Разработка интеллектуального продукта — это знания коллектива, умноженные на время. Про тайм-менеджмент сказано уже довольно много. Но управление знаниями не менее важно, поэтому мы в Plarium Krasnodar активно внедряем knowledge management. 

О том, как беречь интеллектуальный капитал организации, читайте в нашей статье. 

Проблема

Исследование компании International Data Corporation показало, как быстро растет объем данных в глобальной сети. В 2012-м он составлял примерно 3 зеттабайта, а к 2025 году должен увеличиться до 175 зеттабайт. 

До 23% этого объема составляют предположительно полезные данные, из которых можно извлечь новые знания. Однако, по статистике 2012 года, обработано и реально используется всего 0,5%. 

В 2012 году исследование компании McKinsey продемонстрировало, что сотрудники различных организаций на поиск необходимой для работы информации тратят до 20% времени. В результате экономика ежегодно теряет до полутора триллиона долларов.

О чем это говорит? Да, сейчас важно уметь быстро находить и усваивать новую информацию. Однако не менее важно предотвращать ситуации, в которых сотрудники ищут то, что их коллеги уже какое-то время назад искали и нашли. 

Появление knowledge management

В 80–90-х годах на фоне глобализации бизнеса и активного внедрения информационно-коммуникационных технологий постепенно уходят на пенсию бэби-бумеры — послевоенное многочисленное поколение. Компании, обеспокоенные потерей экспертных знаний, погрузились в поиски механизмов, позволяющих эти знания хранить и передавать. Так разные организации, независимо друг от друга, пришли к системе, призванной оберегать нематериальные активы — интеллектуальный капитал.

SECI-модель

Однако система хранения данных типа Wiki — еще не весь knowledge management (хотя удобная платформа для управления знаниями вам точно понадобится).

На самом деле KM — это когда сочетаются три фактора:

• удачное техническое решение;

• мотивированность команды, ее лояльность к распространению знаний;

• правильно выстроенные процессы.

Рассмотрим одну из основных моделей КM — спираль SECI. Она показывает путь преобразования знаний.

Социализация (передача знаний при личном общении): один сотрудник беседовал с другим у кофемашины и вдруг понял, как решить рабочую проблему. 

Экстернализация (фиксация знаний): он записал решение в гугл-доке. 

Комбинация (подбор подходящей формы для передачи дальше): созданным документом заинтересовались коллеги сотрудника и подключились к работе над ним. Он может поменять форму и стать презентацией, докладом или статьей. 

Интернализация (практическое применение этих знаний): остальные сотрудники получат результат работы своих коллег в удобной форме и сразу смогут использовать. 

Затем эти знания снова всплывут в частной беседе и натолкнут на новую идею кого-то еще.

Если вы понимаете, как передаются знания, то можете управлять этим процессом. Например, поощрять формализацию знаний и мотивировать людей больше общаться. На каждом этапе выстроить систему, которая будет подталкивать сотрудников работать на нее — искать новые формы для передачи знаний и поддерживать имеющиеся в актуальном состоянии. 

Составляющие knowledge management

Какие практики входят в KM?

Онбординг (введение в должность). Создание и постоянное обновление методичек, программ, баз знаний, позволяющих новому специалисту быстро вникнуть в суть процессов и приступить к работе. 

В нашей студии для подготовки сотрудников проводятся двухнедельные курсы. Им рассказывают про историю, корпоративные ценности и продукты компании. В это же время новички изучают инструменты, типичные задачи и знакомятся с коллегами. Чаще всего параллельно еще нужно освоить функционал проекта, который эти сотрудники будут сопровождать, и сдать по нему тест. 

Лучшие практики и извлеченные уроки. Фиксация удачных проектных решений и проработка неудачных.

Для этого внутри многих команд Plarium сформированы базы знаний с разнообразными инструкциями и гайдами. Например, у разработчиков есть рекомендации по оформлению кода, у VFX — по созданию эффектов, а у PM и лидов — по работе с таск-трекерами.

Ретроспективы (или After-Action Reviews). Практика, которая предполагает обобщение и фиксацию всех результатов проекта или его этапа. Потом из этих записей извлекают новые знания. 

Анализ связей и поиск экспертов (или Knowledge Mapping & Expert Finding Systems). Если у вас большая команда, важно понимать, кто в ней и по каким вопросам наиболее авторитетен как специалист. Для этого стоит отслеживать маршруты, по которым знания передаются внутри коллектива. Особенно это актуально в кризисные моменты, когда компания вынуждена сохранять только самые ценные кадры.

Наставничество. Среди опытных сотрудников всегда есть те, кому хотелось бы быть менторами, их нужно выявлять и приставлять к молодым специалистам. В таком методе плюс — индивидуальный подход. Чтобы прокачивать группы новичков, можно объединять нескольких наставников. 

В нашей студии опытные руководители составили специальный курс, который проходят начинающие менеджеры всех отделов. 

Сообщества практиков. Объединения внутри компании, в которых можно быстро получить ответ на вопрос в отдельной экспертной области. Это бывает полезно в условиях сжатых сроков. 

Наши сотрудники регулярно собираются для того, чтобы обсудить бизнес-литературу, интересные кейсы и поделиться итогами внутренних исследований. 

И в заключение

Такие практики, объединенные в систему, — эффективный и разносторонний инструмент, страхующий компанию от потери знаний и повторения ошибок. Мы привели свои примеры, ваша реализация может быть другой. Так или иначе, фокусируясь на управлении знаниями, вы позволяете новому сотруднику получать накопленный старшими коллегами опыт и наращиваете ресурсы организации.