Заметка из двух частей: почему в тисках и что с этим делать.

Дано

1. Начальство — наделяет полномочиями и спрашивает с него за результат, который, напомню, создал не он.
2. ПМ — сам не выполняет задачи, организовывает работу других.
3. Команда — выполняет задачи.

Как думаете, кому в этой цепочке некомфортней всего? Правильно, нашему герою-менеджеру, потому что его зажали с двух сторон.

Команда

Он ею управляет. Она даёт результат и обратную связь. Именно команда выполняет проект.

Идеальный случай, когда команда выполняет поставленные задачи и к этому добавляет дополнительную ценность. Потому что может и хочет. Например, выходит с инициативой применить прогрессивное решение и упростить разработку, или же с идеями по оптимизации процесса.

Случай менее идеальный — когда команда саботирует или работает в пол силы. Тут вариантов много — все команды несчастливы по своему. В моей практике был случай, когда команда не понимала и не признавала необходимость менеджера и встретила его сразу без пиетета. Просто считали что сами справятся. Почему это не работает описал тут.

Начальство

Менеджер проекта им подчиняется. Они требуют выполнения проектов. Снова два варианта: карт-бланш и игнорирование.

С первым всё ясно — начальство доверяет, не суется в проект, ожидает результатов сообразно доверенным полномочиям.

Кстати, важнейший момент — ставя задачу управленцу, нужно понимать, есть ли у него власть это сделать? Условно, собрать маркетолога, HR-а и сделать что-то с HR-брендом. А эти двое, вообще, ему хоть как-то подчиняются? Например проектно. Что им будет, если не придут на встречу? Если ничего, то и HR бренд поручать ему не надо. Не его цирк, не его обезьяны.


Второй вариант — начальство рассказывает байки, что нужно поставить себя, просит доказать свою профпригодность, говорит

«Давай, у тебя все карты на руках — жги»

И уходит в закат. Фактически, не наделяет формальными полномочиями по управлению командой, но хочет результатов. Вы сначала плавать научитесь, а потом мы вам воду в бассейн зальем. В комплекте, разумеется, много всего: обращения членов команды через голову этого бедного ПМ-а, вмешательство в проект, с формулировкой:

«Ну вы же ничего не показали пока, я чувствую надо вмешаться»

Такое начальство, обычно, не разбирается ни в менеджменте, ни в организации. Даже с 20-ю годами опыта управления. Молдавский бизнес — привет. Потому что бизнес устойчив тогда, когда работает система управления. Убрать даже собственника — ничего не рухнет. А здесь отправить этого горе-начальника на больничный, к примеру, рухнет проект, отдел, направление. При том, что и с ним некрепко то стояло.

Что же делать проджект-менеджеру?

Для начала, не попадать в компании со вторыми опциями — тщательно выбирать место работы. Особенно внимательно — начальство.

Коротко:

• Погуглить компанию и спросить у знакомых — есть ресурсы где анонимно пишут отзывы, и большинство отрицательные.
• Собеседовать будущего руководителя — он вас, вы его. Задавать ключевые вопросы, диагностировать его вовлеченность, понимание процессов, способность делегировать. Важны этические моменты.
• Знакомиться с командой — разбираться с кем имеете дело.

Если всё же, угораздило попасть в тиски, как меня однажды, то еще проще: осознать эти моменты, и уходить. Предварительно подготовив запасной аэродром.

Увы, способа решения таких вопросов без заявления по собственному желанию — я не вижу. Когда и начальство не оказывает поддержку, и команда занимается саботажем — проще не пробивать стенку головой, а обойти её.

Если ваш руководитель не понимает элементарных вещей — ему не объяснить, вы подчиненный и не вам его учить. Если команда токсична — опять вопрос кто это допустил? Будут ли её распускать ради нового ПМ-а? Не будут. Проще вам поискать нормальную.

Я, в целом, считаю что найти хорошего начальника — это как найти настоящую любовь, возникает ощущение, что теперь все будет хорошо.

P.S. Здесь коротко, а в следующей публикации опишу подробно свой опыт собеседований, найма и адаптации, а также капканы которые могут ждать на этом пути.