Давайте признаем, после ковида мы все стали эмоциональнее, вспыльчивее и, кажется, что глупее (я сужу по себе, но есть исследование Lancet), дополнительно фоном происходит стрессовая информационная накачка от СМИ и все это в конечном итоге выливается в конфликты. Тема эта не новая, однако я не могу пройти мимо не указав на то, как тяжело ложится американская ментальность, пронизывающая все статьи об управлении персоналом на российский быт разработчиков.

Определимся с объектами и субъектами нашего исследования:

• объект: конфликт;

• субъекты конфликта: сторона А(видимо прав), сторона Б(видимо не прав), конфликтолог (руководитель, которому не повезло начитаться об управлении конфликтами).

Существующая методология предписывает конфликтологу выдать сотрудникам А и Б обратную связь, аккуратно внедрившись в понимание сути спора.

Для постановки задач или выдачи критики сотрудникам принято строить диалог методом бургера. Cуть метода: чтобы не обидеть человека ему выдается критика обрамленная словами по следующему шаблону:

• cлой лести;

• пилюля критики;

• предложение исправиться, к которому, в идеале, субъект критики отнесется как к своему собственному решению;

Пример бургерной постановки задачи сотруднику:
_{— ты гениальный программист;
и при этом форматируешь tab'ами проект, в котором с 1986 года все кодили пробелами;
я бы хотел, чтобы ты обновил в ноушене наши соглашения о форматировании и уведомил об этом всех субподрядчиков, но может быть есть какое‑то иное решение?
— я могу не форматировать табами!}

Заметим, у методологии есть проблемы и без российских реалий:

1. Конфликтолог выступает в роли гуру, непредвзятого судьи в конфликте, но для этого надо обладать или харизмой, или авторитетом для А и Б в теме спора. Иначе это выглядит как праздное любопытство, и мало того — внезапно можно стать стороной конфликта: если спорщики запускают в компании дезинформацию о позиции руководителя, распространяют слухи, то по результату, несмотря на изначально нейтральную позицию, конфликтолог в конфликте погрязнет полностью.

2. В угоду равенству и братству конфликтолог не ищет виновного в споре, для толерантности конфликт вообще называют 'ситуацией', а ведь на самом деле блеймсторминг — это не плохо.

   В инженерии, часто кто‑то из спорящих все‑таки прав и это зачастую вычислимо: навскидку можно предложить оценить позиции через риск‑менеджмент последствий действий по плану сотрудника А и сотрудника Б (см. Вяткин В. Н. Риск‑менеджмент) или же предложить применение математики равновесия по Нэшу, если есть материальная выгода в сути спора.

3. Из-за того, что задача ставится неявно, обрабатываемый спорщик может отказаться от бургера, мало того, если у сотрудников А и Б широкий кругозор, они будут знать о технике бургера и вот тут уже гуру оказывается в нелепом положении, ведь с позиции кормящегося в бургер можно сыграть в обратную сторону: либо размотав его на составляющие, спросить почему не хватило смелости сказать напрямую, либо бесконечно затягивая выдачу «своего» решения, которое жаждет услышать гуру.

4. Выдача обратной связи не предполагает диалога, это однонаправленное воздействие с позициями взрослый-ребенок.

От себя скажу, побывав по обе стороны, как конфликтов, так и выдачи обратной связи, применение практик «эффективной фасилитации» к тому, кто о техниках в курсе, воспринимается последним, как халтурное отношение к тематике озвучиваемой проблемы - диалог с конфликтологом идёт словно с ботом. Управление по этим книжкам происходит неестественно. Мне кажется, я нашел этому объяснение - вся суть в культуре популярности на западе: неосторожно уязвив коллегу в его социальном рейтинге, вы получаете невероятный спектр спецэффектов с истериками, а методика рассчитана на сглаживание последствий этого социокультурного феномена, вместо рационализации в достижении цели управления.

И что же делать?

Из того что работало у меня на практике в инженерной среде — соберите зубы в кулак и будьте честными, опишите что именно надо сделать, свою мотивацию(ипотека) и условия, в которых принимаете решение(трое детей), в 90% случаев последовательная аргументация приводит к успеху, если за вами правда. Бургер работает на студентах курса до третьего.

Если вы решили все же лезть в спор, оцените являетесь ли вы авторитетом в обсуждаемой теме, добавьте экспертов если нет.

Следите за количеством вовлечённых, это должно быть нечётное число иначе паритет будет длиться вечно.

Не отрицайте блеймсторминг, но используйте его для понимания мотивов и целей.

Предложите оценить соотношение выгод к риску каждого оппонента, возможно экономика всех примирит, если не выходит попробуйте свести спор к равновесию Нэша, добавив константные условия штрафа в случае несправедливого исхода.