Хотя некоторые компании и предпринимают подобные попытки, современную культуру выгорания не исправишь приложением для здорового образа жизни. Для этого потребуется изменение культуры в организациях и отношения к проблеме у руководства.

Традиционный подход

Устаревшее представление о высокой производительности можно сформулировать так: «максимум усилий = максимальный результат». На деле всё работает иначе, но многие управленцы до сих пор убеждены в верности этой формулы. Порассуждать о том, что «нужно заботиться о себе», они любят, но в своих базовых установках близки плохим ораторам-мотиваторам прямиком из 80-х («Без боли нет результата», «Без риска нет славы,» «Выложись на 110%» и всё в таком духе).

Когда руководители ожидают, что сотрудники будут отрабатывать по восемьдесят часов в неделю, и в то же время предлагают антистрессовые занятия йогой по пятницам, они создают вредоносное противоречие. Это классический пример того, что в психологии называют двойным посланием. Сотрудникам нельзя озвучивать это противоречие и озвучивать запрет тоже нельзя.

В результате многие благонамеренные инициативы по борьбе с эпидемией выгорания оканчиваются ничем. Если исходить из того, что ответственность за переутомление лежит на конкретных излишне амбициозных людях, то мы будем решать не ту проблему, которая стоит перед нами на самом деле. Стоит задуматься об исследовании МакКинзи по выгоранию, показавшем, что «во всех пятнадцати странах и по всем рассматриваемым параметрам токсичная обстановка на рабочем месте с большим отрывом ведет как предиктор симптомов выгорания и решения об увольнении».

Старый подход не только не обеспечивает высокой производительности на деле, но и создает нисходящую спираль: токсичность ведет к выгоранию, которое, в свою очередь, порождает еще больше токсичности. На смену ему должен прийти новый подход к управлению с опорой на научные исследования, который действительно поможет людям выдавать максимум. На смену формуле «максимум усилий = максимальный результат» должна прийти формула «оптимум усилий = максимальный результат». Меньшее напряжение на самом деле может принести больший успех.

Новый подход к управлению

Что действительно работает, так это правило 85%. Это правило, вопреки тому, что подсказывает интуиция, утверждает, что для достижения максимального результата, следует воздерживаться от работы на пределе возможностей. Если постоянно выкладываться на сто процентов, это приведет к выгоранию и, в конечном счете, не лучшему КПД.

Для примера можно взять спринтеров: если им слишком рано отдают команду перейти на предельную скорость, то в итоге общее время забега оказывается дольше. Карл Льюис, получивший девять золотых олимпийских медалей, объяснил, что идея «Без боли нет результата» — полная чушь:

Нагрузки на тренировки должны быть разумными. Во многих случаях дать себе отдых важнее, чем довести до того, что начинаешь испытывать боль.

Тренер Льюиса Том Теллез отмечал, что у лучших бегунов во время спринта лицо, подбородок и глазные мышцы расслаблены. «Не стискивайте зубы. Иначе напряжение спустится по шее и туловищу прямиком в ноги».

Как сделать команду продуктивной (и никого не сжечь)

Установите время «закругления»

По возможности, руководству следует задать время, к которому всем следует завершить дневную работу. Если реальная длина рабочего дня начальством толком не определена, это может обернуться усталостью от принятия решений и уменьшением отдачи от сотрудников, а то и ущербом для работы.

Токсичные управленцы считают, что установить разумный предел рабочего времени невозможно. Коллега рассказывал, что начальник сказал ему открытым текстом: «Если вы намерены ужинать дома с семьей, то многого здесь не добьетесь». Те, у кого подход транзакционный, воспринимают тот факт, что работу приходится прерывать до следующего дня, как неизбежное зло. «Ну, раз надо, то куда деваться». Работу по расписанию они допускают с большой неохотой.

Руководители с новаторским подходом настаивают, чтобы для сотрудников было установлено разумное время, когда пора расходиться по домам. Так, в одной частной инвестиционной фирме новый работник стремился произвести хорошее впечатление и засиживался допоздна. Ведь в компаниях, где он работал до этого, его приучили к тому, что дополнительные усилия высоко ценятся. Но эта компания и руководство, как выяснилось, отличались от прежних. Когда его начальник увидел, что он сидит на своем месте, хотя все давно разошлись, то сказал: «Ты почему еще здесь? Мы задерживаемся допоздна, только из-за каких-нибудь форс-мажоров. Лучше будет, если ты придешь завтра с утра со свежей головой. Иди домой, пожалуйста».

Добивайтесь продуктивности ниже предельной

Люди часто впадают в заблуждение, оценивая свою производительность на базе затраченных усилий и усталости. Некоторые ошибочно предполагают, что предельное напряжение дает наилучшие результаты – однако на самом деле, между ними нет отношений прямой пропорциональности. Руководство может обернуть это себе на пользу, призывая челнов команды держаться чуть ниже того уровня, который они считают пределом своих возможностей.

Помочь сотрудникам попасть в эту зону оптимальной отдачи и не выходить из нее можно наводящими вопросами вроде «Когда выкладываешься на 100%, каково это по ощущениям?» и затем «Как сбавить интенсивность примерно до 85%?» Концепт ощущаемого уровня прилагаемых усилий используется при физической реабилитации, чтобы избежать скрытого утомления. Руководство может применять его же, чтобы поддерживать усилия сотрудников на оптимальном уровне. Эту идею иллюстрирует график из книги Грега МакКеона Effortless:



По достижении определенного предела дополнительные усилия уже не дают лучшей производительности, а напротив, саботируют ее.

Спросите, не добавляете ли нервотрепки своими действиями

Самые продуктивные сотрудники, как правило, обладают внутренней мотивацией, поэтому, если управлять ими, как всеми остальными, они только выдохнутся и попадут в зону риска.

Исследование, которое Йельский центр эмоционального интеллекта и фонд FaaS проводили на выборке из более тысячи работников, выявило, что 20% из них обнаруживали высокие уровни как вовлеченности, так и выгорания.

Эта группа «вовлеченно-утомленных» относилась к работе с энтузиазмом, но также испытывала сильный стресс и раздражение. Именно у таких людей риск увольнения по собственному желанию оказался выше, чем у всех прочих – даже у сотрудников с низкой степенью вовлеченности. Это наводит на мысль о том, что компании могут потерять самых способных своих работников, не потому, что тем неинтересно работать, но потому, что они страдают от непомерного напряжения и выгорания.

Чтобы этого избежать, руководство может задать простой, но действенный вопрос: «Какие мои действия приносят вам лишний стресс?», а затем действовать сообразно, чтобы улучшить положение.

Поддерживайте решения, которые соответствуют правилу 85%

Принимая решения на уровне команды, не давите требованиями, чтобы всё было на сто процентов идеально. В ситуациях, когда 85% — вполне приемлемый уровень, давайте людям знать.

Как выяснилось в ходе одного исследования, существуют две разновидности перфекционистов. Часть из них – те, кто гонится за совершенством: эти люди устанавливают высокие стандарты для себя и других. Другая часть – те, кто избегает провала: эти люди постоянно тревожатся, что делают недостаточно или работают плохо, они боятся, что упадут в глазах окружающих, если не выполнят задачу безукоризненно.

Своей просьбой придерживаться правила 85% в решениях вы устраняете ненужное давление на работников, которые и так выдают наилучшие результаты – плюс это дает команде возможность продвигаться вперед и действовать, не дожидаясь стопроцентно верных ответов.

Избегайте словесного давления

Для руководителя крайне важно следить за тем, какие слова он выбирает при общении с командой. Использование давящих на психику выражений типа «СРОЧНО», «ВАЖНО», «КАК МОЖНО БЫСТРЕЕ» в письмах и на совещаниях может создавать напряженную, гнетущую атмосферу в команде.

Во избежание такого исхода следует выстраивать разговоры о сроках открыто и честно, объяснять, почему они такие, какие есть, и указывать на возможные компромиссы. Вместо того, чтобы ожидать от сотрудников согласия на любые требования как должного, попробуйте спросить у них: «От чего здесь нужно отказаться, чтобы на всё остальное можно было согласиться?» Позволяя людям принимать решения относительно своих проектов, вы обеспечиваете высокую продуктивность и низкий риск выгорания для лучших своих сотрудников.

Завершайте собрания на десять минут раньше срока

Один менеджер недавно поделился со мной мыслью: «Если можешь стать менеджером любого типа, стань тем, кто заканчивает собрания раньше срока». Она показалась мне и забавной, и верной.

Многие работники до сих пор чувствуют, что их жизнь свелась к циклу «позумил – поел – поспал — повторил», который стал уделом многих во время пандемии. И действительно, сейчас собрания проводятся по видеосвязи гораздо чаще, чем когда бы то ни было прежде. А видеозвонки, как нам известно, истощают тело и душу стремительнее, чем личные встречи или телефонные разговоры.

Исследование Лаборатории человеческого фактора компании Майкрософт показало, что наш мозг начинает работать иначе, если мы делаем десятиминутные перерывы между собраниями. Короткий отдых не дает стрессу накапливаться, в то время как безостановочная серия собраний снижает способность сосредоточиваться и вовлекаться в обсуждение.

Исследователи попросили четырнадцать человек поучаствовать в серии видеозвонков, предварительно подключив их к электроэнцефалографам для наблюдения за мозговой активностью. Каждый участник прошел две по-разному выстроенные сессии из нескольких видеозвонков. В первый день четыре собрания проводились подряд, без перерывов. Во второй день между ними устраивались десятиминутные перерывы. Вот что показали электроэнцефалограммы:



Холодные цвета на картинках-визуализациях обозначают низкий уровень стресса, который обеспечивают перерывы между собраниями. Напротив, те, кто был лишен отдыха, испытывали постепенное усиление бета-активности, что говорит о нарастании стресса с течением времени – на картинках это показано перетеканием холодных оттенков в теплые. Изображения передают разницу между уровнями бета-активности в условиях «с перерывами» и «без перерывов» — каждая пара фиксирует состояние участников на момент начала очередного собрания.

Завершая собрания на десять минут раньше, менеджеры могут избавить сотрудников от состояния «перегретого» мозга в пользу состояния «охлажденного» мозга – а это наилучший вариант для интеллектуальной деятельности.

Сами сбавьте обороты до 85%

Для менеджеров немаловажно позаботиться о том, чтобы их собственное сознание тоже было загружено на 85%, и тем показать своей команде пример: необязательно всё время лезть из кожи вон. Когда руководители говорят подчиненным, что не нужно работать по ночам и по выходным, а сами отправляют рабочие письма в два часа ночи под воскресенье, то их поступки говорят красноречивее слов.

Согласно исследованиям, сотрудники гораздо внимательнее считывают сигналы от начальства, чем последнее предполагает. В одном любопытном эксперименте исследователи установили, что павианы бросают взгляд на своего альфа-самца в среднем каждые двадцать-тридцать секунд; люди, судя по всему, недалеко ушли. Так что если уж рассылаете почту по ночам в выходные, то хотя бы запланируйте отправку на понедельник, девять утра.

Может показаться, что правило 85% идет вразрез с тем, что говорит нам интуиция. Но в наше время, когда выгорание упорно остается актуальной проблемой, уместность придает ему силу. Как писал Стивен Иларди из Канзасского университета:

Человеческие существа не приспособлены к жизни в двадцать первом веке с ее плохим питанием, сидением в четырех стенах, социальной изоляцией и вечной спешкой.

Но, разумеется, что-то здесь можно исправить. Руководители, которые примут правило 85% как новый подход, могут отчасти избавить своих сотрудников от спешки, а в процессе еще и поднять производительность команды.