Всем привет. Меня зовут Иван, я руководитель направления “Единый фронт”, сегодня мы с вами поговорим про то, как можно развиваться в Альфа-Банке. Не только профессионально, но и карьерно, про то, какие вообще есть пути и возможности для разработчиков в Альфа-Банке.

Я – бывший разработчик, у меня опыт 10 лет в разработке, потом я перешел на “темную сторону” менеджмента и уже более 5 лет развиваюсь в этом направлении. Одна из моих функций как руководителя – карьерное и профессиональное развитие фронтенд-разработчиков. 

Давайте с этого пост и начну — расскажу про некоторые абстрактные вещи: про то, как устроена модель, что такое развитие в Альфе, покажу конкретные инструменты, которые мы используем, чтобы помочь разработчикам развиваться, а в конце расскажу про планы.

Если обзорно посмотреть на мой опыт, можно увидеть, что 10 лет в разработке – достаточно много. Тут такое слово “разработка”, но по факту, я 10 лет был верстальщиком, тогда было такое слово, может быть, оно еще существует. Если бы тогда, в начале своего пути или даже в середине, я задумался о том, чего я хочу достичь, какие навыки я хочу прокачать, к чему я хочу прийти, кем хочу стать, то этот путь я бы прошел гораздо быстрее. Поэтому один из посылов этого поста, чтобы вы уже сейчас задумывались о том, как и куда вы хотите прийти.

Какие у нас вообще возникают вопросы, когда мы думаем про наше развитие в какой-то компании?

Вы приходите в компанию, проходите испытательный срок, а что, собственно, дальше? Работа в проекте, работа в команде, а как двигаться, какие есть пути? Вопрос. 

Есть такой часто встречающийся страх – страх обсуждения финансовых ожиданий с руководителем. Наверняка, если кто-то из вас хоть раз приходил, чтобы обсудить свой оклад, вы не знали, как это сделать, если у вас нет каких-то прозрачных, понятных правил, нет какой-то модели, на которую можно ориентироваться. По большей части такой страх связан с тем, что у нас нет хотя бы какой-то модели, каких-то правил, по которым мы можем синхронизироваться. И, конечно же, субъективность конкретного руководителя. 

Все мы люди, у руководителя, который принимает решение, может быть свое мнение, у вас может быть свое, но некая модель помогает эту субъективность снизить. Лично я сталкивался по опыту и общению с разными ребятами с тем, что есть правила только на бумаге, то есть они зафиксированы, они существуют, но по факту, когда встает этот вопрос, можно услышать “А нет, извините, возможности нет, приходите через год.” 

Это тоже не очень-то здорово, когда некие принятые правила не работают, а они должны работать. И когда мы хотим развиваться, естественно, мы ходим понимать, какие роли и навыки востребованы в компании, чтобы вы могли развиваться не только по какой-то личной траектории или сами себе что-то построили, но и увидели, что конкретные роли и скиллы востребованы, ценятся, на них можно ориентироваться. На эти вопросы и должна ответить некая модель.

Роли и скиллы

Прежде чем перейти к какой-то модели, рассказать, как она устроена, давайте посмотрим, какие вообще существуют аналогии. Конечно же, это компьютерные игры. Мы все играем в игрушки: в RPG, в стратегии, Dota, Counter-Strike, Fortnite, еще что-то. Так или иначе любая компьютерная игра тоже предлагает вам некую модель: есть ролевая система, есть навыки, вы выбираете, по какой ветке вам развиваться. 

То есть это весело и интересно – кликаем мышкой, добываем руду, получаем опыт, открываем новые скиллы, чтобы победить в конце какого-нибудь сильного злого босса. 

Может быть какой-то четкий выстроенный за вас путь, вам нужно только по нему идти, а бывает какой-то более гибкий вариант: вы выбираете роль, какие навыки вы развиваете, вы определяете сами. 

Давайте эту концепцию перенесем на карьерную модель, которая есть для JS-разработчиков, для фронтов в Альфе. 

У нас есть сейчас несколько разноплановых ролей, начиная от разработчика и заканчивая более широкими ролями: архитектор, руководитель, техлид и даже есть что-то такое непонятное как лидер развития. На каждую роль строится свой скиллсет навыков, мы строим некий радар, который называем “бубликом”, он показывает, насколько вы развиты по тем или иным зонам. 

Справа можно посмотреть текущий набор хардовых навыков для JS-разработчиков. Такие роли не просто так выбраны настолько разнообразно — тут есть интервьюер, ментор, архитектор. Это сделано специально, чтобы у каждого сотрудника была возможность себя проявить. Например, если вы интроверт и хотите просто вкладываться в какую-то библиотеку, есть роли контрибьютора и мэйнтейнера. Почему бы и нет.

Если вы, грубо говоря, экстраверт и вам нравится общаться с людьми, чему-то их учить, есть наставничество, есть роль интервьюера и другие более серьезные роли, например, техлид или архитектор. 

Вот пара примеров. Роль Junior’а – вот такой набор навыков нам необходим.

А вот роль контрибьютора – надо чуть-чуть получше разбираться в существующем стеке, знать базу JavaScript и уже понимать какие-то вещи, которые чуть ближе к процессу разработки, понимание CI/CD, Docker, владение Git, тестирование и прочее. 

И техлид, естественно, серьезная роль, поэтому должен быть серьезный набор навыков, сейчас он выглядит вот так.

Ну хорошо, у нас есть роли, у нас есть набор навыков, мы нарисовали красивый радар. 

Как строится такой радар

Для этого у нас есть калибровки, если по-старомодному назвать – это аттестация, некая оценка навыков, она проводится совместно с человеком, который уже этими навыками обладает, он уже их подтвердил, чаще всего это техлид. Происходит диалог, где техлид гоняет фронта по вопросам, и они ставят совместную оценку, то есть здесь история всегда в режиме диалога, а не когда учитель тебе поставил 5 или 2, а ты не можешь это никак поправить. Нет, здесь у нас всегда все в режиме диалога, так мы получаем более точную, более правильную оценку. 

Итак, у нас есть модель, есть оценка, мы понимаем, что у нас развиты какие-то навыки, мы можем исполнять хорошо какую-то роль, а как понять, как мы ее исполнили? 

Здесь у нас есть инструмент Performance Review. 

Вообще, Performance с английского – “выступление”, здесь смысл скорее “исполнение”, то есть как вы эту роль исполняете, здесь уже вопрос про результат за какой-то определенный период. 

Мы смотрим роли, которые вы исполняете, смотрим калибровку, у руководителя должно быть свое мнение, он пишет свои ожидания, смотрим ваши достижения по итогам, например, года, собирается обратная связь 360, то есть мнение всех людей, с которыми вы за этот период взаимодействовали. Как правило, это команда, если вы техлид, у вас есть группа разработчиков, это ваши разработчики, могут быть руководители проектов, то есть Product Owner’ы, Scrum-мастера, какой-то менеджмент, то есть собирается максимально объективная обратная связь с разных сторон. 

Руководитель ищет с вами вашу суперсилу, как бы это пафосно ни звучало, потому что у каждого из нас есть какой-то супер-навык, который у нас ярко проявляется: кто-то круто анализирует, кто-то продает классно, кто-то архитектуру выстраивает так, что вообще не докопаться. У каждого есть ярко выраженная сторона, и мы ее пытаемся найти, чтобы применить.

Руководитель на Performance Review дает обратную связь, то есть что получается здорово, что получается не здорово, намечает какие-то точки роста, обычно это точки роста по софт-скиллам, по хардам понятно, есть калибровка техническая, здесь больше про софты – подтянуть аргументацию, коммуникацию, может быть, навык самопрезентации – для определенных ролей это важно. Или как структурировать информацию, если вы какой-то наставник и хотите сделать какой-то курс, как раз здесь может быть такая точка роста. Мы получаем некую оценку за какой-то период, это как результат. 

Дальше результат есть, мы поняли, что вы можете исполнять эту роль, куда двигаться дальше, нам нужно составить индивидуальный план развития. Здесь примерно все то же самое, тоже смотрим роли, смотрим калибровку, что развиваем, точно так же обратная связь руководителя, единственное, чем отличается, - план, что-то конкретное. Кому-то план нужен, кому-то он нужен, поэтому он и называется индивидуальным. Действительно, кто-то хочет двигаться четко, с контрольными точками, 1, 2, 3, 4, 10 – вот я к чему-то пришел. Иногда достаточно просто калибровки, у человека есть какое-то понимание, он с этим остается и сам понимает, как ему развиваться. В общем, не всем нужен план.

Чем помогает такая модель

Во-первых, вы находитесь с руководителем в одном контексте: вы играете по общим правилам, вы понимаете, что вы прокачиваете, какие роли вы исполняете, и руководством это принимается. Естественно, это является аргументом при обсуждении финансовых и карьерных ожиданий, то есть это не какая-то история наподобие “Я вот это сделал, вот это сделал”. “Ну и что, ну и молодец”. 

Нет, конечно же, мы смотрим всегда финансовое продвижение. Модель позволяет развиваться не только в технике, но и развивать какие-то управленческие навыки, а именно есть роль мэйнтейнера, контрибьютора, кому-то нравится сфокусироваться на чем-то одном, но также есть направления, где нужны организаторские способности, менеджмент, что-то спланировать, провести интервью или какой-то обучающий вебинар, например. 

И эта модель открытая, при этом она прошла ревью нашим сообществом, то есть все навыки открытые, все выложено для ребят. Она и критикуется в некоторых моментах, и обсуждается. В общем, это достаточно живая история, а не мертвым грузом лежащая в столе бумажка. Каждый может в нее зайти, посмотреть, что-то непонятно – задать вопрос, возможно, что-то поменять, где-то промахнулись, бывает всякое. 

И на сегодняшний момент она заточена на развитие специализации во фронтенде. Да, там есть роли чуть-чуть с менеджментом, но основной фокус по навыкам – это во фронтенд. Мы развиваем фронтенд, поэтому и карьерная модель у нас заточена под фронтенд. Но мы поняли, что надо ее дальше расширять, поэтому в планах сделать ее кросс-функциональной.

Смотрите, на картинке есть единорог и осьминог. Обычно мы как профессионалы имеем либо глубокую узкую специализацию, достаточно объемное понимание какой-то сферы – это так называемые единороги. И есть осьминоги – люди, которые имеют широкий кругозор, могут закрыть проект, некую задачу с разных сторон. 

Фактически, осьминог – такой человек, который может поднять какой-то проект, например, если он специалист и знает железо, и бэкенд, и фронтенд, то, в целом, он может какой-то небольшой проект сам поднять, то есть человек широкого профиля. Тут, на самом деле, большой разности в ценности того или иного подхода нет, как специалисты узкого профиля, глубокого понимания проблемы всегда востребованы, так и осьминоги, тут уже зависит от конкретного проекта, поэтому в плане ценности что выбирать – большого смысла нет, наверное, здесь просто какие-то ваши личные предпочтения.

Планы

В следующем году мы планируем сделать нашу карьерную модель кросс-функциональной, у нас есть другие компетенции, которые мы хотим развивать – аналитика, тестирование, бэкенд – и нам хочется, чтобы наши ребята что-то понимали, что происходит у соседа слева, у соседа справа, как он работает. 

Компании это помогает сделать работу над проектом более гибкой, взаимозаменяемой, а вам как специалистам и как разработчикам это полезно, чтобы обогащать свой опыт. Полезно знать не один язык, а два – это обогащает ваш опыт. T-shape, T-people, вы явно слышали такое понятие, оно пришло из эджайла, очень активно им продвигается, смысл очень простой – глубокая экспертиза в одной сфере и широкая в соседних областях. 

Вот и всё, теперь вы знаете, как в Альфе устроено профессиональное развитие фронтендеров.