DAS (Deferred Accountability Syndrome / синдром отложенной ответственности) – управленческая патология, проявляющаяся в подсознательном или намеренном саботаже финальных стадий проекта ради переноса момента личной ответственности за его рыночный результат.
В продукт-менеджменте DAS часто проявляется, когда продукт-менеджер в конце разработки начинает требовать от команды переделок, выдавая свои требования за экзистенциально важные.
В основе описанного саботажа лежит избегание ответственности, смещение точки её наступления на как можно более поздний из возможных периодов.
До начала запуска продукта ответственность распределена между участниками разработки, а чем ближе к финишу, тем больше ответственность концентрируется у продукт-менеджера (PdM).
Некоторым PdM удаётся в принципе выстроить суперпозицию, которая на подлёте убивает все продукты, подавая это, как «у нас продукты не взлетают, потому что вокруг все слабаки: разработчики, логисты, маркетологи, продавцы, сертификатчики, подрядчики…»
В этой суперпозиции PdM очень деятельный сотрудник, при этом с нулевой точкой ответственности.
Чтобы максимально оттянуть наступление ответственности, PdM создаёт искусственные бутылочные горла под соусом Perfect is Better then Done, это втягивает команду в бесконечные итерации, что никак не связано со стремлением к качеству, а защитная реакция на наступление ответственности.
В оригинале Perfect is Better then Done звучит наоборот - Done is Better then Perfect.
И если руководство говорит – хватит, давайте запускаться, РdM забирает на будущее в свой оправдательный арсенал «я же говорил, если бы это сделали, всё бы круто залетело, а в таком виде продукт никому не нужен.
Распознать PdM-саботажника можно по 12 проявлениям:
1. Дистанцирование. PdM дистанцируется от промежуточных результатов, накапливая право на финальный вердикт;
2. Ревизия основ. В конце разработки PdM ставит под сомнение концепцию, на которой конструировалось решение продукта;
3. Туман PdM. избегает чётких описаний, фиксаций требований, предпочитая устные обсуждения;
4. Субъективный террор. Вместо аналитической аргументации претензии строятся на субъективных «мне не нравится», «мне кажется», «это никому не понравится», и эмоциональных «когда клиенты это увидят, у них потечёт кровь из глаз»;
5. Ловушка безупречности. Требования бесконечной полировки со словами «мы не имеем права на то, чтобы выпустить на рынок не безупречный продукт, клиенты нам этого не простят»;
6. Эмоциональные качели. PdM берёт большие паузы на принятия решений о корректировках, после чего в эмоциональной манере требует быстрых доработок;
7. Безынициативность. PdM изначально не был инициатором R&D, но принял ситуацию, т.к. это было решением его руководства;
8. Двойные стандарты. Претензии, которые предъявляет PdM присутствуют в большинстве действующих продуктов его текущего продуктового портфеля;
9. Ложная нереализуемость. Сообщает, что некоторые из предлагаемых решений нереализуемы, при этом переключается на другие претензии, когда получает примеры, подтверждающие возможности реализации;
10. Драматургия. Подменяет смысл некоторых решений ошибками в проектировании, подаёт «выявленные недоработки» руководству, как драму, фатальные ошибки разработки.
11. Агрессивная некомпетентность. Обладает поверхностной экспертизой в инжиниринге, маркетинге продуктов, логистике, слабость в аргументации компенсирует категоричными заявлениями, ссылкой на производителей, торговые сети, логистических операторов;
12. Ключевой приоритет. Несмотря на дедлайны уходит вовремя с работы, ходит в отпуска по графику, раздражается, когда ход проекта препятствует «режиму труда и отдыха».