Если новый процесс мешает работать, нужно сказать об этом руководителю, отказаться выполнять бессмысленное требование или уйти, если разговоры не помогают. Это же очевидно! Но всё не так просто. Отказаться — значит вступить в конфликт с руководством. Уйти — потерять зарплату, коллектив и стабильность, а затем искать новую работу, что с нынешним рынком непросто. Поэтому обычно остаётся одно — приспосабливаться.
Я Вика, руководитель продуктового направления Outlines Tech. Разберу ситуации, в которых рабочий процесс превращается в бессмысленный ритуал, почему со временем мы перестаём пытаться что-то изменить и что всё-таки можно сделать, даже если нет полномочий что-то менять.
Ситуации, из-за которых работа превращается в духоту
Разберу примеры того, как рабочие процессы отнимают время, но не влияют ни на решения, ни на результат. С одними я сталкивалась сама, другие наблюдала со стороны.
Требования меняются во время созвонов. Я сталкиваюсь с этим так часто, что уже воспринимаю этой нормой. Проблемы возникают, когда договорённости остаются только в разговоре: задачи не обновляют, ответственных не назначают, а участники встречи по-разному понимают её итоги. В итоге это приводит к лишним согласованиям и переделкам.
На одном из проектов мы работали двухнедельными спринтами. В середине очередного клиент потребовал срочно добавить новую функцию, не убирая остальные задачи. После нескольких часов обсуждений мы так и не разложили решение на задачи, не оценили, сколько времени они займут, и не добавили их в бэклог. В итоге команда разошлась в приоритетах: нам пришлось снова их согласовывать и переделывать часть работы
Просят результат, который никому не нужен. Кого ни спрашивала, всех больше всего бесят процессы, которые продолжают выполнять только потому, что их когда-то утвердили. Условно, есть отчёты, которые никто не использует, но отказаться от них нельзя. Почему? А фиг его знает.
На старой работе аналитик готовил шаблонный статус-отчёт. Его ввели, чтобы руководитель видел состояние проекта в одном файле, и сделали это обязательным. Но дело в том, что о состоянии дел менеджер и так узнавал на созвонах. Там же он запрашивал информацию, которую аналитик уже указывал в отчёте. Короче, начальство толком не читало «важный» документ, а аналитик заполнял отчёт просто для галочки.
Все решения зависят от и без того перегруженного человека. Бывает, что на одном сотруднике держится весь процесс: он проводит встречи, собирает метрики, фиксирует договорённости и проверяет результат. Часто это руководитель или сеньор, которому вместе с основной работой передали функции лида — без новой должности и доплаты. При этом он ведёт несколько проектов, из-за чего погружается в каждый поверхностно.
Я могу удерживать в фокусе три–четыре направления. Но если просят подключиться ещё к нескольким проектам, вдобавок не связанным с основными, задачи начинают смешиваться. На встречах я уже просто слушаю, киваю с умным видом и принимаю решения, которые потом не успеваю зафиксировать и проконтролировать. В итоге я становлюсь узким местом: решения не переходят в задачи, а одни и те же вопросы возвращаются на следующий созвон.
Процесс меняют, не разобравшись, зачем. Иногда руководитель приходит с готовой методологией или возвращается с конференции с набором модных приёмов и сразу перестраивает работу команды. В старый процесс он не вникает и не проверяет, а надо ли вообще что-то менять. В итоге все тратят время, чтобы привыкнуть к новым правилам, а результат не меняется или становится хуже. Напишите, жизненно или нет?
Используют нейросети для автоматизации, но получается ровно наоборот. Я сама за автоматизацию, но только там, где она уместна. Сейчас ИИ пытаются встроить во все процессы и заткнуть им дыры. Но иногда на проверку и исправление результата тратится больше человеко-часов, чем на самостоятельную работу с нуля. В итоге компания оплачивает и время сотрудника, и токены модели, только чтобы похвастаться, что внедрила ИИ.
Все эти ситуации объединяет то, что процесс, который должен помогать, мешает. Тогда возникает вопрос: зачем делать то, в чём нет смысла?
Ловушка рациональности: почему мы всё это терпим
Приспособиться — не значит согласиться с процессом. Можно исправно делать всё, что просят, считать это бессмысленным и надеяться, что однажды всё изменится само. Разберу, какие мысли обычно до этого доводят.
Кажется, что новые правила можно перетерпеть. Я бы сравнила реакцию на них со стадиями принятия. Сначала человек злится и отрицает: возмущается, задаёт вопросы и предлагает другой вариант. Затем начинается торг с самим собой: «Задача бессмысленная, но сама работа-то мне нравится». Вот только в конце наступает не принятие, а апатия.
Сопротивление требует больше сил, чем сам процесс. То есть выполнить требование проще, чем каждый раз спорить. Чтобы добиться изменений, мало сказать, что процесс мешает. Нужно собрать аргументы, показать последствия, найти человека, который может принять решение, и предложить замену. А иногда сотруднику, который поднял проблему, поручают самому исправить сломанный процесс — без дополнительного времени и полномочий. Вопрос: «А оно мне надо?»
Никто не гарантирует результат. Бывает, что видишь проблему и даже понимаешь, как её исправить, но не можешь сам отменить утверждённый план, перераспределить нагрузку или изменить правила. Последнее слово остаётся за руководителем. А он может не захотеть вникать, отложить решение или просто сказать: «Кому не нравится — до свидания. Чемодан, вокзал». Поэтому любая инициатива превращается в лотерею.
Не всегда понятно, кому говорить о проблеме. Если бессмысленное правило ввёл непосредственный руководитель, обсуждать его приходится с тем же человеком. Идти выше решаются не все: по моим наблюдениям, в рабочей культуре стран СНГ не принято «прыгать через голову», а такое обращение могут воспринять как жалобу. В крупной компании сотрудник к тому же вообще не всегда знает, кто действительно может изменить процесс.
«Я уже никому не верю и ничего не жду». Так обычно говорит тот, кто разрывается между несколькими проектами, закрывает чужие задачи и постоянно переключается между контекстами. Человек понимает, что процесс мешает, но спорить с руководством и что-то менять уже некогда. Поэтому сотрудник выполняет необходимый минимум и экономит силы на основную работу.
Получается, что чаще мы выбираем путь меньшего сопротивления. Начальство видит, что всё ок, и таким образом сизифов труд становится нормой. Но можем ли мы что-то изменить, если процесс от нас не зависит? Редко, но можем, хотя универсального способа и тут нет.
«Я не хочу так жить, надо бороться»: как повлиять на сломанный процесс
Самостоятельно перестроить процесс вряд ли получится. Но можно попробовать заменить бессмысленную задачу или добиться, чтобы о проблеме узнал тот, кто может её решить.
Сразу оговорюсь: советы ниже помогут, только если на работе можно открыто обсуждать проблемы или мягко и аргументированно их подсвечивать. Если за спрос всё-таки «деньги берут» и это в принципе не принято, и любое несогласие воспринимают как неповиновение, то проблема уже не в отдельном требовании, а в рабочей культуре.
Мой план действий
Убедитесь, что руководитель знает о проблеме. Если команда обсуждает её только между собой, руководителю кажется, что всё в порядке. Это я вам как руководитель говорю.
Уточните, зачем ввели новый процесс. Выясните, кому нужен его результат и что изменится, если от процесса отказаться. Если у меня спрашивают: «А зачем?», я сразу начинаю больше доверять коллеге. Для меня это маркер, что человек погружён в работу.
Говорите не о раздражении, а о последствиях. Покажите, сколько времени отнимает требование и какие сроки из-за него сдвигаются. Тогда руководителю будет сложнее отмахнуться: он увидит, что дело не в нежелании что-то делать, а в понимании процессов.
Предложите другой путь. Например, на один спринт сократить отчётность, и оценить результат. Руководству проще согласиться на эксперимент, чем на полную отмену идеи.
Договоритесь, как будете оценивать результат. Например, по затраченному времени, соблюдению сроков или числу переделок. Иначе после эксперимента каждый оценит результат по своим ощущениям и вы так и не поймёте, сработало изменение или нет.
Смотрите на реакцию. Если начальник обсуждает проблему и готов к диалогу, то процесс можно изменить. Если угрожает, уходит от ответа или говорит «так надо», то тут уже всё.
Часто бывает, что коллеги в команде создают коалицию с самопровозглашёнными правилами: «не говори», «да что ты лезешь» и т. д., создавая ложный флёр. Нужно попробовать сделать шаг назад и посмотреть на ситуацию со стороны. Возможно, всё решится, если один раз поднять проблему на обсуждение.
Спасибо, что прочитали! Поделитесь, какие процессы вам приходилось выполнять, хотя вы не видели в них смысла. Получилось ли что-то изменить или пришлось приспособиться?
Комментарии (16)
Chemist_modeler
27.08.2026 15:44Многие проблемы идут от того, что заказчик никогда (ну хорошо, "почти" никогда) точно не знает заранее, что именно ему нужно. Да и не может знать - ибо он сам программы не пишет. Многое в "задаче" по сути является плодом его, заказчика, непрофессионального (в смысле программирования) воображения. А разработчик - точно так же - не профессионал в бизнесе заказчика. Ситуация вполне симметричная.
Сделать с этим, увы, почти ничего невозможно. Разве что аналитик на стороне разработчика окажется спосрбным "влезть в шкуру "заказчика ровно настолько, что будет догадываться о проблемах еще до их появления, и будет понимать противоречия межлу требованиями заказчика и ограничения, которые заказчик сам увидеть не в состоянии.
Бывает ли такой вариант? Бывает, но... с той самой частотой "почти" никогда... Ситуация симметрична, опять же. А если чуда все же не произойдет - то записанное в документации задание - даже если выполнить его абсолютно точно (что не факт, что возможно) - даст на выходе нечтн такое, что заказчику не нужно, часто от слова "совсем".
Можно, в принципе, надавить на заказчика, мол, мы же согласовали. Но результат будет - потеря и пронкта, и заказчика, плюс антиреклама в интернете. Оно разработчику (в лице того персонажа, который за прибыль отвечает) сильно надо?
Отсюда - изменение задачи на созвонах. Увы - если вы деоаете не совсем то, что до этого уже сделали 100500 раз, то ситуация сия практически неизбежна.
Что делать? Реально - увы - только один рецепт: заранее заложиться на то, что так будет, принять как должное и спланировать соответственно работу. яили - опять же - брать только оакие заказы, которые вы уже делали 100500 раз и всё про них знаете. Вопрос один - найдете ли столько таких заказов, чтобы ваша фирма не разорилась? ИИ, опять же, тоже зачастую умеет делать то, что уже 100500 раз было сделано...
Gromilo
27.08.2026 15:44заранее заложиться на то, что так будет, принять как должное и спланировать соответственно работу.
Однажды я соглашался на доделки от заказчика, т.к. в моменте было понятно, что так правильно и действительно так должно работать. В итоге, в конце срока, заказчик спросил за ТЗ, почему не всё сделано. Аргументы типа "делали ваши хотелки" не сработали. Пришлось поработать бесплатно.
Теперь на фикс прайсе так: либо "этого не было в ТЗ, давайте допник", либо "давайте подумаем, что можно убрать, чтобы сделать то что нужно и остаться в бюджете (и сделаем допник)". Бюджет и время - это почти одно и то же.
Можно подумать, что после такого у меня проблемы с заказчиками, но нет, после работы по фиксу переходим на ТМ, т.к. они получают то что хотят и им самим так же проще.
promfis Автор
27.08.2026 15:44Да, поддерживаю! Это как раз очень перекликается с тем, что я тоже написала в ответ. Не запрещать заказчику менять требования — это зачастую бессмысленно, — а каждый раз возвращать в разговор цену этих изменений: окей, делаем, но тогда либо двигаем бюджет/сроки, либо решаем, от чего отказываемся.
И ваш пример с переходом на T&M, мне кажется, хорошо показывает, что такая прозрачность заказчика не обязательно отпугивает — иногда наоборот, всем становится проще работать.
promfis Автор
27.08.2026 15:44Спасибо за такой развёрнутый комментарий. Я с вами согласна, особенно с мыслью про симметричность ситуации. Заказчик не может заранее во всех деталях знать, что именно ему нужно, а команда разработки — настолько же хорошо знать его бизнес и контекст. Поэтому идеально выполнить однажды зафиксированное ТЗ ещё не значит получить на выходе то, что действительно нужно заказчику.
И изменение задачи на созвонах в таком случае действительно выглядит не аномалией, а естественной частью работы с чем-то новым. Поэтому ваша стратегия «заранее заложиться на то, что так будет» мне близка. Я бы только пошла немного дальше: неопределённость проекта должна быть не внутренним знанием команды, а частью договорённости с заказчиком.
То есть ещё на берегу всеми доступными способами донести: сейчас мы фиксируем лучшее понимание задачи на данный момент, и оно будет уточняться. А вместе с ним могут меняться решения, объём, сроки и приоритеты.
Причём один раз договориться, на мой взгляд, недостаточно. Всем слишком легко со временем вернуться в привычные роли: «вы же поставили задачу» — «мы же согласовали» — «почему тогда всё поменялось». Поэтому эту мысль приходится последовательно возвращать в коммуникацию на протяжении всего проекта.
В этом смысле я бы к «принять и спланировать» добавила ещё «сделать неопределённость видимой для всех участников и не давать о ней забыть». Возможно, тогда и потребность в том самом почти идеальном аналитике, который заранее должен всё предусмотреть, становится чуть меньше: задача не в том, чтобы один человек понял всё, а в том, чтобы участники вовремя сверяли своё понимание.
dimone73
27.08.2026 15:44"Заказчик - непрофессионал в смысле программирования, а программист непрофессионал в области бизнеса заказчика" - золотые слова. Для писания программ в таком случае придумали как-раз таки ООП. Да, долго стартовать, трудно, но потом грамотный заказчик должен будет сам уметь разобраться с кодом и даже добавить новый функционал. (Если грамотно еще написать сопровод к программе....)
Fedyaration
27.08.2026 15:44Про меняющиеся на созвонах требования — прямо в точку. У нас помогло только одно: после каждого созвона короткое письменное резюме с решениями, иначе через неделю все помнят разное.
promfis Автор
27.08.2026 15:44Поддерживаю всеми руками и ногами! Что не зафиксировали — о том и не договорились. Плюсом это отлично лечит продолжительность встреч и профилактирует пережёвывание одного и того же из раза в раз.
achekalin
27.08.2026 15:44Самый интересный материал получился бы, если бы автор развернула камеру на 180 градусов: не «как подчинённому повлиять на сломанный процесс», а «как руководителю понять, что сломанный процесс — это ты».
Потому что все остальное описывается старой присказкой, что рыба гниёт с головы - а это минимум нелояльно к компании, верно?
promfis Автор
27.08.2026 15:44Отличный разворот! «Как руководителю понять, что сломанный процесс — это ты» звучит как тема для следующей статьи. Забираю :)
achekalin
27.08.2026 15:44Запросто! Дарю:
Как руководителю понять, что сломанный процесс — это вы
Иногда команда работает странно.
Люди долго согласовывают простые вещи. Решения теряются. Одни и те же вопросы всплывают по третьему кругу. Сотрудники перестают проявлять инициативу, начинают перестраховываться и на любую нестандартную ситуацию хотят получить письменное разрешение.
В этот момент у руководителя обычно появляется естественная мысль:
«Что с ними не так?»
Полезно рассмотреть и другую гипотезу.
Что, если с ними всё более-менее нормально, а сломанный процесс — это вы?
Признак первый: без вас ничего не происходит
Вам кажется, что это доказывает вашу незаменимость.
На практике это может означать, что вы построили систему, в которой любое решение должно пройти через вас.
Вы постоянно заняты. В календаре нет места. Команда ждёт ответов. Вы вечером героически разгребаете накопившееся и думаете, что опять спасли проект.
Хотя проект, возможно, весь день ждал человека, который его спасает.
Признак второй: сотрудники перестали думать
Раньше они предлагали варианты. Теперь спрашивают:
— А как лучше сделать?
— А это точно можно?
— А вы согласовали?
Очень легко решить, что команда деградировала.
Чуть сложнее вспомнить, сколько раз за последний год вы отменяли уже принятые решения, меняли требования задним числом или объясняли человеку, почему он должен был заранее догадаться, чего вы хотели.
Люди довольно быстро обучаются.
Если самостоятельность регулярно наказывается, они перестают быть самостоятельными.
Признак третий: все знают, что процесс идиотский, но продолжают его соблюдать
У вас есть таблица, которую никто не читает.
Отчёт, который делают каждую пятницу, потому что его всегда делали каждую пятницу.
Три согласования там, где достаточно одного.
Совещание, существование которого объясняется тем, что оно уже стоит в календаре.
Вы тоже иногда говорите:
«Да, понимаю, глупость. Но у нас так принято».
Есть одна неприятная особенность руководящей должности: фраза «у нас так принято» звучит из уст руководителя несколько иначе, чем из уст стажёра.
Потому что стажёр действительно не может ничего с этим сделать.
А вы, вообще-то, для этого здесь и сидите.
Признак четвёртый: вы отлично знаете, что всё плохо
Это особенно интересный случай.
Вы видите узкие места. Знаете, где теряется время. Понимаете, какие правила бессмысленны. Даже можете подробно рассказать, как они демотивируют людей.
Иногда настолько подробно, что из этого получается целая статья.
Но процесс остаётся прежним.
В таком случае знание проблемы уже не является достоинством.
Руководитель, который видит управленческий дефект, объясняет окружающим его природу и годами продолжает внутри него жить, не очень сильно отличается от собственного подчинённого.
Только подчинённый хотя бы может честно сказать: «Это не в моей власти».
Что делать
Для начала попробовать ненадолго перестать объяснять сотрудникам, как им правильнее доносить до руководства проблемы.
И спросить себя:
Какие решения люди вынуждены согласовывать лично со мной?
Какие правила существуют только потому, что я ни разу не потребовал объяснить их смысл?
Где сотрудники перестраховываются именно после моих предыдущих реакций?
Какой процесс все считают бессмысленным, но я почему-то до сих пор его не отменил?
И самое неприятное:
Если я настолько хорошо понимаю, почему людям здесь плохо работать, почему они всё ещё работают именно так?
Потому что иногда рыба действительно гниёт с головы.
А особенно неловко получается, когда голова уже заметила запах, написала о нём заметку в корпоративный внутренний блог, и посоветовала хвосту активнее давать обратную связь.
В заключении, поднимаю бокал за хороших руководителей, тех, кому такие заметки даже читать не приходится!
rzerda
27.08.2026 15:44Каждый раз, когда я думал «ну что за дурака поставили на проект/руководителем/etc, ну что же он ничего не видит, сейчас я ему всё объясню», дураком оказывался я. После нескольких довольно дорогостоящих испытаний выяснилось, что всё они видят, просто дело в том, что у них цели другие. Кому-то нужно резюме понаряднее, кому-то должность повыше, кому-то досидеть до условной «пенсии», кому-то - просто выбраться с непривлекательного проекта пусть даже ценой затопления этого проекта и всех, кто в нём был.
Такие люди не из воздуха сконденсировались, их, в свою очередь, кто-то нанял и поставил. Так что всяческих удач учить руководство (особенно выше по лестнице) уму-разуму без понимания их фактических целей.
iiwabor
Все ситуации с бессмысленными процессами, которые я видел в бизнесе и на производстве, особенно когда результат требуют "вчера", как и то, что описано в пункте "Ситуации, из-за которых работа превращается в духоту" - создано самим непосредственным или вышестоящим руководством. Бороться, в таком случае, как правило - бесполезно. Надо или принять правила игры или увольняться...
akakoychenko
Так а должна ли работа быть не духотой?
Если так подумать, то в отношениях начальника и амбициозного подчиненного есть базовый конфликт. Амбициозный подчиненный хочет вызовы (то есть, задачи на границе своего уровня компетенции, у которых ненулевой риск провала). Начальник же, наоборот, хочет от подчиненного минимальной энтропии и хорошей предсказуемости, что достигается задачами без вызовов (но, при этом, они, например, могут иметь огромный объем) и контролем способа исполнения (флажки для баранов, даже, когда работу барана выполняет человек).
И, по моему опыту, надо очень сильно ценить, когда выходит найти работу, где это не так, и дают вызовы и ресурс на их исполнение. Для бизнеса это некомфортная позиция. Комфортная - это найти того, кто уже 100% умеет делать задачу, после чего зажать его процессом, что бы эта задача была выполнена без ошибок 10000 раз
promfis Автор
Да, хороший вопрос. Я бы здесь действительно разделила «духоту» и просто неинтересную или рутинную работу. Бизнесу совершенно необязательно обеспечивать каждому постоянный челлендж, и стремление руководителя к предсказуемости я вполне понимаю.
Но я бы не ставила знак равенства между предсказуемостью и контролем процесса. Если контроль действительно снижает риск ошибки — у него есть понятная функция. А если компетентного человека «зажимают процессом» просто потому, что так спокойнее, хотя на результате это уже никак не сказывается, вот здесь для меня и начинается та самая духота.
И это, кстати, перекликается с моим ответом в начале ветки: я как раз за то, чтобы такие вещи не просто воспринимать как «начальство опять придумало ерунду», а пытаться вынести на обсуждение. Какой риск мы этим процессом закрываем? Что произойдёт, если дать больше свободы в способе исполнения? Можно ли контролировать результат, а не каждый шаг?
Поэтому для меня вопрос не в том, должна ли работа постоянно бросать вызов. Скорее в том, соразмерен ли процесс задаче, риску и компетенции человека.
akakoychenko
Классический cat vs cattle. Если тебя наняли на позицию любимого кота, то, да, бредовые правила можно и нужно челленджить. Если же, на позицию безымянного скота, то, увы, ради одной, пусть и самой умной в стаде, овечки, перестраивать хлев не будут. Даже тогда, когда овец всего 3, но идеолог строит все это в мечтах, что их должно стать тысячи
promfis Автор
Спасибо за комментарий! С этим тейком я согласна. При этом замечаю, что команда всё-таки может влиять на такого руководителя, особенно если он сам не находится на вершине иерархии. Пока проблема касается отдельных сотрудников, её легко списать на частное недовольство. Но когда команда может коллективно и аргументированно показать: вот проблема, вот как она влияет на сроки или результат, а вот что мы предлагаем изменить — игнорировать такой сигнал уже сложнее. Особенно если последствия в какой-то момент придётся объяснять выше.
Поэтому я бы всё-таки добавила промежуточный вариант между «принять правила игры» и «увольняться»: попробовать сделать проблему не эмоциональной претензией, а видимым управленческим фактом. По моим наблюдениям, грамотно сформулированная коллективная позиция сейчас имеет довольно большой вес. Не всегда срабатывает, конечно, но пространство для диалога зачастую появляется именно в этот момент.