Большинство самых важных решений в бизнесе, как правило, связано с управлением людьми. Можно несколько лет идти к цели, так и не достигнув ее, а можно за несколько месяцев получить результат. Все зависит от правильного подбора команды и ее мотивации.
На одном из тренингов по организации эффективной команды мы узнали о тесте «Мотивационный профиль». Уже несколько лет используем его для работы с командой и хотим поделиться своим опытом.
В чем заключается методика?
Каждый человек от природы имеет свой мотивационный профиль, который на протяжении жизни почти никогда не меняется. Профиль состоит из 12 потребностей (так давно решили Шейла Ричи и Питер Мартин, авторы методики). Для одного человека важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, третий стремится к разнообразию в работе и т.д. Как уже было отмечено, профиль (значимость потребностей для человека) почти никогда не меняется, но постоянно меняется удовлетворенность человека в тех или иных потребностях.
Понимать потребности – значит понимать предрасположенность сотрудника к решению тех или иных задач и видеть его готовность нести ответственность за принятые решения.
Понимать текущую удовлетворенность потребностей – значит получать на сегодняшний день максимальную эффективность от решаемых сотрудником задач.
Как и когда мы используем тест?
Когда сотрудник устраивается на работу, он проходит тест. Выявляется его профиль и прикрепляется к личному делу.
Прежде чем принять определенное решение, понять куда развивать человека, предложить повышение или переход на другую должность – мы возвращаемся к результатам теста и оцениваем его предрасположенность. На это уходит несколько минут, но может уберечь нас от нескольких лет бесполезных вложений времени и денег.
В случае серьезного падения эффективности или мотивации во время работы, мы просим сотрудника пройти тест и выявляем причину. Ее можно понять по графам (потребностям), которые меньше всего удовлетворены.
Сейчас в WebCanape работает 60+ человек, и мы наконец-то смогли автоматизировать этот процесс. Сделали сервис, которым может воспользоваться любой желающий. Ссылку привожу в конце статьи.
Как это работает?
Во время тестирования сотрудник проходит несколько шагов, распределяя 11 баллов между 4 ответами в каждом вопросе (ссылка на тест в конце статьи). Тем самым, шаг за шагом определяется мотивационный профиль. Когда профиль сформирован и выявлены 12 базовых потребностей, по каждой шкале указывается удовлетворенность в %.
На выходе получаем графическое отображение 12 основных потребностей. Первая половинка столбца показывает, насколько данная потребность важна для человека (как правило, не меняется в течение жизни), вторая половинка показывает, насколько данная потребность удовлетворена на данный момент.
Особое внимание нужно обратить именно на те потребности, которые отображают большое расхождение.
Самое главное: как работать с результатами?
Мы используем модификацию теста и рекомендации, полученные на семинаре бизнес-тренера Ольги Ерошенковой. Именно ее рекомендации и советы помогли нам внедрить методику в корпоративный процесс.
Представьте, что перед вами человек, которому некомфортно и плохо работать на своем месте. Вы обладаете знаниями его мотивационного профиля, и исходя из этого вам нужно сделать так, чтобы сотруднику нравилось его направление работы, и при этом он действовал эффективно: думал только о работе, предлагал свои идеи и решения, чтобы у него «горели глаза» и так далее.
Во-первых, зная профиль сотрудника, вы можете скорректировать систему мотивации, ввести новые наиболее актуальные мотивирующие мероприятия и/или устранить устаревшие, потерявшие свое значение для сотрудника. Например, повысить ему заработную плату, купить новый монитор, поручить руководство отделом, снять нелюбимую обязанность и прочее.
Во-вторых, вы можете помочь сотруднику осознать влияние его мотивационного профиля на возможности совершенствования и самомотивацию. Это представляет особую ценность в развитии персонала. Но здесь есть несколько важных правил.
Помните, ваш сотрудник — эксперт. Вам нельзя давать собственную оценку ситуации. Нельзя говорить: «Вот, я вижу, ты чем-то доволен, а чем-то недоволен». Нельзя советовать: «Я тебе сейчас расскажу, как и что сделать, чтобы ты не страдал». Это табу!
А что тогда можно? Выберите столбик (потребность), в котором самый большой разрыв. Попросите сотрудника кратко пояснить, почему, на его взгляд, возник этот разрыв. Не стоит выяснять у человека, как до этого дошло, и долго искать причину. Спросите, какие варианты решения проблемы видит сотрудник. Что можно предпринять, чтобы сократить разрыв, т. е. повысить удовлетворенность потребности?
Результатом такой работы с мотивационным профилем должен стать план действий по улучшению ситуации, подготовленный самим сотрудником. Важно, чтобы именно он сделал первый шаг на пути решения проблемы. Затем шаг второй. Третий. Идеально, если договоритесь к конкретной дате получить план, который можно согласовать с вышестоящим руководством и воплотить в жизнь. Это может быть предложение по другому распределению обязанностей в группе, по изменению системы премирования и т. д. В любом случае, вы получите рациональное решение изнутри и человека, готового взять ответственность за внедрение улучшений.
Пример беседы с подчиненным, для которого важно наличие большего свободного времени:
Руководитель: Что можно сделать и хотелось бы сделать на твоем уровне для улучшения ситуации? Ведь тебе это важно, ты из-за этого переживаешь.
Но мы не советуем, не комментируем, ничего не обещаем и не оцениваем.
Подчиненный: Я не хочу оставаться на переработки, а у нас всегда переработки.
Р.: Хорошо, а почему это происходит?
П.: Потому что у нас большая нагрузка и не хватает человека в отделе.
Р.: Что можно сделать для того, чтобы это как-то изменилось?
П.: Возможно, как-то по-другому распределить должностные обязанности.
Р.: Вот ты представляешь, как это должно быть?
П.: Ну, у меня есть на эту тему мысли.
Р.: То есть у тебя есть свои должностные инструкции, а есть круг должностных инструкций для других людей.
П.: Да.
Р.: Но ты считаешь, что сейчас они распределены неправильно.
П.: Да.
Р.: То есть у тебя есть мысль, как по-другому распределить эти обязанности?
П.: Есть.
Р.: Готов ты ее оформить в виде документа?
П.: Да.
Р.: Сколько тебе нужно на это времени?
П.: Ну, три дня.
Р.: Правильно ли я тебя понял, что ко вторнику ты готов положить на стол руководителя проект предложения по поводу другого распределения обязанностей в отделе? Я ничего тебе не обещаю, это пока лишь твое мнение. Решение будет дано после обсуждения. Но мы понимаем, что тебя это волнует, для тебя это важно. Плюс ты видишь ситуацию по-другому. Сейчас это будет твоим вкладом в улучшение ситуации.
П.: Да.
В этом коротком разговоре руководитель выступает в роли коуча. Главный результат беседы —небольшая задача в SMART-формате: через три дня положить на стол руководителя предложение по другому распределению обязанностей — кратко, четко. Эта посильная задача на уровне полномочий сотрудника. Если получилось продумать и сформулировать такую задачу, значит, коуч был эффективен. Далее можно продумывать следующие важные шаги по устранению разрыва в потребности, но первый шажок уже сделан.
Кроме индивидуального подхода можно оценить мотивационный профиль отдела или компании и создавать систему мотивации в масштабе, соответственно, данного отдела или компании.
Итак, полезные ссылки:
- online-тест «Мотивационный профиль» (даем ссылку для сотрудников);
- подробное описание методики и потребностей (книга для HR-специалистов);
- свободная расшифровка потребностей (читать HR-ам для лучшего понимания).
Но обратите внимание, что правильно расшифровать и интерпретировать результаты теста может только профессиональный менеджер по персоналу, непосредственно знакомый с тестируемым человеком.
Надеемся, что пригодится :)
Василий Чуранов, Юлия Марченкова и команда WebCanape
Комментарии (17)
Wolonter
23.10.2015 09:57+4Божечки, два вопроса, шестнадцать раз повторяющиеся в разных формулировках. На пятом появилось ощущение, что меня считают идиотом. На двадцать пятом оно переросло в уверенность. Трех-четырех повторений хватило бы, но 16 раз одно и то же.
Да, я знаю, повторения нужны, чтоб исключить вранье с ошибками и сравнить переменные между собой. Но почему то текущему уровню удовлетворенности верят с первого раза?
У hr реально подобный ад внутри головы?
И да, после подобной беседы с руководителем у сотрудника останется стойкое ощущение, что его начальник боится принимать решения и откладывает проблему на потом. Эта беседа априори подразумевает, что сотрудник — идиот. Если бы он мог сам решить проблему — он бы не пошел к начальству. Если бы у него были варианты перераспределения работ — он бы предложил их. причем сперва коллегам. И к руководителю пришел уже с решением.
hr_twins
24.10.2015 00:25+1Действительно, большинство профессиональных психологических тестов достаточно объемны. Часто содержат шкалы лжи, вопросы по которым вообще кажутся глупыми и лишними.
В основу методики авторы положили свое масштабное исследование потребностей человека. При этом пристальное внимание уделялось ее валидности. Изменив вопросник, мы может повлиять на достоверность результатов не лучшим образом.
И да, верим обратной связи сотрудников по текущему уровню удовлетворенности. Так как нам важно, как сам сотрудник оценивает, чем он доволен, а чем – нет.
Честны ли респонденты в своих ответах? Вероятно, да. Изначально мотивационный профиль предназначен для людей с развитым интеллектом; кроме того, его заявленная цель — помочь человеку лучше понять себя и свое отношение к работе, поэтому он практически не стимулирует респондентов к искажению правды. Авторы намеренно не включили в профиль вопросы на выявление потенциального обмана типа «Лгали ли вы когда-нибудь? ДА или НЕТ». Подобные вопросы направлены на то, чтобы поймать на лжи респондента, который хочет чуть-чуть (или сильно) схитрить; они являются индикаторами лжи и позволяют (другому лицу, а не респонденту) определить, насколько можно доверять честности отвечающего. Тот контингент, на который рассчитан Мотивационный профиль, распознает подобные вопросы за версту, поэтому они теряют смысл. При ответе на вопросы профиля, если респондент желает солгать, он солжет.
Профиль был сконструирован таким образом, чтобы поощрять откровенность респондентов. Его объем, необходимость сопоставить 132 утверждения и повторение фраз подразумевают, что даже те, кто на начальном этапе заполнения профиля пытается выявить скрытый смысл вопроса и тщательно продумать, какой логикой следует руководствоваться, чтобы дать наиболее выигрышный для себя ответ, начинают затем путаться и раскрывать свои истинные мысли. Намеренное однообразие постоянных сравнений и их гипнотизирующее повторение заставляют респондентов отступить от строгой логики и стараться как можно быстрее завершить процедуру тестирования, демонстрируя в ответах уже не свою логику, а свои чувства. Кстати, перед тем, как респонденты приступают к выполнению этого теста, им рекомендуют поступать именно так — давать те ответы, которые первыми приходят на ум.
Еще подробнее в книге Ш. Ричи, П. Мартин «Управление мотивацией».
Mimus_spb
23.10.2015 11:10+1И такой коучинговый фастфуд хорошо работает, но для него нужен специфический набор сотрудников с высокой лояльностью, ответственной жизненной позицией, пониманием своего места и роли в компании, стремлением принести больше пользы и т.д
Вобщем-то если у вас такие сотрудники вам и тест этот… Хуже точно сделает, ну даст 3% условного ROI и то славно. А если у вас нормальные сотрудники с российским менталитетом будете получать «опять начальник ерундой страдает, лучше бы (мне помог / делом занялся / уволился нах)».
Вобщем жизнь проще всего улучшить у тех, у кого она и так неплохая. Хотя казалось-бы, да?hr_twins
24.10.2015 00:27+1Во-первых, используем результаты тестирования в двух формах:
• проведение тех или иных мотивационных мероприятий (для отдельного сотрудника и/или группы);
• коучинг (здесь учитываем особенности самого человека). Соглашусь, такой вариант применим не ко всем сотрудникам.
Во-вторых, стараемся брать людей с курсом на саморазвитие.
В-третьих, если мы прорабатываем какую-то из потребностей, удовлетворенность по которой ниже, чем по другим, это не значит, что ситуация хуже некуда. Она может быть и неплохой, но в наших интересах сделать жизнь лучше)
rboots
23.10.2015 11:46+1Ребята, это тест не на мотивационный профиль, а на выносливость. Уже 72% и всё сильнее желание прекратить и всё бросить. Спасибо за интересную идею, но доведите её, пожалуйста, до конца. Может ползунки добавить вместо ввода текста, или число вопросов сократить. А то размер теста точности не добавляет, после половины начинаешь отвечать почти наобум, лишь бы дойти до конца.
minamoto
23.10.2015 14:44+1Это вы еще MMPI не проходили.
Серьезные тесты действительно большие, иначе трудно добиться более или менее приближенных к реальности результатов.
Я вот половину решил до обеда, половину — после — думаю, ничего страшного не случится, если сделать перерыв в прохождении.
minamoto
23.10.2015 14:321) Вы сами переводили тест?
Мне кажется, некоторые вопросы сформулированы не совсем на русском. Например — «Я не считаю, что работа должна». Может быть все же «Я считаю, что работа не должна»?
2) Если перебрать баллов (начал выделять помногу, потом решил, что варианту D надо выделить побольше баллов, проставил баллы ему, чтобы потом отнять у другого), выскакивает сообщение: «Необходимо распределить 11 баллов между ответами!». Очень неудобно — проверку на перебор, так же как и на недобор, надо производить только при нажатии кнопки «Далее». В крайнем случае, перед кнопкой «Далее» можно вывести красным строку: «Распределено баллов больше, чем доступно», но пока я ставлю цифры, не мешайте мне это делать.
В остальном хорошо, когда я учился по специальности «Управление человеческими ресурсами», этот тест у нас ценился высоко, так что инструмент должен быть полезным.minamoto
23.10.2015 14:39И еще, хотелось бы побольше возможностей от гистограммы — подписи прямо на колонках (например, всплывающие окошки при наведении), из списка факторов сделать таблицу, в которую включить и набранные результаты, возможность сортировать по уровню набранных баллов — на гистограмме или в таблице, чтобы был очевиден порядок.
vasyay
23.10.2015 15:28Спасибо за комментарии. Обязательно учтем в следующей редакции. Относительно перевода — тексты из оригинального перевода.
dyadyaSerezha
26.10.2015 16:20Образец приведенного диалога — никакой не коучинг, а банальная беседа на тему «чего в супе не хватает», то есть, попытка получить обратную связь от сотрудника. По-моему, это довольно банальная и прописная истина. Другое дело, что мало кто это делает, но сам метод-то просто очевиден и лежит на поверхности.
Но сам метод в вашем описании крайне противоречив. Например, не понятно, что будет дальше делать сотрудник после шага 1. А у вас написано, что именно сотрудник должен сам что-то делать. Перераспределять обязанности отдела не в его компетенции, купить себе (и другим) новый/второй монитор или добавить памяти/диска в комп — не в его компетенции. Поставить биллиард/настольный теннис — не в его компетенции.
И кстати «Пример беседы с подчиненным, для которого важно наличие большего свободного времени» — тут, скорее, важно не наличие свободного времени, а соответствие условий договора, которые он подписывал, реальной работе.
Ну а фраза «может только профессиональный менеджер по персоналу, непосредственно знакомый с тестируемым человеком» звучит вообще как из мультика про говорящих животных. То есть, такого не бывает, потому что такого не может быть никогда. :) Из моей большой практики, с представителями HR в каждой фирме я встречался ровно два раза: при подписывании контракта в первый день работы и при подписывании увольнительной в последний день работы. Это стопроцентное правило за 25 лет работы. Ни одного исключения. В-)
Итого, сухой остаток: периодически спрашивать людей «чего в супе не хватает» — да, хорошо. Что-то большее? Очень врядли.
EvilArcher
Теперь у сотрудника, у которого и так не хватает времени на выполнение должностных обязанностей, стало на одну задачу больше.
vasyay
Да, главный результат беседы — задача. Задача, которая может изменить его судьбу в компании и вашу. Но еще раз, работа с людьми — очень тонкая работа. Тут нет точные советов или рекомендаций. Но и просто «любить команду» не всегда работает.
chieftain_yu
Руководитель: Что можно сделать и хотелось бы сделать на твоем уровне для улучшения ситуации? Ведь тебе это важно, ты из-за этого переживаешь.
Но мы не советуем, не комментируем, ничего не обещаем и не оцениваем.
Подчиненный: Я не хочу оставаться на переработки, а у нас всегда переработки.
Р.: Хорошо, а почему это происходит?
П.: Потому что у нас большая нагрузка и не хватает человека в отделе.
Р.: Что можно сделать для того, чтобы это как-то изменилось?
П.: Возможно, нанять этого человека?
И что за задача нарисовалась? Найди спеца?
Или:
Руководитель: Что можно сделать и хотелось бы сделать на твоем уровне для улучшения ситуации? Ведь тебе это важно, ты из-за этого переживаешь.
Но мы не советуем, не комментируем, ничего не обещаем и не оцениваем.
Подчиненный: Я не хочу оставаться на переработки, а у нас всегда переработки.
Р.: Хорошо, а почему это происходит?
П.: Потому что у нас большая нагрузка и не хватает человека в отделе.
Р.: Что можно сделать для того, чтобы это как-то изменилось?
П.: Возможно, сооотносить количество и объем проектов и наличные ресурсы до подписания договора?
Задача?
А если вопрос, скажем, в финансах — попросите человека бизнес-план компании пересчитывать?
А если с начальником они повздорили — задачей будет выстраивание новой иерархии с увольнением начальника?
И дальше — принес человек предложение. Это предложение почитали, не приняли. И осталось все как было.
Что стало с настроением человека?
Или — приходит Иванов. Предлагает перекинуть половину его задач Петрову.
Через неделю приходит Петров — и задачи возвращаются Иванову.
И так по циклу?
ApeCoder
Задача может быть, например, в том, чтобы собрать статистику подтверждающую проблему и написать убедительное письмо в адрес тех кто может это решить.
chieftain_yu
Да, на прошлом месте работы такое было.
«Почему на тебя назначено задач больше, чем на 24 часа в сутки? Поговори с каждым менеджером, выясни и доложи.
Да, просрачивать все эти задачи нельзя».
ApeCoder
Про «просрачивать» — это уже другая проблема. В нормальных конторах устраивают ретроспективы и есть время не только пилить но и точить инструмент.