рынка ушли западные бренды, и возникли две очень крутые возможности:

• Всем нужны были производители в России под их собственные торговые марки.

• И рынок освободился, можно было зайти туда со своими линейками.

Мы выбрали оба пути и арендовали для производства территорию побольше. Одну площадку в Москве, другую — в Подмосковье. 

Росли объёмы — росли и мы. В 2023 году нас было уже 300 человек, сейчас — больше тысячи. Мы официально стали крупным бизнесом, а в 2025-м перешли порог 5 миллиардов рублей оборота.

В России даже резкий рост до 1–2 миллиардов оборота — это драма и вызов: деньги вроде появились, но надо искать мотивацию, кардинально перекраивать команду и процессы. Льготы улетучиваются, прилетает дополнительное налогообложение.

У нас в стране принято в таких случаях пилить бизнес на куски и дробиться. Мы решили в эту игру не играть. Потому что следующий шаг — IPO, планируем в 2027-м.

Но чтобы выйти на IPO, сначала надо научиться управлять крупным бизнесом. Компания должна быть прозрачной насквозь и не зависеть от конкретных людей.

Естественно, всё, что могло пойти не так, пошло не так — но это часть процесса. У всех так. Поэтому мы начали наводить порядок в условиях, когда мы растём, всё горит и правила игры меняются каждый месяц.

Что составляет самую большую ценность компании

Мы досконально знаем химию кожи: как на контактную среду влияют пот, соль, сало и обусловленные гормональным фоном изменения. Есть средства доставки — умеем адресно проводить активный ингредиент внутрь в нужном количестве так, чтобы сложная формула реально работала. Никогда не лепим на этикетку двадцать крутых и бессмысленных названий — всё строго по делу.

С этим знанием мы сначала пошли к профи — в кабинеты аппаратной косметологии. А там логично подтянулся и домашний уход: мы знали аудиторию, а она просила ещё. Сейчас у нас есть медицинская и уходовая косметика, офтальмология, интимные гели-смазки, средства для животных. Ещё сейчас начали постепенно идти в «полезную» декоративку — тональные кремы с мощным SPF уже выпустили, ещё несколько новых продуктов сейчас на тестах.

Параллельно в мире бахнул глобальный бум бьюти-блогерства (в Азии это вообще совершенно космическая часть локомотива продаж). Мы благополучно проскочили тот дикий начальный этап, когда бьюти-блогеры брали на обзор любой шлак, не заботясь о репутации. Сразу сделали ставку на рабочие формулы: нас обозревать не стыдно, и мы за свой результат отвечаем с научной точки зрения.

Долгое время в верхнем мидл-сегменте сидели западные бренды. И как бы мы ни доказывали свою эффективность каждый день, толкаться с ними в конкурентной среде было тяжело. В ковид крупные глобальные игроки задвигались. С февраля 2022-го они задвигались настолько, что многие ушли из РФ.

Сети и блогеры, которые раньше с предубеждением и подозрением воротили нос от российского биотеха, внезапно обнаружили, что им нужно создавать контент. Мы использовали шанс и заскочили на эти рельсы. Доказали, что у нас топовые ингредиенты, стандарты и лучшие производственные практики. Дальше так: человек мажет на себя наш продукт, сравнивает с действующими формулами корейской или израильской косметики, видит эффект на себе — и к западным брендам уже возвращается редко.

Мы давно вышли за пределы России — кроме стран СНГ, поставляем в арабские страны и в Азию.

Следующий логичный шаг — IPO.

В чём проблема с управлением и что там блокер

Основная история IPO — это никаких серых схем и никаких недокументированных процессов. Всё должно работать очень понятно, прозрачно и не зависеть от руководства в том смысле, что не должно ломаться ни в чьих руках, если человек способен прочитать документацию.

Это, по сути, одно из основных требований аудита и подготовки к этому этапу.

То есть у нас не должно быть уникальных знаний, которые держатся на одном человеке. Какой бы «рок-звездой» ни был технолог, руководитель или учёный — никакой личной памяти, никаких ежедневников, только процессы и база знаний. Никакой работы на голом энтузиазме, никаких авралов, только последовательное и постоянное движение вперёд.

Вообще, у нас уже менялось один раз мышление в таком направлении в момент, когда мы перевели первый завод на 24/7 в 3 смены. Тогда оказалось, что ОЧЕНЬ много недокументированных вещей вылезало после смен, и при работе в 2 смены ночи хватало, чтобы всё это уладить. А вот без паузы уже стало понятно, что всё надо переделывать, и мы много чего не знали про управление и архитектуру производства.

Сейчас примерно то же самое, но на другом уровне. Нельзя верить, что сработает что-то одно. Не бывает никакой вундервафли вдолгую, и не бывает «внезапно хорошо». За всем этим стоят кропотливый труд, ошибки и корректирующие действия. Вытащи один блок (работу складов, кадровый документооборот, отгрузки или обмен трек-кодами по EDI-системам с поставщиками и покупателями), и всё развалится.

Формально мы теперь барахтаемся уже не в голубом, как в 23-м году, а в красном океане бок о бок с корпорациями-монстрами. И неважно, 5 у тебя миллиардов, 50 или 500 — мы все в одной лодке, хотя наши ресурсы вообще несопоставимы.

Зато мы заранее начали предупреждать внутреннее сопротивление в коллективе, менять СМК-стандарты и управленческую культуру. В итоге те кризисы ликвидности и высокие эффективные ставки, которые придушили многих в начале 2026 года, мы переварили ещё в 2025-м.

Если ковырять наши системы контроля, начать надо с ERP-системы. Мы были одними из пилотов и внедряли 1С:ERP примерно в тот же квартал, что и концерн «Калашников». Все свои процессы мы нанизывали на нитки базового функционала ERP, менялись вместе с ней и дописывали модули под своё ТЗ. За рекламу мне не платят, поэтому подрядчиков светить не буду, но некоторые наши кастомные решения сейчас стали индустриальным стандартом.

Дальше нам понадобился трекер задач, чтобы покрыть все процессы офиса, лаборатории и производства. Всю эту эволюцию с кайдзеном и канбаном можно, конечно, вести и на бумажных листочках (японцы тут ничего не изобрели из воздуха, просто адаптировали существующее). Мы свою ёлочку начали наряжать с Trello.

Это был раскрученный мировой стандарт, опыт работы в котором был понятен российской тусовке. Но потом в 2022-м стало ясно, что они нам не друзья и с русским бизнесом нормально работать не хотят.

К моменту, когда у нас назрела потребность обновить систему, потыкали разные решения, посмотрели на серьёзную надстройку от российского Битрикса, но в 2023 году выбрали Кайтен.

Вопрос перехода всегда критичный, но после Trello мы привыкли к нему очень быстро. В Кайтен переехали все наши спринты — и научные, и недельные менеджерские. Я не буду пересказывать главы модных учебников по менеджменту, но от трекера мы ждали надлежащих мировых практик: постановки задач по SMART, тегов, связанных событий, добавления людей, построения графиков и блокираторов, чтобы карточка жёстко висела после нужного события. Всё это там есть и нами используется. Но главная киллер-фича, довольно находчивое решение, которым пока не обладают другие игроки, — это Телеграм-бот. Он разогнал скорость невероятно. Тебе больше не нужно открывать большой ноутбук: если тебя тегнули, назначили ответственным лицом или добавили участником — телефон сразу пришлёт сообщение. Достал телефон, прямо через чат провалился в карточку, увидел изменения, оперативно отписался лаборатории или производству — и процесс летит дальше.

Принципы

Наш важнейший принцип управления сейчас — «ошибаться можно — врать нельзя». Звучит тривиально, а на деле для любой структуры это чертовски сложная задача.

Всё должно быть прозрачно, «за стеклом». Если задачи нет в трекере — её не существует. Когда прилетела задача? Кто и во сколько её прочитал? Отреагировал ли? Ответил на конкретный вопрос? Назначил крайнего и сроки? Приложил документы? Почему люди вовремя не тегнуты? Какого чёрта приложены не те документы? Почему карточка покрылась пылью в столбце «В работе» и не уехала «На контроле» или в «Готово»? Почему заказчик не принял задачу, а её не вернули обратно в столбик на доработку?

Если на отдел валится задача, а люди в упор не понимают ветку — откуда она взялась и зачем мы вообще этим занимаемся, — сразу жди проблем в решении.