За последние три месяца я сталкивался с четырьмя случаями сумасшествия CEO из‑за искусственного интеллекта. Поразительным для меня было сходство всех этих случаев: всей команде рассылалось электронное письмо, в котором CEO рассказывал о великолепии LLM‑инструментов и об обязанности всех сотрудников немедленно учиться их использованию; в противном случае им придётся искать другую работу. Иногда они говорят о найме «консультантов», которые будут учить команду правильно пользоваться инструментами. Иногда они создают «график консультаций» или устраивают «внутрикорпоративные ИИ‑хакатоны».

Но в каждом случае смысл примерно один и тот же: «охренеть, как же крут ИИ, вы должны теперь постоянно использовать его в работе». В самом тяжёлом случае несколько компаний даже ввели таблицу рейтинга траты токенов — наверно, это самый тупой способ мотивации к правильному использованию LLM. При правильной работе с ИИ в том числе нужно обучаться видеть в токенах дефицитный ресурс. Смехотворно считать мерой качества простой подсчёт того, насколько активно сотрудник сжигает токены, ведь контрпродуктивно тратить их невероятно легко.

На самом деле, я считаю эти инструменты мощными и важными, однако с ними связано множество проблем, а полезность их ограничена. Думаю, если пользователь учится пользоваться ими и добровольно решает работать с ними, то они могут быть довольно мощными. Но здесь важна именно добровольность.

Никто из тех, кого заставляют работать с этими инструментами, не научится пользоваться ими качественно.

Итак, сумасшествие CEO от этой технологии не помогает компании. CEO компании Box Аарон Леви, несмотря на то, что сам искреннее верит в ИИ, указывает на конкретные причины этого.

CEO уникально подвержены ИИ‑психозу, потому что они находятся довольно далеко от «последней мили» работы, которая должна присутствовать, чтобы обеспечить наибольшую выгоду от ИИ.

Они пробуют экспериментировать с ИИ и получают идеальные результаты, часто не учитывая десять‑двадцать других аспектов, которые должны существовать для обеспечения устойчивых результатов агентов.

«Смотрите, какой замечательный прототип продукта я создал». Да, но вам не придётся проверять код, прежде чем он пойдёт в продакшен, и устранять кучу проблем.

«Смотрите, я сгенерировал договор». Да, но вы не проверили все его условия, прежде чем он пойдёт на подписание ко второй стороне, и вам не пришлось согласовывать его со всеми предыдущими договорами.

Лучшее, что вы можете сделать на должности CEO — активно использовать ИИ для того, чтобы выяснить реальные последствия применения агентов.

Должен сказать, что не люблю термин «ИИ‑психоз» из‑за его крайне противоречивости; многие психологи и психиатры заявляли, что он неточен и сам по себе может вызвать проблемы. Но в целом сейчас CEO действительно перебарщивают с внедрением ИИ.

И мне кажется, Леви попал в цель.

В основном проблемы возникают из‑за того, насколько отделены традиционные CEO от людей в компании, выполняющих существенную работу. CEO очень сильно далёк от команд и слоёв, реализующих функции компании, и получает лишь те фрагменты подробностей, которые проникают в различные организационные графики.

Проблема проявляется, когда CEO показывают агентский инструмент наподобие Claude Code, тот выполняет какую‑то, на первый взгляд, качественную работу, после чего начальник думает: «Так, а зачем нам столько людей, если даже я сам могу делать всё самостоятельно?»

Это плохой CEO.

«Сделать» и «сделать качественно» — это две разные вещи. Как и «сделать качественно в больших масштабах». Или «сделать качественно в больших масштабах в конкретном окружении». Очевидно, это зависит от типа проекта и его цели, но зачастую причина наличия в компаниях большого количества сотрудников заключается в том, что они выполняют как будто мелкие, но невероятно важные задачи, о которых CEO может даже и не знать: например, обеспечение безопасности, юридического комплаенса, accessibility или кто знает, чего ещё.

Вполне нормально и приемлемо использовать агентские инструменты для реализации чего‑то работающего, но для создания продукта, которым будет пользоваться массовый рынок (при этом пользоваться качественно и безопасно), требуется гораздо большее. С этим тоже иногда частично могут помочь агентские кодинг‑инструменты, но скачок в выводах от «я что‑то сделал» к «значит, это что‑то может сделать кто угодно» приводит к потере понимания того, зачем вообще мы нанимаем знающих, опытных людей. Поэтому я считаю, что наилучший способ применения этих технологий заключается в создании крайне персонализированных инструментов, помогающих в выполнении конкретной задачи, а не в изготовлении инструментов для массового рынка.

Это напоминает мне мышление поклонников карго‑культа: CEO знает, что где‑то в его организации сотрудники стучат по клавишам и так выполняется работа, поэтому воображает, что если он сам будет стучать по клавишам в Claude Code и видеть, как делается работа, то заменит труд его подчинённых. Но это не так. Все эти задачи, выполняемые людьми, которых CEO никогда не видит, всё равно должны выполняться.

При этом я не говорю, что сотрудники не могут выиграть от более глубокого понимания сильных и слабых сторон подобных инструментов; разумеется, они полезны. Но есть какой‑то чёрный юмор в том, что CEO узнаёт о новой технологии, делает на неё ставку и сразу приходит к выводу, что теперь можно уволить половину персонала.

Для меня очевидно, что компании, считающие возможным увольнение большой доли сотрудников благодаря LLM‑инструментам, довольно быстро осознают свою ошибку. Мощь LLM в том, что при правильном и добровольном их применении они помогают сотрудникам повысить свою производительность, но это не значит, что нам нужно меньше людей. Нам нужно больше людей, знающих, как работать продуктивно.

Стоит также отметить, что для компаний, объясняющих масштабные увольнения использованием LLM, в большинстве случаев это всего лишь оправдание. Они наняли больше сотрудников, чем было нужно, а истории об «эффективности ИИ» — гораздо более привлекательная для Уолл‑стрит картинка, чем признание в плохих решениях при найме.

Однако Леви всё же прав: CEO должны узнавать, как работают технологии, в том числе и узнавать об их ограничениях. Если CEO считает, что набросанный вайб‑кодингом прототип готов к выпуску в продакшен, то пусть он выпустит его и увидит, что произойдёт. Если он считает, что написанный ИИ договор столь же безупречен, что и проверенный юристом, то пусть он сам почувствует тяжесть счетов за юридическое обслуживание, когда всё начнёт разваливаться.

Да, инструменты мощны, но CEO, считающие, что они могут заменить работу персонала, — это просто плохие CEO.