В предыдущей публикации на эту тему были изложены САМЫЕ вредные советы.
Фатальные и близкие к оным ошибки при построении СММП.
Существуют и менее опасные ошибки, не смертные, так сказать, грехи, которые, однако, резко сокращают полезный эффект внедрения СММП. А, как правило, еще приводят к самым неожиданным последствиям.
Наиболее часто встречающаяся среди этих ошибок — стремление разработчиков опереться на производные (в противовес натуральным), показатели.
Практически всегда это следствие “хитрого плана”.
Например, будем мотивировать продавцов не на объем продаж (или, там, валовую прибыль) — а на средний чек.
Типа пусть стараются, на 100% отрабатывают каждого клиента, а вместе со средним чеком кратно вырастет объем продаж, прибыль и все остальное.
Увы и ах! Итогом такой мотивации в средне- и долгосрочной перспективе будет а) рост среднего чека и б) падение всех остальных показателей. Ну или, по крайней мере, существенно более медленный рост, нежели органический без влияния всяких модных мотиваций.
Главный принцип построения материальных мотиваций (и не только, но не будем растекаться) — усредненный человек делает именно то, за что ему платят на самом деле.
На самом деле, Карл!
Именно поэтому, в частности, окладные системы настолько неэффективны — ибо что бы ни думал незадачливый босс (“я им бабки плачу чтоб работали””), оклад на самом деле платится за факт попадания пассажира в штатное расписание организации. И только.
Соответственно, если вы платите за рост среднего чека — вы получите выросший средний чек. В первую очередь, через всевозможные более или менее невинные махинации со стороны заинтересованного персонала — типа оформления нескольких покупателей в один чек etc. Но то, что действительно должно интересовать добросовестного управленца — устойчивый рост прибыли в долгосрочной перспективе — пострадает.
Еще один вариант кейса с мотивацией продавцов для дополнительной иллюстрации методики.
Предположим, коммерческий директор компании хочет заставить продавцов активнее искать новых клиентов — типа, чем больше клиентов, тем больше в итоге объем продаж.
Мотивация меняется соответствующим образом — например, в зачет идет только прибыль по заказам, оформленных новыми клиентами (вариантов техники миллион).
Читатель, наверное, уже представляет, чем это закончится в реальности? Правильно, “новых клиентов” станет заметно больше (для заказов старых будут плодить новых контрагентов в базе), а объем продаж, прибыль и прочее — в лучшем случае не вырастут.
На основании вышесказанного становится очевиден основной принцип правильного выбора КПЭ:
максимально близкие к тем натуральным показателям, которые интересуют акционеров.
Практически всегда это а) или прибыль в случае для стабильного бизнеса, или б) объем продаж — для бизнеса, жестко ориентированного на экстенсивный рост.
И смахинировать с этими показателями рядовому сотруднику куда сложнее, нежели с производными фантазиями типа количества принятых звонков в час, средней рентабельности по заказу, или аналогичных плодов креативного ража чудо-администраторов.
Помните, что самая эффективно работающая материальная мотивация — у частного предпринимателя. Сколько заработал бизнес, столько и получил. Доход = 100% прибыли.
Чем ближе итоговая формула мотивации конкретного сотрудника вашей организации к этому идеалу, тем больше эффекта вы получите от внедрения СММП.
P.S. Предупреждая возражения\вопросы — ни прибыль, ни объем продаж не являются универсальной базой для КПЭ для любого сотрудника компании. Так, например, в мотивации кладовщика они напрямую неприменимы по понятным причинам.
Однако — и прибыль, и объем продаж являются лишь частными случаями более общих КПЭ, которые, в свою очередь, уже практически универсальны и, в правильной интерпретации, эффективны в приложении к мотивации любого сотрудника линейных подразделений компании. Об этом — в следующих сериях.
Фатальные и близкие к оным ошибки при построении СММП.
Существуют и менее опасные ошибки, не смертные, так сказать, грехи, которые, однако, резко сокращают полезный эффект внедрения СММП. А, как правило, еще приводят к самым неожиданным последствиям.
Наиболее часто встречающаяся среди этих ошибок — стремление разработчиков опереться на производные (в противовес натуральным), показатели.
Практически всегда это следствие “хитрого плана”.
Например, будем мотивировать продавцов не на объем продаж (или, там, валовую прибыль) — а на средний чек.
Типа пусть стараются, на 100% отрабатывают каждого клиента, а вместе со средним чеком кратно вырастет объем продаж, прибыль и все остальное.
Увы и ах! Итогом такой мотивации в средне- и долгосрочной перспективе будет а) рост среднего чека и б) падение всех остальных показателей. Ну или, по крайней мере, существенно более медленный рост, нежели органический без влияния всяких модных мотиваций.
Главный принцип построения материальных мотиваций (и не только, но не будем растекаться) — усредненный человек делает именно то, за что ему платят на самом деле.
На самом деле, Карл!
Именно поэтому, в частности, окладные системы настолько неэффективны — ибо что бы ни думал незадачливый босс (“я им бабки плачу чтоб работали””), оклад на самом деле платится за факт попадания пассажира в штатное расписание организации. И только.
Соответственно, если вы платите за рост среднего чека — вы получите выросший средний чек. В первую очередь, через всевозможные более или менее невинные махинации со стороны заинтересованного персонала — типа оформления нескольких покупателей в один чек etc. Но то, что действительно должно интересовать добросовестного управленца — устойчивый рост прибыли в долгосрочной перспективе — пострадает.
Еще один вариант кейса с мотивацией продавцов для дополнительной иллюстрации методики.
Предположим, коммерческий директор компании хочет заставить продавцов активнее искать новых клиентов — типа, чем больше клиентов, тем больше в итоге объем продаж.
Мотивация меняется соответствующим образом — например, в зачет идет только прибыль по заказам, оформленных новыми клиентами (вариантов техники миллион).
Читатель, наверное, уже представляет, чем это закончится в реальности? Правильно, “новых клиентов” станет заметно больше (для заказов старых будут плодить новых контрагентов в базе), а объем продаж, прибыль и прочее — в лучшем случае не вырастут.
На основании вышесказанного становится очевиден основной принцип правильного выбора КПЭ:
максимально близкие к тем натуральным показателям, которые интересуют акционеров.
Практически всегда это а) или прибыль в случае для стабильного бизнеса, или б) объем продаж — для бизнеса, жестко ориентированного на экстенсивный рост.
И смахинировать с этими показателями рядовому сотруднику куда сложнее, нежели с производными фантазиями типа количества принятых звонков в час, средней рентабельности по заказу, или аналогичных плодов креативного ража чудо-администраторов.
Помните, что самая эффективно работающая материальная мотивация — у частного предпринимателя. Сколько заработал бизнес, столько и получил. Доход = 100% прибыли.
Чем ближе итоговая формула мотивации конкретного сотрудника вашей организации к этому идеалу, тем больше эффекта вы получите от внедрения СММП.
P.S. Предупреждая возражения\вопросы — ни прибыль, ни объем продаж не являются универсальной базой для КПЭ для любого сотрудника компании. Так, например, в мотивации кладовщика они напрямую неприменимы по понятным причинам.
Однако — и прибыль, и объем продаж являются лишь частными случаями более общих КПЭ, которые, в свою очередь, уже практически универсальны и, в правильной интерпретации, эффективны в приложении к мотивации любого сотрудника линейных подразделений компании. Об этом — в следующих сериях.
Комментарии (13)
impetus
12.04.2016 09:11+2С кладовщиком (охраной, ремонтниками, водилами и т.п) всё как раз просто — им платить не надо вообще. Ибо их основная работа — искать дыры в системе учёта мат.ценностей. Это их доход. Соотв. их надо раз в квартал менять — это примерно то время, за которое толковый кладовщик вырастает в менеджера по подажам и начинет конкурировать с офисом по объёмам.
С кассирами так сложнее…
Teacher
Гладко было на бумаге, да забыли про овраги…
При введении любой системы материальной мотивации начинается битва щита и меча:
— А вот мы вам систему мотивации
— А вот мы в ней найдем дыры
— А вот мы переформируем показатели
— А вот мы найдем новые дыры
В результате это выливается в две схемы:
1. Наказание невиновных и поощрение непричастных
2. Система расчета показателей дороже в эксплуатации, чем те бонусы которые она вроде как дает
Ну и в таких статьях, меня как IT-шника, всегда умиляет знание как материально мотивировать сервисные подразделения. Вот и у вас есть про кладовщика, и все с ним тривиально… Но решения как не было, так и нет.
Rupper
Система мотивации кладовщика построена на описанных принципах.
Про какое несуществующее решение речь?
Rupper
Собственно, подавляющее большинство подразделений в компании-клиенте, где внедряется наша система подчиняются всем этим правилам. Это же верно и для нашей собственной компании.
Teacher
Ок.
>> Так, например, в мотивации кладовщика они напрямую неприменимы по понятным причинам.
Можно конкретный пример КЭП кладовщика такие, что он максимально близкие к тем натуральным показателям, которые интересуют акционеров.
Спасибо.
Rupper
Простите, но мы этим деньги зарабатываем.
Систему для разработчиков я выкладывал.
Teacher
>> Простите, но мы этим деньги зарабатываем.
Прошу прощения, но именно про это я и говорю. Пока идет предпродажная деятельность, все классно и красиво. По результатам внедрения неожиданно все скатывается в один из двух вариантов указанных мной в корне этой ветки комментариев.
>> Систему для разработчиков я выкладывал.
На вашем аккаунте две публикации: эта и предыдущая. В этой такого нет, или вы про «вредные советы»? Ну и комментариев три. Все в этой статье. Можно ссылку где вы их выкладывали?
Rupper
Вот система для разработчиков https://habrahabr.ru/company/ultima/blog/255685/
Если у Вас не получается, возможно что-то надо изменить в подходе?
Teacher
Да, хорошая статья. Читал когда она только вышла.
>> Бонус за выполненную задачу (2.1) = ЗатраченныеЧасы (2.1.1) * ТарифнаяСтавкаРазработчика (2.1.2) *
>> КоэффициентПриоритета (2.1.3) * КоэффициентОценкиЗаказчика (2.1.4) * КоэффициентОшибки (2.1.5) *
>> КоэффициентЗвездности (2.1.6) + МалусПросрочкиИсполненияЗаявки (2.1.7)
Разработчик открыл законодательство и в доступных выражениях объяснил, что реализовывать это нельзя. Заказчик не получил то что хотел, поставил низкий коэффициент, программист получил меньше денег, в следующий раз не будет высовываться и сделает то что написали, а там хоть трава не расти.
Другой сценарий. Заказчику нужно срочно реализовать фичу. Он согласен получить хоть что-то, с любыми багами, т.к. у него горит срок. Разработчик который возьмется за эту задачу при правильном решении, с минимумом багов получит ту-же низкую оценку от заказчика, т.к. не успел. При быстром и лишь бы работало, возникает проблема списания денег за ошибки. Куда не кинь, всюду клин. Разработчики эту задачу не берут. Вы, как написали в части 2,5 эскалируете проблему, обсуждаете с «верхним» представителем заказчика, а срок уже прошел.
Я все правильно рассказал про вашу систему?
Rupper
Фантазии могут быть произвольными. Не вижу смысла обсуждать их.
Teacher
К сожалению, это не фантазии, а то с чем сталкивается организация внедряющая систему материальной мотивации. И тут не важно, вашу или другую. Весь мир корпит на всякими ITSM-амим и прочими штуками, которые вроде как теоретически позволят бизнес-цели перенести в сервисное подразделение… А у вас уже есть стройная система, а все что в нее не вписывается — фантазии. Хм, или весь мир, или вы не правы. Да и, извините, Герцберга — пока вроде никто не опроверг.
Спасибо, вы составили приятный фон моему обеденному перерыву, но — нет. Слона вы так и не продали.
Cright
Нормальный такой бизнес, серьезный, который пострадает от обнародования двух предложений. И за сколько вы готовы продать мне абзац с описанием KPI кладовщика?
Rupper
В двух предложениях все описано в статьях. Троллинг не засчитан.