Перевод отрывка из книги Дэниэла Лайонса "Опционы".

Мой подход к руководству, как и все в моей компании, несколько иной. Я никогда не обращаюсь к общепринятой мудрости экспертов восточного побережья, типа Джека Уэлча. Например, Уэлч советует проводить больше круглых столов и всегда давать людям возможность понять их положение. Я говорю - ни за что. В действительности, как раз наоборот. Никогда не давайте людям возможности понять их положение. Пусть они гадают. Пусть они боятся. Иначе они станут самоуверенными. Креативность возникает из страха. Представьте себе художника, или писателя, или композитора, которые неистово работают в своей студии, в страхе, что они умрут с голоду, если не сделают свою работу. Вот откуда происходит величие. То-же самое относится и к моим работникам. Они каждый день приходят на работу, зная, что это может быть их последним днём. Они работают чертовски хорошо, поверьте мне.

Потому что знаете что? Страх - эффективное средство. Посмотрите на дерьмовые машины, которые производят в Детройте, где никогда никого не увольняют. Сравните их с тем, что делают на потогонных фабриках Вьетнама. Или вспомните мост в книге "Мост через реку Квай". Прошу вас, не надо говорить, что мост был хорош, потому что бритты такие перфекционисты. Ладно вам. Я люблю бриттов, но это не те люди, что известны качеством своих товаров. У вас когда-нибудь был Ягуар? О чем ещё говорить. Нет, именно страх перед рациональными злыми японцами и был тем, что мотивировало этих ленивых тупых бриттов. Подвергните жизнь людей опасности и они будут работать наилучшим образом.

Естественно, мы не можем подвергнуть риску жизнь наших работников буквально. Но мы можем заставить их почувствовать себя в опасности. С нашей стороны это требует множества психологических манипуляций. Но посмотрите на результат. Мы никогда не сделали бы нашу систему такой надёжной, если бы наши инженеры от всего сердца не верили, что каждый раз при обнаружении проблемы один из них будет убит.

Это подводит меня к моему следующему секрету управления. Не обязательно нанимать лучших людей. Можете нанять любого, кого сможете напугать до усрачки. Это ключ. Страх. Это относится не только к рабочим на сборочных линиях и фабриках, но и ко всему персоналу, включая менеджеров высшего звена и даже членов совета директоров. Следствие из этого: продвигайте по службе только тупиц. Но не просто тупиц. Вы должны отыскать тупицу определённого типа, того кто считает себя супер выдающимся. Из них получаются безумно великие менеджеры и ими невероятно легко манипулировать. Найти их легко. Бывшие консультанты МакКинси - лучшие кандидаты.

Эксперты MBA рекомендуют устанавливать высокие стандарты, чтобы люди понимали, что от них ожидают и соответствовали этим стандартам. Я применяю к этой рекомендации хитрость и говорю: требуйте от людей соответствия невозможно высоким стандартам, а хитрость заключается в следующем: не говорите им в чем заключаются эти стандарты. И увольняйте их, если они не соответствуют. Знаете, что это делает с людьми? Сводит их с ума. И угадайте что? Сумасшедшие более креативны. И более продуктивны. Любой мозгоправ это знает.

Другое правило MBA, которому я никогда не следую, гласит: исполнительный директор должен быть последовательным и предсказуемым. Я говорю обратное. Будьте непоследовательны и непредсказуемы. Будьте случайным. В один день назовите что нибудь великолепным, а того кто это сделал - гением. На другой день скажите, что это дерьмо и он идиот. Увидите как работник начнёт трудиться, стараясь произвести на вас впечатление.

Гуру менеджмента также советуют вознаграждать за хорошую производительность труда и не скупиться на похвалы. Я не согласен. Мой девиз: Никаких похвал. Никогда. Вы начинаете хвалить людей и через некоторое время они начинают считать себя такими же умными как вы. Это недопустимо. Все работники должны всегда знать что вы в любом вопросе лучше чем они. Повторяющаяся критика в самой унизительной форме - один их способов достичь этого.

Лучший способ поддерживать дух сломленным это беспричинные регулярные увольнения. Выйдите из себя, наорите на работника, обзовите его по всякому и затем увольте. Или, еще лучше, не увольняйте. Путь он в течение нескольких дней верит что все обошлось. Затем, когда он расслабится, вызовите его и увольте. Всё это составляющие создающие и поддерживающие культуру страха.

Другая тактика, которую нужно использовать только в экстренных ситуациях такова: закатывайте истерики. Я имею в виду, буквально, ревите и кричите, катайтесь по полу, как трёхлетний ребёнок, дрыгая руками и пинаясь ногами. Хорошо помогает, когда кто-то не позволяет вам поступить по-вашему. Это работает, потому, что люди теряются при виде взрослого человека, который кричит и плачет. Они готовы на все, чтобы это прекратить. Отлично.

Еще одна тактика использует технику речи, основанную на нейролингвистическом программировании. Во время обсуждения, когда говорит кто-то другой, я сижу и кивают головой, как будто согласен со всем сказанным. Но в какой-то момент я вскакиваю и говорю: "Нет! Нет! Это тупость. Да что с тобой такое? Тебе в детстве башку отшибли?" Затем я выскакиваю из комнаты хлопнув дверью.

Еще один фокус я проделываю, когда сажусь в лифт со своими работниками и улыбаюсь или здороваюсь. Они обычно так нервничают и, как правило, так испуганы, что молчат, и, должен сказать, я их понимаю. Но иногда они продолжают разговор друг с другом, не обращаясь ко мне. Если такое происходит, я дожидаюсь когда лифт остановится на моем этаже, и затем, когда откроется дверь, говорю "Все что вы сказали абсолютно неверно. Вы не разбираетесь в том о чем говорите. Пожалуйста, идите, освободите своё рабочее место и сдайте пропуск в отдел по работе с персоналом."

Это сводит людей с ума, поверьте мне.

Я рассказываю об этой технике управления на презентациях в школах бизнеса и всегда получаю одинаковые возражения. Меня упорно убеждают, что страх и психологическое давление не работают. Мне говорят, что уважительное отношение и доброта к людям дают лучшие результаты. Последний раз это случилось в Стэнфорде, и мужик который мне выговаривал был профессором. Отлично. Ненавижу профессоров. Я ему говорю: "Посмотрите на нашу компанию. На её замечательные успехи. Особенно с того момента как я встал во главе. Сравните эти успехи с жалкими провалами моих предшественников. Теперь давайте сравним мою компанию с вашей, той что вы выстроили с нуля до мультимиллионной империи, своими руками, используя ваши собственные подходы. Что-что? У вас нет компании? Вы никогда не создавали компанию и не руководили компанией? Никогда не были исполнительным директором? Хех. Хорошо. Кто вы тогда, учитель? В колледже или типа того? Ну что-же. Мне нечего сказать."