Недавно я работал с командой одного стартапа по развитию у них самоуправления. Это была небольшая команда до 10 человек, которые помогали IT-специалистам находить работу заграницей и переезжать в Европу. Собственник попросил меня на пальцах объяснить какую ценность я могу привнести в их проект, чтобы это было понятно и ему и команде. Меня не очень удовлетворяли стандартные объяснения про гибкость и устойчивость, я ощущал, что есть более понятные и весомые.

Когда я размышлял над тем этим, то я вспомнил публикации Даяны Кристиан. Эта женщина изучала целенаправленные сообщества, то есть объединения людей с общей целью. В основном это были общины, эко поселения и т.д. В ходе своих исследований она увидела, что 90% таких сообществ разваливаются на первых этапах становления. И лишь 10% запускались и успешно переходили к реализации задуманного.

Она изучала причины развала, чтобы понять почему 90% развалились, а 10% выжили. И выявила девять основных причин развала:

1. Отсутствие общей цели

2. Неясный, дискриминирующий метод управления

3. Неясный, дискриминирующий метод принятия решений

4. Отсутствие чёткого механизма принятия новых участников

5. Отсутствие ясных письменных соглашений

6. Отсутствие механизма, помогающего соблюдать принятые соглашения

7. Плохие навыки общения и группового взаимодействия

8. Плохие навыки управления проектами

9. Низкий уровень «клея сообщества».

Я вспомнил эти девять причин и понял, что они не только про сообщества, но и про бизнес. Ведь бизнес по сути тоже является объединением людей с целью или целями. Это может быть просто извлечение прибыли, а может быть эволюционная цель, как в бирюзовом подходе.

Разница только в том, что в сообществах люди разочаровываются и уходят или ругаются и уходят. А в бизнесе люди могут разочаровываться, конфликтовать, но оставаться из-за зарплаты. При этом их вовлеченность в общее дело постепенно падает до минимума, который нужен, чтобы не уволили.

Именно это в свое время толкнуло меня на поиски новых подходов к совместной работе, потому что бесчеловечный менджмент, в котором мне довелось работать, просто уничтожал во мне это самое желание работать. Хотя когда я только приходил - сам процесс деятельности был для меня источником счастья.

Мои поиски привели меня вот к этим девяти причинам, которые порождают тот самый менеджмент, который уничтожает вовлеченность и желание творчески трудиться. И к самоуправлению и его конкретным школам: Социократия 3.0 и Холакратия, как к решению вопроса вовлеченности.

Итак, как же самоуправление решает девять проблем, разрушающих вовлеченность?

1. Отсутствие общей цели

   Бирюзовый подход говорит, что у компании должна быть эволюционная цель, то есть собственник создает бизнес из вдохновения сделать что-то важное и ценное для других. В процессе подбора людей в команду, один из главных факторов, что их так же вдохновляет эта цель. То есть нужен определенный подход к найму людей, когда в первую очередь нам нужен подходящий человек, а во вторую достаточно хороший специалист.

   В менеджменте нам нужен ОКР - цель должна быть описана как и ключевые результаты, которые можно измерять. Команда распределяется по ролям и к каждой роли мы совместно определяем метрики и чек листы, чтобы у нас были какие-то критерии оценки. После этого каждая роль определяет на какие ключевые результаты из ОКР влияет ее деятельность. Так у нас возникает связь: каждая роль понимает какую ценность создает (метрики и чек-листы), понимает на какие ключевые результаты компании это влияет и как ведет к достижению общей цели компании.

   Далее, чтобы это все начало работать, а не оставалось красивыми словами в таблицах, нам нужна еженедельная координационная встреча. Мы выделяем там время на обзор метрик и чек-листов каждой роли. Еженедельно люди перед встречей считают свои метрики и проверяют чек-листы, чтобы поделиться результатами с коллегами. Это и дисциплинирует и дает понимание, какие результаты нужны в этой роли.

   На месячной встрече мы считаем метрики и смотрим чек листы за месяц и видим прогресс в достижении ключевых результатов. И видим как постепенно мы движемся к общей цели. Таким образом, даже если команда не сильно вдохновлена целью компании, за счет этих инструментов у каждого со временем формируется четкое понимание в чем смысл его роли, как он влияет на крупные показатели и как это все движет компанию к общей цели.

2. Неясный, дискриминирующий метод управления и принятия решений

   Есть два основных дискриминирующих метода принятия решений - автократический и демократический. В автократии решение принимает начальник - тот, кто выше в иерархии должностей. В демократии - те, кого больше. Оба метода зависят от прихоти - толпы или начальника. И могут идти в разрез со здравым смыслом, потому что финальный аргумент может быть таким - "потому что я тут главный \ потому что нас больше". Поскольку прихоти меняются, то и управление такое тоже меняется и является неясным. Сегодня босс сказал - это вам самим решать, а завтра пришел и сказал - все делаем вот так.

   Так же эти методы являются дискриминирующими. Начальник может дискриминировать подчиненных. Большинство может дискриминировать меньшинство. По сути это методы решения вопросов с позиции силы - у кого сила, то решение и принимается.

   Самоуправление, в частности Социократия 3.0, предлагает использовать метод под названием Консент. Где решение принимается на основе здравого смысла и аргументов, а не силы большинства или должности. Это ясный алгоритм как принять совместное решение, собрав всю мудрость группы.

   Чтобы он начал работать необходимо провести обучение для всех участников. И второе - на встречах, где надо принимать решение, нужен фасилитатор, который будет проводить группу по этому процессу. От группы, помимо теоретического понимания, достаточно уметь говорить по очереди, не перебивать, выражать свою мысль за отведенное время и притормаживать порывы своих эмоций, если вдруг что-то пошло не так.

3. Отсутствие чёткого механизма принятия новых участников

   Прием и увольнение, когда они зависят от прихотей - источник многих конфликтов, напряжений и зависти. Поэтому, после освоение консента, нужно договориться о том как принимать новых и как и почему могут быть уволены старые.

4. Отсутствие ясных письменных соглашений

   Устные договоренности порождают разночтения, кроме того их легко забыть. Я помню работал в одной компании до внедрения Битрикса - коллеги просили друг друга устно что-то сделать на ходу в коридоре, начальник накидывал задачи на планерке, кто-то пытался это все удержать в уме, кто-то записывал на бумажке. В итоге как минимум половина таких задач терялась, и потребность помнить кучу всего порождала хаос и напряжение в головах. Потом мы договорились ставить друг другу задачи только в Битриксе и стало значительно легче жить.

   В самоуправлении обязательно нужна роль секретаря на всех регулярных встречах - месячных, недельных, ежедневных. Задача секретаря вести протокол, записывать все созданные итоги и договоренности. Из моего опыта в этой роли, так же важно задавать уточняющие вопросы при создании соглашений. Потому что могут быть упущены важные детали, например договорились, что будем делать, но не договорились кто конкретно это будет делать.

5. Отсутствие механизма, помогающего соблюдать принятые соглашения

   Одно дело записать договоренность, другое - выполнить ее. Для этого пункта у роли секретаря должно быть обязательство переводить итоги встречи в задачи коллегам. Это очень удобно, можно договариваться на встречах и не нужно никуда себе что-то записывать. Сразу после встречи секретарь создаст задачи на основе итогов встречи. Это первый элемент системы.

   Кроме этого, все договоренности в виде задач и проектов, секретарь добавляет в протокол будущей недельной встречи, чтобы делать их еженедельный обзор, пока они не будут выполнены или отменены. То есть - записали, перевели в задачу, вынесли на обзор. И через неделю коллега делится тем, что сделал по этому обещаю. Если все сделано - фиксируется и задача\проект из обзора убирается. Такая система создает отличные условия для выполнения принятых соглашений.

6. Плохие навыки общения и группового взаимодействия

   Мое наблюдение, что сейчас культура сотрудничества в обществе в целом в упадке. Поэтому рассчитывать, что люди спонтанно будут проявлять отличные навыки общения и группового взаимодействия не приходится. Но вполне реально, что у людей есть желание вместе что-то делать и хорошо общаться.

   Для этого пункта нужно обучение команды навыкам самоуправления. Как принимать решение консентом, как проводить разные типы встреч. А после этого практика. Обязательно нужна роль фасилитатора, который будет проводить регулярные встречи. Это основной полигон, где люди учатся общению и групповому взаимодействию. Через некоторое время навыки команды улучшаются и они начинают успешно взаимодействовать вне регулярных встреч и без фасилитатора. Лично меня вдохновляет видеть, что это влияет не только на работу. Хорошие навыки общения и взаимодействия переходят в семью, в общение с друзьями и улучшают жизнь человека в целом.

7. Плохие навыки управления проектами

   Управление проектами похоже на часовой механизм. Когда не хватает хотя бы одной ключевой шестеренки - часы стоят и проект "не едет". Поэтому здесь важен системный и целостный взгляд на управление проектами. Когда я познакомился с Социократией 3.0 я увидел множество отдельных паттернов на все случаи жизни. Но общей картины в целом у меня не сложилось. Потом я познакомился с Холакратией, которая с одной стороны гораздо проще Социократии 3.0 в освоении (детализация потому что меньше), с другой стороны Холакратия предлагает системное внедрение, как снести одну операционную систему и поставить другую. И работая в Холакратии я увидел именно системный подход - минимальный набор шестеренок для управления проектом.

   Потом я снова работал с ребятами с опытом в С3 и мы делали промахи именно в этом пункте - не договорились о регулярных встречах, не выбрали секретаря. В итоге договорились о следующих шагах и о том, что встретимся когда сделаем их. Каждый сам себе записал эти задачи (а может и не записал) и в итоге они потерялись в потоке ежедневных горячих и срочных задач. А вместе с задачами и следующая встреча тоже потерялась. Через месяц никто уже толком и не помнит о чем мы общались и надо синхронизироваться заного.

   Поэтому при развитии самоуправления важно наличие человека, который видит в целом управление проектом как систему и понимает какие шестеренки надо добавить из того же С3, чтобы проект перестал буксовать и начал набирать обороты. А команда обретает навыки управления проектами через опыт - обучение, регулярные встречи с фасилитатором и секретарем и т.д.

8. Низкий уровень «клея сообщества»

   Когда в компании есть дух общей цели, хорошие навыки взаимодействия, то хороший "клей" появляется сам собой. Это радость от развития и движения к вдохновляющей цели и благодарность к коллегам за взаимопомощь на этом пути. Но даже если этого нет - клей все равно можно создавать. Надо уделять немного времени для общения "не о делах".

   Для этого на больших встречах (час или больше) нужно добавить сонастройки участников. Я использую барометр - когда все делятся, что чувствуют и почему. Или карточки с необычными вопросами для узнавания и развития доверия. Такие упражнения можно делать в начале и в конце встречи. Это отлично увеличивает клей в команде.

   Что было дальше и как я доносил смыслы до команды?

   Таким образом, у меня получилось развернутое объяснение в чем ценность самоуправления. Я поделился этими соображениями с собственником, они нашли отклик у него и мы начали работать. Я думал как выстроить отношения с командой, ведь не каждый захочет читать мою рукопись.

   Поскольку команда была небольшая я решил делать встречи один на один с каждым участником команды, чтобы познакомиться лично (в том числе узнать про людей что-то за пределами их работы). На этой же встрече я кратко старался узнать чем занимается человек (для описания в будущем оргструктуры), какие у него есть боли и сложности в работе сейчас (для понимания с чего лучше всего начать, какие боли решать) и рассказывал, чем буду заниматься я.

   Позднее это большое объяснение ценности самоуправления я превратил в OKR для своей роли и на основе этих девяти проблем сделал тест для диагностики ситуации в команде (если она большая и 1 на 1 со всеми встречаться крайне долго). Напишите в комментариях, если вам интересно узнать подробнее про OKR и тест - я сделаю отдельные статьи.