Здорово, когда стартап состоит из 5 людей — друзей или хороших товарищей, фуллстак специалистов, которые могут во все и не против взять на себя новые задачи, любят рисковать, пробовать новое, готовы к ответственности. О мотивации даже думать не надо, сама деятельность и организация работы такого формата являются драйверами прогресса. Но не всегда это возможно: надо увеличивать темпы или какая-то область не покрывается имеющимися головами, и это только малая часть того, что может быть.

Все знают, что найм в стартап порой бывает очень сложным. Но что мы чувствуем, когда результаты наших усилий и долгого поиска начинают увольняться… Не сочтите за потребительское отношение, просто вспомните ваши эмоции ;)

М — мотивация. С чего начать, если денег нет (или тратить не готовы / готовы минимально), но есть текучка?

Базовые инструменты нефинансовой мотивации, не требующие много затрат:

1. 1to1 — сбор обратной связи

Почему № 1 в приоритизации:

• позволяет понимать настроение сотрудников —> быстро реагировать на проблемы —> не доходит до критических ситуаций (увольнений и т. д.).

• позволяет не разрывать взаимодействие между руководителем и подчиненным —> cотрудники не чувствуют себя брошенными, понимают, что их работа ценна.

• не требует много усилий и затрат. По эффективности можно сравнить с премиями и бонусами.

1to1 — инструмент для руководителей, у которых прослеживается дефицит ресурсов (недостаточно времени на более плотный контакт с сотрудником или софт скиллов для быстрого определения, что что-то идет не так, нет пересечения по задачам и т. д.), из-за чего они не замечают проблем / конфликтов / демотивации человека.

Как правило, все это возникает при удаленном формате работы. Поэтому если вы на удаленке, 1to1 — инструмент обязательный!

Периодичность: 1 раз в месяц (наиболее оптимально).

Основные ошибки: отменять встречу, если сотруднику нечего сказать.

Мастхэв действия в рамках 1to1:

• информированность обеих сторон о регулярности. Зная это, сотрудник будет лучше готовиться, даже неосознанно.

• фоллоуап по итогам встречи, доступный для просмотра 2-ум сторонам.

• в рамках следующей встречи необходимость пройтись по фоллоуапу и проговорить, на какой стадии каждый пункт.

• если сотруднику нечего сказать, то все равно прийти на встречу, проговорить, что все в порядке и никаких проблем нет и счастливыми пойти работать дальше.

Основная задача 1to1 — это держать руку на пульсе и проверять, что все в порядке. Если руководитель находится в близком контакте, то необходимость 1to1 cнижается, так как ключевые действия происходят в процессе ежедневной работы.

2. Индивидуальное развитие сотрудников

Здесь есть 2 часто встречающиеся ошибки:

1. Когда в компании отсутствует понятие профессионального роста. Большинство считают, что наличие роста внутри компании — это исключительно возможность из синьора стать лидом. И сотрудники, когда видят, что лид уже есть, в какой-то момент начинают искать другое место, где эта возможность будет. Надо рассказывать и показывать на примерах, что помимо лидства есть и профессиональный, коллеги, рост:

• стать техлидом или архитектором;

• примерить на себя PMские активности;

• полидить команду внутри одного проекта / крупной задачи;

• дать разработать новый сервис;

• поупражняться в новом языке.

• Зачастую под “хочу развиваться, но не могу” скрывается усталость. Поэтому хорошо работает переключение между проектами и командами.

2. Когда тимлиды по вопросу мотивации сотрудников рассматривают только тех. аспекты (внедрение нового инструмента, переход на новые версии стека, оптимизацию и т. д.)

Основная сложность, с которой сталкивается 80% бизнесов — это невозможность взять тех. задачи в работу из-за фокуса на продуктовой разработке. Соответственно, как тимлиды, так и подчиненные считают, что сейчас невозможно мотивировать сотрудника. Здесь же стоит посмотреть выше и понять, что под запросом на мотивацию может скрываться запрос на разнообразие, уход от рутины / желание попробовать себя частично в новой роли / поменять команды (навсегда или на время). Поэтому также можно рассматривать идеи, представленные выше.

3. Шеринг знаний

Можно завести практику проведения внутренних лекций. Участниками могут быть как приглашенные спикеры (друзья, агентства и т. д.), так и сами сотрудники компании.

Самая легкая, но уже результативная реализация — создание канала в Slack, куда с определенной периодичностью можно начать делиться ссылками на что-либо. Так, один человек начинает пушить процесс, остальные понимают, что осуждения в этом нет, да в целом это не страшно, поэтому подхватывают, и образовывается коммьюнити. Можно делиться абсолютно всем (крутая статья, видео, курс, подкаст). То, что связывает команду по дефолту — это профессиональная деятельность, поэтому стоит начинать с материалов на эту тему, так единомышленники найдутся быстрее.

Как это работает психологически?

Я начинаю общаться с кем-то, круг общения увеличивается, а вовлеченность повышается. Я ощущаю себя частью команды, звеном, которое связывает другие части. Значит, я несу ценность, я молодец.

Это, кстати, более полно объясняет, что скрывается за причиной не увольняться из-за хороших взаимоотношений внутри команды.

Бизнес тоже получает от этого выгоду. Взаимодействие улучшает процессы работы, так как люди становятся более человечными по отношению друг к другу. Ну и не забываем про первичную цель: шеринг знаний —> повышение экспертизы.

4. Мероприятия

Задача: улучшение взаимодействия, влияющего на повышение эффективности решения рабочих задач.

Примеры: бар (онлайн тоже можно), настольные игры, пейнтбол, квесты и квизы, мастер-классы, турниры по компьютерным играм.

Люди при живом общении активнее идут навстречу друг другу, конфликты решаются быстрее или не возникают в принципе.

Как правило, взаимодействие имеет игровой характер, где знакомство происходит в формате человек-человек, а не роль-роль. Так, игра помогает раскрыться и узнать, что QA Дима вообще-то умеет не только тестировать, а в жизни он не такой скрупулезный. То есть знакомство с новыми навыками и знаниями человека вызывает уважение. А поскольку точку зрения Димы разделяют, он становится “своим”. Так, и лояльность к нему выше, и желание договариваться и обсуждать больше. Для управленческих ролей это очень важно.

Кстати, по этой же причине при найме руководителя его заранее знакомят с командой, которой он будет управлять, или с ключевыми сотрудниками. Крайне рекомендуем использовать это в работе, если слышите впервые.

5. Маленькие традиции

Примеры: тайный санта, сбор вещей на благотворительность, за каждое произнесенное матное слово 10 рублей в копилку, а деньги потом все вместе тратим в баре, йога перед работой и т. д.

Маленькие традиции являются частью командообразования, влияют на потребность находиться в обществе. Создавая небольшие традиции, присущие исключительно вашей группе (компании), человек начинает соотносить себя с этой группой. А большое число различных активностей помогают ему осознавать это.

Работа — это игра. Заставить человека работать нельзя, но можно заинтересовать его работой: создать условия азарта, которые будут удерживать его на текущем месте и мотивировать на новые рекорды. Все это — нематериальная мотивация, игра как инструмент для достижения целей и задач бизнеса.