Несколько лет назад к нам обратилась крупная компания с запросом на проведение стратегической сессии для более чем 1000 человек. Руководитель настойчиво требовал, чтобы результаты были лучше, чем в прошлый раз. Дважды они имели негативный опыт сбора командой топ-менеджеров, когда сессия прерывалась на полпути из-за уверенности топов в ее неэффективности. Кто-то вставал и говорил «хватит ерундой заниматься, пойдем лучше поработаем». После этого термин “стратегическая сессия” стал ассоциироваться у них с чем-то бесполезным.
Мы выяснили, что основными причинами провалов были:
слабый модератор (HRD, недавно принятый на работу)
плохо продуманная архитектура сессии
неинтересные аналитики для топ-менеджеров.
Это достаточно распространенные проблемы на стратегических сессиях, хотя и не единственные. Стратегическая сессия - мощный инструмент развития бизнеса, но в ходе ее проведения многое может пойти не так, как надо.
Меня зовут Максим Поклонский, в этой статье я разберу подробно, как подготовить и провести стратегическую сессию. Опираюсь на опыт нашей команды - мы провели уже более 200 стратегических сессий в различных секторах бизнеса (от детских игрушек в СНГ до интерактивных экранов, продаваемых глобально).
Содержание
Что такое стратегическая сессия?
Цель и задачи стратегической сессии.
Признаки того, что пора провести стратегическую сессию.
Подготовка к стратегической сессии.
План и этапы стратегической сессии.
Участники стратегической сессии.
Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?
Как выбрать ведущего стратегической сессии?
Когда и где проводить стратегическую сессию?
Шесть возможных ошибок при проведении страт. сессии
Можно ли проводить страт. сессию онлайн?
Как провести стратегическую сессию и получить максимальный результат?
Итоги стратегической сессии.
Что делать после стратегической сессии?
Нужно ли пост-сопровождение после стратегической сессии?
1. Что такое стратегическая сессия?
Стратегическая сессия представляет собой формат коллективной работы, включающий в себя ключевых руководителей и специалистов компании, с целью разработки среднесрочных (1 год) и/или долгосрочных (теперь уже 2 года считается долгосрочным) планов развития организации.
Обычно стратегическую сессию проводят в начале нового цикла стратегического планирования, который сейчас составляет 1 год. Большинство компаний, занимающихся бюджетированием, стремятся провести стратегическую сессию за пару месяцев до завершения бюджетов, поэтому большинство таких сессий проводят в ноябре-декабре. В настоящее время мы также наблюдаем увеличение запросов на проведение стратегических сессий в течение всего года, что в значительной степени связано с частым чередованием кризисных циклов.
Стратегическая сессия особенно важна в условиях неопределенности, например, при резких изменениях на рынке (целевой потребитель и его поведение) или условиях ведения бизнеса (санкции, появление сильного конкурента, устаревание бизнес-модели и т. д.).
2. Цель и задачи стратегической сессии
Цель стратегической сессии заключается в том, чтобы управленческая команда определила новое направление развития и выбрала набор стратегических проектов. Можно сказать, что стратегическая сессия подобна повороту руля большого корабля: изменение курса происходит не мгновенно, но в конечном итоге оно происходит.
Дополнительные цели включают актуализацию понимания рынка, объединение команды вокруг общей цели и вовлечение менеджеров в принятие стратегических решений. Важно, чтобы участники были активно вовлечены в процесс принятия решений, чтобы обеспечить их более высокую заинтересованность в реализации этих решений.
Наиболее популярные задачи стратегической сессии:
Найти новые точки роста бизнеса на основе аналитики и текущих тенденций на рынке, используя коллективный интеллект команды
Определить Видение и стратегические цели на перспективу от 1 до 5 лет
Согласовать цели и приоритеты в руководящей команде (часто у топ-менеджеров разные взгляды на дальнейшее развитие бизнеса)
Обсудить и принять важные решения для компании: изменение бизнес-модели, выход на новые рынки, инвестиции в новые продуктовые направления, трансформация организационной структуры и так далее
Вовлечь сотрудников, создать их заинтересованность в общих целях, снизить сопротивление к предстоящим изменениям
3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию
Бизнес работает в условиях неопределенности, наблюдаются резкие изменения на рынке, в бизнес-окружении и в конкурентной среде
Расширение и рост команды. Появление новых сотрудников и необходимость разработки с ними общего плана действий
Необходимость согласования видения дальнейшего развития компании. Отделы занимаются выполнением своих задач, но требуется согласованная стратегия для всей компании.
Компания выполнила предыдущий стратегический план и начинает новый стратегический цикл
4. Подготовка к стратегической сессии
Предварительная подготовка аналитических данных перед стратегической сессией является неотъемлемой частью процесса. Команда не должна тратить время на поиск, обработку и проверку данных во время сессии. По нашему опыту, аналитика является мощным источником новых идей и ресурсом, необходимым для появления энергии и мотивации команды для изменений.
Если не будет подготовлен достаточный объем интересной аналитики, результаты стратегической сессии могут быть следующими:
Недостаток по-настоящему новых и прорывных идей.
Ограниченное количество проектов и точек роста, сгенерированных на сессии.
Неполное раскрытие творческой энергии команды.
Неуверенность сотрудников в правильности выработанных решений.
Исходя из нашего опыта, перед проведением стратегической сессии необходимо пройти 5 обязательных этапов подготовки.
В первую очередь, необходимо составить карту "умной аналитики". Это набор данных о рынке, клиентах, конкурентах и самой компании. Важно иметь не менее 7-10 аналитик, которые:
Подсветят основные стратегические вопросы, стоящие перед компанией.
Раскроют текущую проблематику и угрозы, с которыми сталкивается организация.
Выявят интересные возможности и потенциальные точки роста.
Предоставят свежий и непривычный взгляд на ситуацию.
Простимулируют обсуждение и подсветят новые идеи по рынку, конкуренции и внутренним процессам компании.
Мы совершенствуем каждую методологию для сбора аналитических данных, учитывая особенности бизнеса наших клиентов. Например, важно задавать глубокие и точные вопросы во время интервью, чтобы выявить проблемы и недооцененные возможности клиента. При анализе данных о продажах необходимо рассмотреть различные аспекты, такие как клиентские сегменты, каналы продаж и конфигурации продуктов и услуг. Анализируя эти факторы, можно определить, какие из них влияют на рост и доходность.
Если вы планируете провести стратегическую сессию самостоятельно, это не означает, что вам не понадобится аналитика. В нашей статье вы найдете информацию о необходимом минимальном наборе аналитических данных.
-
Далее, когда у нас есть карта аналитики и методы, мы собираем аналитические данные. Если внутри компании есть достаточно ресурсов и компетентности, заняться этим может команда. Однако, некоторые данные, требующие узкой экспертизы, могут быть собраны внешними аналитиками и экспертами.
Оптимальная конфигурация состоит в том, чтобы консультанты проводили обучение (например, по технике интервьюирования клиентов), а сбор данных (само интервьюирование) выполняли сотрудники, имеющие контакт с клиентами. Наш опыт показывает, что чем больше данных собирает команда, тем лучше она понимает текущую ситуацию на рынке. Это уменьшает вероятность проблем во время стратегической сессии, исключая ситуацию, когда аналитика обесценивается или отвергается: "что это за данные? мы с ними не согласны". Однако, важно, чтобы большинство участников впервые увидели аналитику на сессии. Это вызывает любопытство и создает атмосферу новизны, стимулирующую креативность.
Следующим этапом является верификация данных. Споры о достоверности данных могут серьезно отвлечь участников от главной цели стратегической сессии и создать неуверенность в принятых решениях. Поэтому мы рекомендуем, чтобы среди участников стратегической сессии обязательно присутствовали аналитики, которые готовили данные. В случае возникновения сомнений, они смогут объяснить источники информации и подтвердить ее достоверность. Чем больше данных собрано самой командой клиента, тем лучше. Однако, понятно, что в областях, где команда клиента не имеет достаточной компетенции (например, в интернет-аудите или глубоком анализе бизнес-процессов), необходимо привлекать внешних экспертов.
Вся аналитика, подготовленная для стратегической сессии, должна быть хорошо визуализирована (с минимальным количеством текста, с использованием графиков и ярких цветовых триггеров). Информацию менеджеры должны сразу же усваивать. Долгое ковыряние в простынях цифр убивает творческую энергию. Кроме того, такое время, когда основные люди компании оторваны от работы, становится очень дорогим.
Когда все данные подготовлены, мы разрабатываем окончательную архитектуру стратегической сессии (первый набросок архитектуры создается в начале, определяя состав аналитической карты). Архитектура включает набор разделов, примерное расписание каждого раздела и тайминг, а также разделение стратегических дискуссий на небольшие блоки. Последовательность работы с аналитикой должна учитывать особенности восприятия и естественные биологические ритмы. В начале дня лучше заниматься творческими заданиями и анализировать soft данные. Когда команда набирает ход, можно ввести числа и тренды для более глубокого анализа. Перед обедом и в конце рабочего дня, когда участники устают, эффективными могут быть групповые упражнения, а оживленная дискуссия повышает уровень вовлеченности и энергии. Кофе-паузы и обеды желательно проводить с гибким временем начала - есть моменты во время мозгового штурма, когда людей нельзя прерывать.
Можно ли провести стратегическую сессию без аналитики?
Да, это возможно, однако существует высокий риск получить ограниченный набор идей. Фактически, участники будут ограничены своими существующими знаниями и опытом. Такие сессии могут быть полезными для сотрудников, работающих непосредственно с клиентами (продавцы, обслуживающий персонал). У них уже есть достаточный объем опыта, который можно использовать и переварить во время сессии. Однако для топ-менеджеров, которые часто не находятся в контакте с рынком и клиентами, проведение стратегической сессии без аналитики очень рискованно. Вероятнее всего, мы будем целый день полоскать одно и то же белье и в итоге получим те же решения, которые уже преобладали в организации до проведения сессии.
Мы настоятельно не рекомендуем проводить сессию без наличия аналитических данных, особенно если у руководящей команды слабо развито стратегическое и абстрактное мышление, а топ-менеджеры не имеют helicopter view. В результате вы получите скучное обсуждение мелочей, подобное производственной встрече.
Какой минимальный объем аналитических данных необходим?
Исходя из нашего опыта, рекомендуется подготовить, как минимум, два блока данных:
Требования собственника - это, по сути, техническое задание от учредителей компании для проведения стратегической сессии. В этом документе акционеры определяют:
Целевые финансовые показатели на ближайшие 1-3 года (темп роста выручки, желаемая рентабельность, ROE и т. д.)
Обязательные проекты роста. Здесь мы всегда просим собственника включить только те инициативы, в которых он не сомневается. Это обеспечивает свободу для дальнейшей дискуссии команды на стратегической сессии.
Стратегическое Видение, если у собственника есть конкретное представление о будущем состоянии компании через 3-5 лет.
Важно найти баланс, чтобы не ограничить команду жесткими рамками, но и не оставить ее без направления - без свободы сложно придумать новые идеи.
2. Стратегические вопросы, стоящие перед компанией. Это вопросы верхнего уровня, на которые сейчас нет хороших ответов. Это области нашего корпоративного незнания, непонимания, неумения, непопадания в тренд.
Как можно сформулировать стратегический вопрос?
При подготовке стратегических сессий мы часто сталкиваемся с такими вопросами:
Как увеличить прибыльность и маржинальность нашего бизнеса?
Разработана ли у нас конкурентная стратегия, уникальное торговое предложение?
Как удержать наших существующих клиентов и улучшить нашу работу с ними? Как повысить их важность в жизни компании?
Как должна выглядеть наша цифровая стратегия в интернете?
Где мы хотим быть через 3-5 лет? Какую компанию мы строим?
Мы рекомендуем вам не копировать стратегические вопросы из готовых шаблонов! Вам следует искать вопросы там, где вы сами бьетесь как муха о стекло и не понимаете чего-то важного. В нашей команде мы ищем эти вопросы на самом начальном этапе каждого стратегического проекта, проводя интервью с руководством компании.
Правильный вопрос - это половина решения проблемы
Карл Густав Юнг
Мы проанализировали карты аналитик, которые мы использовали в последних стратегических сессиях в 2021-2022 годах, и составили ТОП-5 самых популярных:
5. План и этапы стратегической сессии
Конечно, каждая стратегическая сессия требует индивидуального планирования, учитывая ее цели и задачи, участников, их уровень готовности. Ниже представлена типовая структура, которая подходит для большинства случаев. Перерывы на кофе и другие организационные вопросы опущены, здесь описаны только ключевые этапы работы с командой на стратегической сессии.
Сформулировать цели стратегической сессии. Модератор приветствует участников и объясняет, для чего они собрались и какие результаты они ожидают от сессии. Он отвечает на открытые вопросы. Если вопросы отсутствуют, это плохой сигнал, и значит, необходимо активизировать групповую динамику.
Установить правила и формат стратегической сессии: Показать основные блоки, объяснить процесс мозгового штурма, как будут выбираться идеи и представлена аналитика.
Активизировать креативное мышление участников на начальном этапе брейнсторминга. Можно использовать кубики Lego, ассоциативные карты или попросить участников рассказать позитивные истории из своего опыта работы в компании.
Провести мозговой штурм с целью генерации длинного списка идей для развития. На этом этапе важно не оценивать и не критиковать идеи. Все идеи, в том числе смелые и необычные, которые появились в процессе обсуждения, должны быть зарегистрированы.
Провести оценку идей. Можно осуществить групповое обсуждение или индивидуальное голосование. На этом этапе активно используются оценка и критика для выбора наиболее перспективных идей, называемых стратегическими альтернативами. После обсуждения и проработки целей и деталей, эти идеи превратятся в стратегические проекты.
Для голосования мы часто используем специальные тикеты (небольшие круглые наклейки разных цветов). Это помогает наглядно представить выбор управленческой команды. Когда список из множества разных идей внезапно превращается в стратегию, изображенную прямо перед глазами на флипчарте, это создает ощущение важного момента и поднимает энергию команды.Определить набор ключевых стратегических проектов путем группового консенсуса. Этот набор проектов должен состоять из 7-15 основных инициатив, которые будут иметь кардинальное влияние на позиционирование компании на рынке, состояние организации и достижение бизнес-результатов. В случае отсутствия достаточной информации, формулируется задача на эксперимент или пилотный проект.
Определить стратегическое ядро, которое является важнейшим элементом стратегии и должно остаться в памяти каждого члена команды. Любой менеджер должен знать ответ на вопрос "Какая стратегия у нашей компании?" даже в случае, если его разбудят ночью.
В зависимости от целей стратегической сессии могут возникнуть дополнительные блоки работы, такие как согласование корпоративных целей, разработка стратегического Видения, декомпозиция стратегии на общие планы отдельных подразделений и другие.
Осуществить групповую рефлексию с командой, в ходе которой будут проанализированы результаты, произведен обмен опытом и зафиксированы достигнутые успехи и открытые вопросы.
6. Участники стратегической сессии
Необходимо ли присутствие собственника на стратегической сессии? Мы убеждены, что это необходимо, за исключением случаев, когда основатель компании уже не участвует в операционной деятельности. Присутствие активного владельца на стратегической сессии всегда придает мероприятию высокий статус и увеличивает ответственность команды. Однако необязательно включать владельца в мини-группу для мозгового штурма, так как это может помешать участникам высказаться и проявить себя.
Если у собственника или гендира ярко выражен авторитарный стиль, то на страт. сессии им лучше отвести роль со-модератора. Это уменьшит риски интервенций во время мозгового штурма.
В большинстве случаев для проведения стратегической сессии необходимо привлечение ключевых сотрудников - тех 20% людей, которые, согласно принципу Парето, ответственны за 80% результатов в компании. Оптимальное количество участников составляет от 7 до 20 человек. У нас был опыт проведения стратегических сессий с участием 30 и 60 человек. В таких случаях тщательная подготовка сессии становится ключевым фактором успеха. Необходимо заранее оценить риски, основательно подготовить модераторов мини-групп из числа авторитетных участников и разработать детальные инструкции для команды.
Существует несколько типов участников, о которых важно упомянуть отдельно:
Спорщики. Имеется желание не приглашать критически настроенных людей на сессию, чтобы избежать потенциальных конфликтов. Однако критика часто является проявлением заинтересованности, исходящей от людей, верных компании, которые стремятся произвести изменения. Без их участия на сессии мы ослабим дискуссии, лишимся разнообразия мнений и уйдем от острых дебатов.
ТОПы, не связанные с коммерцией (бухгалтерия, логистика, производство, ОТК и др.). Их участие полезно, поскольку это обеспечит всей команде представление о теме. Бэк-офис должен быть вовлечен в принимаемые решения на стратегической сессии. Кроме того, это часто имеет политическое значение — исключение главного бухгалтера из числа участников может нанести гораздо больший вред, чем его пассивное присутствие на сессии.
Средний менеджмент. Существует мнение, что стратегическую сессию можно провести с участием 3-4 ключевых руководителей. Однако в большинстве случаев это приведет к ухудшению последующей реализации. Средний менеджмент, не вовлеченный в процесс создания стратегии, вероятно не станет активным сторонником ее идей. Нам необходимо, чтобы вся команда была настроена на выполнение принятых на сессии решений.
Исполнители. Привлечение отдельных специалистов имеет смысл в следующих случаях: 1) если нам не хватает данных "из первых рук", а руководители давно уже оторвались от операций и плохо понимают клиента; 2) если нам требуется экспертное мнение специалистов на сессии; 3) в команде есть неформальные лидеры, которые в будущем должны будут продвигать принятые решения на нижние уровни организации.
Внешние эксперты. Они привлекаются в случае недостатка экспертизы в команде. У нас было несколько проектов по кардинальной смене бизнес-модели, в этом случае мы обязательно включаем в проектную команду спецов с глубокими отраслевыми или технологическими знаниями. Но надо трижды подумать, стоит ли приглашать таких экспертов на сессию. Появляется большой риск того, что стратегические решения будут приняты под давлением авторитета эксперта и его прошлого опыта.
7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?
Вопрос о том, следует ли нанимать внешнего модератора или использовать внутреннего сотрудника для проведения стратегической сессии, является важным. Внутренний модератор может быть найден среди сотрудников, таких как HR или топ-менеджеры, у которых есть опыт публичных выступлений и тренингов. Однако, мы рекомендуем использовать внутреннего модератора только в случае сильных ограничений бюджета, так как это часто снижает эффективность сессии.
Если модератор не является гендиректором или владельцем компании, у него может не хватать авторитета. А если он является лидером, то ему будет более полезно активно участвовать в мозговых штурмах, генерировать и отбирать идеи вместе с командой. В некоторых случаях, лидеру может быть полезно работать в качестве со-модератора (если есть риск чрезмерного влияния на работу мини-групп). Поэтому наша рекомендация состоит в том, чтобы привлекать независимого внешнего модератора (фасилитатора). Помимо прочего, вы получите опыт извне, что повышает вероятность нахождения прорывных стратегических решений.
В любом случае, независимо от выбранного варианта - внешнего или внутреннего модератора, ведущий стратегической сессии должен быть профессионалом в своей области. Эта работа требует обширного опыта в проведении групповых фасилитаций.
Стратегическая сессия похожа на воздушный бой — критически мало времени, очень дорога цена ошибки. Конфликт топ-менеджеров может за несколько минут выйти на недопустимый уровень эмоциональности. И разрушить все.
Чем отличается модератор от фасилитатора?
Ведущий стратегической сессии может называться модератором или фасилитатором, между этими ролями есть некоторые важные отличия.
Задачи модератора (фасилитатора) на стратегической сессии:
Разработать оптимальный сценарий (архитектуру) для стратегической сессии, на основе поставленных целей.
Подробно объяснить задания, разрешать вопросы, непонимания и сопротивления со стороны участников.
Управлять дискуссией и энергией команды на стратегической сессии. Работать с групповой динамикой и учитывать состояние группы.
Бороться с деструктивной критикой, сарказмом, бесполезными беседами и отвлечениями от работы.
Управлять конфликтами - не исключать острые дискуссии, которые помогают выявить корневые проблемы и их решения.
Следить за фиксацией идей (или организовать запись идей участниками). Стратегические альтернативы должны быть записаны в удобной форме, “вкусно”, сохраняя суть и мотивируя команду для реализации принятых решений.
Быть независимым арбитром, обеспечивая беспристрастность. Давать возможность услышать здравые идеи каждому, даже если они противоречат "линии партии".
Собрать команду внутренних модераторов, если участников слишком много (при более чем 5 человеках требуются дополнительные модераторы для групп). Провести для них тренинг, объяснить роли и возможные трудности в управлении групповой динамикой.
8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?
Ведущий стратегической сессии должен быть мастером управления групповой работой и гибко переключаться между различными ролями: модератора, фасилитатора, тренера, консультанта, эксперта и медиатора. Однако, модератор и фасилитатор являются ключевыми ролями.
Модератор - это специалист, который руководит управленческой командой на протяжении всей стратегической сессии, достигая поставленных целей. Он является проводником группы управленцев в неизведанных просторах, и его основная задача - провести команду к новым идеям развития и принятию важных решений коллегиально.
Фасилитатор выполняет аналогичную роль, но с упором на гибкость и свободу выбора для команды. Структура сессии (этапы и результаты) определяются лишь в общих чертах. Чем больше опыта ваша команда имеет в стратегировании, тем больше фасилитации, а не модерации будет в работе ведущего.
Подробнее разница между этими двумя ролями рассмотрена в таблице выше.
При выборе ведущего для вашей страт. сессии рекомендуем использовать этот чек-лист:
Выбрать модератора, имеющего опыт проведения стратегических сессий для компаний, подобных вашей по размеру. При этом важно учесть, что управление дискуссией в команде малого бизнеса и в большом банке имеет существенные отличия.
Попросить потенциального кандидата предоставить кейсы, подобные вашему проекту, чтобы снизить риски. Однако, если ваши задачи уникальны, то возможно, подобных кейсов не будет. В таком случае, рекомендуем запросить план работы, который будет основным критерием для оценки экспертности кандидата.
Имеет значение опыт в тренерской работе и групповом коучинге у ведущего стратегической сессии. Это поможет обеспечить эффективную командную работу, управление групповой динамикой и разрешение конфликтных ситуаций.
Желательно, чтобы модератор имел опыт работы на руководящих позициях в бизнесе, так как это поможет ему находить общий язык с вашей командой. Топ-менеджеры быстро раскусят теоретиков, поэтому авторитет и опыт модератора в управлении группой играют важную роль.
Попросить кандидата подготовить примерный план стратегической сессии, включая подготовку, основываясь на ваших задачах. Оцените его жизнеспособность и его способность решить ваши задачи. Обратите внимание на аргументацию и убедитесь, что предложенный план не шаблонный, а учитывает особенности вашей компании, рынка и ваших целей для сессии.
Вместе с модератором определите целевой результат, который вы хотите получить после стратегической сессии, а также обсудите, как лучше оформить сгенерированные идеи и принятые решения.
Химия между вами и модератором также очень важна, чтобы вы чувствовали себя комфортно. Однако, важно помнить, что модератор не всегда должен с вами соглашаться, иначе откуда взяться новым идеям. Обратите внимание на то, насколько фокусируется модератор на решении ваших задач и избегает нарциссизма.
9. Когда и где проводить стратегическую сессию?
Для максимально эффективной стратегической сессии мы рекомендуем следовать нескольким правилам:
Смените обстановку: Чтобы переключить участников с операционной деятельности на стратегическое мышление, важно оторвать их от рабочих мест. Если это возможно, попробуйте арендовать конференц-зал или лучше всего уйти в загородный дом. Важно, чтобы команда могла взглянуть на бизнес свежим взглядом и подняться над текущей ситуацией.
Выберите спокойные дни: Попробуйте выбрать дни, когда участники будут минимально отвлекаться на рабочие вопросы. Например, проведите стратегическую сессию в пятницу и субботу. Однако не забудьте учитывать корпоративную культуру вашей компании. Важно, чтобы у участников не возникало ощущения того, что их лишают законных выходных. Мотивация и энергия команды в поиске новых идей важнее нескольких рабочих дней.
Организуйте 2-3 дня работы подряд: Если у вас много работы, лучше организовать стратегическую сессию на 2-3 последовательных дня, чтобы не разрывать процесс. Даже самая опытная команда нуждается во времени, чтобы разогреться и погрузиться в тему.
Попросите участников одеться комфортно: Рекомендуется предложить участникам стратегической сессии носить повседневную или деловую неформальную одежду. Галстуки и костюмы лучше оставить дома, чтобы создать комфортную обстановку.
Исключите употребление тяжелого алкоголя в рабочие дни сессии и обеспечьте достаточный режим сна. Вы можете организовать вечернее мероприятие после окончания стратегической сессии, например, поиграть в “мафию” или другие групповые игры. Время между первым и вторым днем сессии отлично подходит для поддержания командного духа и положительной энергетики.
Решите, нужно ли проводить ночевку между первым и вторым днем сессии. Это зависит от ваших бюджетных возможностей. Если ваш бюджет позволяет, лучше организовать ночевку участников на месте проведения сессии. Это поможет им полностью отключиться от рабочих и домашних забот. Совместный завтрак в гостинице также может быть отличным временем для создания командного духа и подготовки к работе.
Эта статья полностью основана на опыте проектов, сделанных для наших уважаемых Клиентов. Именно их (порой очень непростые) задачи помогли нам сформировать стройную методологию проведения стратегических сессий. И она получилась хорошо адаптируемой для компаний, работающих в разных отраслях и бизнес-моделях.
10. Шесть возможных ошибок при проведении страт. сессии
Что может пойти не так? Многое!) Вот список наиболее частых рисков, реакцию на которые вам нужно продумать заранее.
Если вы правильно выберите модератора и хорошо подготовитесь, эти риски не станут серьезной помехой для проведения страт. сессии.
11. Можно ли проводить стратегическую сессию онлайн?
Оффлайн формат всегда предпочтительнее. В онлайне эффективность мозгового штурма и дискуссий снижается, иногда в разы. Технические проблемы, такие как нестабильное интернет-соединение и низкое качество аудио и видео, могут существенно повлиять на коммуникацию. Онлайн-формат также лишает нас многих важных невербальных сигналов, таких как мимика и интонация, что затрудняет полноценное взаимодействие. Кроме того, людям в онлайне легче отвлечься и уйти в свои дела. Важно, чтобы все участники оставались полностью вовлеченными в процесс.
“Однако онлайн-формат проведения стратегической сессии имеет право на жизнь, если ваша команда привыкла эффективно работать удаленно и участникам сложно или слишком дорого собраться в одном месте.
Если есть такая возможность, стратегическую сессию всегда лучше проводить в оффлайн формате.
Кейс. Мы провели стратегическую сессию для крупной дистрибьюторской компании в онлайн формате в самый период пандемии Covid. Мы использовали платформу Zoom и собрали 27 участников, каждый из которых подключился из своего дома. Чтобы уменьшить риски и обеспечить более эффективную работу в мини-группах, мы разработали подробные инструкции и провели тренинг модераторам групп.
Каждая группа имела одного из наших специалистов, который подключился с отдельного ноутбука. Это позволило нам незаметно нон-стоп контролировать дискуссию в каждой группе и оперативно вмешиваться, если возникали проблемы. В результате проведенной сессии было сгенерировано более 300 сильных идей для роста, и все поставленные цели были успешно достигнуты.
12. Как провести стратегическую сессию и получить максимальный результат?
Наш опыт показывает, что существуют ряд ошибок, которые не всегда очевидны. Чтобы достичь максимального эффекта от стратегической сессии, их следует избегать. Вот некоторые рекомендации в виде чек-листа по проведению стратегической сессии:
13. Итоги стратегической сессии
По завершении стратегической сессии мы должны получить целевой результат, ради которого она организовывалась. Наиболее часто, по нашему опыту, Клиенты хотят получить по итогам сессии:
Длинный список идей развития (потом его оценивают, сортируют, выбирают важное) .
Набор стратегических инициатив, проектов для реализации.
Стратегическое ядро — 3-7 главных приоритетов развития компании на ближайшие годы.
Стратегическое Видение - образ будущего компании, разделяемая всей командой.
Стратегические планы отдельных подразделений.
Миссия, ценности, корпоративные принципы.
Идеи новых продуктов.
Набор антикризисных мер.
Амбициозные цели роста, разделяемые всей командой.
Action-план, дорожная карта по реализации стратегии (см. пример такого плана ниже) .
Дорожная карта (Action-план) по реализации стратегии
14. Что делать после стратегической сессии
После завершения стратегической сессии, самое важное - быстро перейти к реализации принятых решений. Одна из типичных ошибок заключается в том, что команда, хоть и была очень вдохновлена на мероприятии, но после возвращения к операционной работе, руководство не уделяет достаточного внимания и ресурсов для реализации стратегических проектов. В итоге, все эффекты сессии исчезают, а термин "стратегическая сессия" становится синонимом бессмысленных разговоров и временной потери.
Рекомендации, которые можно применить в ближайшие дни после стратегической сессии:
Разбейте стратегические проекты на конкретные задачи и создайте Action-план, который по сути представляет собой график Ганта (см. выше).
Создайте программный документ, отражающий принятую стратегию. Очистите формулировки, помните о принципе "краткость - сестра таланта".
Представьте итоги стратегической сессии ключевым сотрудникам. Руководители должны продемонстрировать приверженность к принятым решениям команде.
Назначьте проектного менеджера, ответственного за реализацию Action-плана.
Распределите ответственность за отдельные проекты и задачи развития среди ключевых людей в команде.
Проводите регулярные (раз в 2 недели) ревизии с исполнителями по задачам Action-плана. Помогайте в случае затруднений. Если необходимо, при проработке новых процессов и систем, привлекайте опытных подрядчиков, экспертов и консультантов, чтобы минимизировать риски выполнения "для галочки".
Стремитесь постоянно интересоваться прогрессом и отслеживать, как продвигаетесь по намеченному плану. Это важно для владельца или директора.
Используйте мотивационные "усилители", такие как стратегический плакат в переговорной комнате и кабинетах высшего руководства. Также можно создать монитор в офисе, отображающий процент приближения к Большой Цели в режиме реального времени.
15. Нужна ли внешняя помощь после стратегической сессии?
Execution (исполнение) 一 это ключевой фактор успеха при реализации стратегии. Даже плохую идею можно улучшить, если настойчиво работать над ее выполнением. С другой стороны, даже самая лучшая стратегия может остаться нереализованной, если ее просто формально выполнять или забалтывать.
Если вы хотите понять, нужна ли вам помощь внешних консультантов при реализации стратегии, рассмотрите следующий чек-лист:
Вам не понадобится помощь внешних консультантов при внедрении стратегии, если:
У вашей компании высокая дисциплина и культура исполнительности, и вы успешно выполняете основную часть запланированных действий.
В вашей команде есть достаточно компетентных специалистов для реализации выбранных стратегических проектов.
У вас уже есть опыт в управлении проектами развития.
В вашей команде есть хорошо подготовленный руководитель проектов.
Риски низкого качества выполнения проектов развития минимальны.
Задержки в реализации планов не приведут к значительным издержкам.
Вы уверены в том, что сможете сосредоточиться на стратегии, не отвлекаясь на операционную работу и другие приоритеты.
Если ваш ответ "нет" хотя бы по нескольким пунктам, то лучше обратиться за помощью к внешнему консультанту или проект-менеджеру. С их помощью вы сможете повысить качество реализации стратегических проектов и двигаться быстрее. Скорость внедрения изменений критически важна. Медленный темп работы может охладить энтузиазм и снизить мотивацию команды. Существует риск того, что стратегия устареет, рынок изменится, а конкуренты реализуют свои стратегии быстрее.