Привет, Хабр! На связи – редакция ICL Services. В этом августе нам исполнилось 20 лет, и в честь этого мы завершаем наш спецпроект – триптих о людях, которые своими руками творили историю компании на протяжении 10+ лет. Они видели компанию на всех этапах развития — от аутсорсингового подразделения японской корпорации Fujitsu – Fujitsu Russia GDC до самостоятельного игрока, адаптировавшегося на сложном российском рынке, с собственным видением, новыми крупными заказчиками и собственными ИТ-разработками.

Первым героем цикла стал руководитель направления разработки Петр Сапаркин — его историю вы могли прочитать по ссылке. Вторым — Дмитрий Игнатьев, прошедший путь от торговца дисками до одного из отцов-основателей Колибри-АРМ.

Сегодня в фокусе нашего внимания — Иван Синёв, заместитель руководителя направления инфраструктурных услуг и решений, который пришел в компанию в 2012 году с позиции ЕN4 — самого высокого инженерного грейда. И до сих пор, будучи руководителем, остается инженером «до мозга костей».

Профессиональный путь Ивана — это захватывающая история о том, как уфимский специалист попал в Казань по программе релокации, как выводил из кризиса проект европейского модного магната Kering, как встречал убойный 2022 год с билетом в Сербию в один конец и строил инфраструктурный пресейл с нуля для российского рынка.

«Я непрерывно чему-то учился»

Иван родился в середине 80-х. По образованию он инженер-электроник — окончил Уфимский государственный авиационно-технический университет по специальности «промышленная электроника и микроэлектроника». И как это часто бывает, в ИТ попал почти случайно.

Я начал работать сисадмином еще в универе, на втором курсе. У меня была большая лаборатория в УГАТУ. Я работал в организации, которая занималась обслуживанием ПО всего университета. На тот момент в университете было 1500-2000 компьютеров. И если я вечером что-нибудь сломал, то основная задача была к утру все обратно починить. Там я, собственно и учился админить. Мое поколение все так училось.

Дальше была работа в компании, которая продавала телефоны, а потом — «счастливый билет» в Башинформсвязь.

В 2006 попал в Башинформсвязь. Сейчас это часть федерального Ростелекома. На тот момент это был крупнейший провайдер Республики Башкортостан и мой «счастливый билет». Компания обслуживала более миллиона абонентов. Я попал в расчетно-сервисный центр — подразделение, основной задачей которого был сбор и обработка платежей абонентов. По сути, это был ЦОД, плюс инфраструктура сбора платежей в виде расчетных пунктов по всей республике.

В Башинформсвязи Иван проработал 6 лет. По его словам, это была настоящая школа жизни.

Тогда это была работа мечты. Диснейленд для сисадмина! Я имел дело с такими «железками», которые другим админам только снились в эротических снах про работу. А еще в Башинформсвязи были «конские» бюджеты на обучение. Поэтому я постоянно учился. Были годы, когда я 6 из 12 месяцев проводил в командировках на учебе. Пришел я туда инженером-программистом второй категории, а ушел – ведущим инженером-программистом.

Так Иван увидел, как работает настоящий дата-центр крупной региональной ИТ компании.

Это было место, где работа в ЦОД причудливо пересекалась с техподдержкой пользователей – инфраструктуру пунктов продаж обслуживали тоже мы. В результате один день можно было настраивать синхронную репликацию СХД EMC DMX под ORACLE, а в другой – решать проблемы на кассе где-то в Давлеканово или шить коммутаторы в Сибае. Кстати, интересный момент: если после прошивки у вас не поднялся коммутатор, например, в Сибае (город в Башкортостане), то добираться туда дольше, чем в Москву.

К 2012 году Иван был ведущим инженером-программистом с очень широким кругозором. Работа на локальную компанию достигла своего «потолка»: очень хотелось масштабности и международного духа.

Это было лето 2012. Я целенаправленно искал работу в международной компании и учил английский. На момент, когда меня нашли HR из GDC (прим. ред. сейчас – ICL Services), я был на этапе второго технического собеседования в Microsoft: многоступенчатые интервью по 2-3 месяца были в норме вещей. Рекрутеры из GDC оказались быстрее. У меня было 2 собеседования одно за другим – с HR и техническое. А после технического собеседования в тот же день пришел оффер. На выбор –  в команду Wintel, Virtualization или Storage team. Грейд сразу дали EN4 – лид-инженер. В GDC это была редкость.

Так Иван довольно внезапно для самого себя переехал в Казань по программе релокации, которая тогда уже не была новинкой для крупного бизнеса России.

Первый международный проект и нулевое знание английского

Первым проектом Ивана стал международный производитель шин с мировым именем. Команды виртуализации как таковой в GDC еще не было, знания забирала команда Unix. Иван быстро влился в работу, и уже через 4 месяца его отправили в первую командировку.

Я на тот момент почти не знал английского языка. Ну, я читал, чуть-чуть умел говорить. И на этом все. Меня в экстренном порядке записали на курс английского языка. Немного поучил, и почти сразу поехал. Как говорится, “ни бе, ни ме, ни кукареку”... Но в целом все было не так плохо.

Потом появился новый вызов — проект для крупного британского ритейлера.

Нашим заказчиком был один из крупнейших в Англии ритейлеров, что-то вроде нашего «Юлмарта». Мы поехали забирать этот проект в Англию. Это называлось Knowledge Transfer. Моей задачей было забрать поддержку VMware. В то время мы очень быстро росли, в Европе был очередной экономический кризис, и мы постоянно где-то у кого-то забирали сервис. Я занимался тем, что мне было интересно, и был счастлив.

Проект был масштабным: инфраструктура – большая и сложная. Для Ивана это была еще одна возможность применить свои знания по виртуализации, полученные еще в Башинформсвязи.

Забирая сервис, мы разбирались в их инфраструктуре, налаживали процессы. Это был очень полезный опыт — работать с британскими коллегами, понимать их подходы к ИТ, их стандарты и требования.

Поездка в Англию запомнилась не только работой, но и знакомством с британской корпоративной культурой. Fujitsu и британские коллеги работали по своим стандартам, и Ивану пришлось быстро адаптироваться.

Британцы – прирожденные бюрократы, и в жизни, и в работе. В большинстве стран мира считается, что подождать пару минут человека на встрече – это норма. Британский РП начинал писать в чат через 30 секунд после начала. Он же мог окончить свою фразу на полуслове, быстро извиниться, и отключиться, когда закончилось время. Ни одной лишней секунды.

Однажды был проект, где я писал дизайн, кажется целую вечность. Потому что у лид-архитектора постоянно были какие-то правки! В какой-то момент, например, я исправлял американские слова на британские.

Вы знали, что Virtualizationи Virtualisation – это американское и британское написание одного и того же слова? А еще, что целые и дробные части числа отделяются в Британии не запятой, а точкой? А я вот знаю. На всю жизнь запомнил! До сих пор бережно храню этот дизайн, как Воганский артефакт». (Прим. ред. Иван отсылается к вселенной «Автостопом по Галактике» Дугласа Адамса, где фигурируют бюрократы-воганы, уничтожившие Землю ради межгалактической трассы).

Angry Birds, велосипед и настоящий вайб «десятых»

Атмосфера родного офиса тех лет запомнилась Ивану навсегда.

В Казани в GDC все работали в офисе, в Open Space. Там царил полный хаос: 200+ человек молодых инженеров! Больше всего меня поразило то, что все эти инженеры были в основном младше меня. Средний возраст был около 25 лет, и я был самый старый.

В этом хаосе кипела жизнь. Летали – и даже работали – игрушки из Angry Birds.

Кто-то кидался хрюшками, кто-то отбивался птичками. Рядом шел жаркий спор о настройках Veritas-кластера. Шла работа, решались тикеты, постоянно кто-то был на звонке. Если кто-то разговаривал с заказчиком, вокруг него все молчали – минуты три. А дальше все по новой. Это был невероятный драйв, где куча людей работали, учились, и получали от этого громадное удовольствие.

Сам Иван тоже был «не как все» — на работу и по важным делам он ездил на велосипеде быстрее автобусов.

Тогда у меня был велосипед, и я ездил как сумасшедший. После работы или в выходные мы с женой где-нибудь пили пиво, потом я садился на велосипед, она садилась на автобус, и, как правило я до дома доезжал раньше нее. Я был отшибленный на всю голову велосипедист. Хорошее было время.

«Я захотел стать архитектором»

В 2014 году я поймал себя на мысли, что я больше не хожу в инфраструктуру заказчика, не логинюсь в консоль неделями – инфраструктура настолько причесана, что стало скучновато. Я захотел чего-то большего.

В компании проходила программа «Шторм» — реорганизация менеджмента, переход на матричную структуру. В рамках этого процесса открылась возможность внутреннего рекрутинга. Иван отозвался на вакансию PTL (Project Team Lead).

Тогда у меня был разговор с моим линейным руководителем. Мне сказали: «Ты что, идиот? Зачем ты это делаешь? Давай лучше мы тебя в архитектора переведем». Я говорю: «Ну давай». Мне было без разницы». (улыбается)

Но, отбросив шутки в сторону, роль архитектора подкупала.

Когда ты инженер, у тебя перманентное состояние неведения. Ты не знаешь ничего за пределами своего скоупа. Занимаешься своей работой – приходят указания, ты их исполняешь. А вот у архитектора вводных гораздо больше. Он видит не только ту часть, которая касается технических решений, но и ту, что касается бизнеса.

Там, где инженер в сердцах восклицает «кто это придумал?!», архитектор видит полную картину – почему на этот компромисс пошли, какие были ограничения, риски или скрытые возможности. Дураков вокруг сразу становится меньше, а картина мира уже гораздо более четкая.

Парижский кризис и потеря 300 тысяч евро в час

В 2015-2016 годах начался проект, который стал «первой и последней любовью» Ивана — Kering, известный французский холдинг, владелец ведущих модных домов Европы.

Kering на тот момент представлял из себя довольно полноценный энтерпрайз, который при этом сам себя до сих пор считал стартапом. У них была большая инфраструктура, но она не была едина – у каждого бренда была своя ИТ. Однажды они приняли решение о консолидации – сменили местечкового провайдера на Большой Fujitsu, и началась “эпоха Керинга”.

Задача казалась понятной: объединить ИТ-инфраструктуры разных брендов под единым управлением. Но реализация оказалась куда сложнее. В результате серии серьезных инцидентов терпение заказчика лопнуло: «Один раз упало — стерпели. Второй раз упало — стерпели. Третий раз упало — сказали: «Ребята, мы готовы с вами разорвать контракт»».

Fujitsu запустила антикризисную программу и собрала команду — “Pursuit Team”. Было решено, что со стороны GDC в проект зайдут два архитектора. Один — по дата-центру и сервисам, второй — по сетям (именно там были самые большие проблемы).  Роль предлагали многим, и многие отказывались.

Эту задачу никто не хотел брать – у проекта была недобрая слава. А я взял – подумал, что это интересно. Провели аудит деятельности французского GDC: выяснилось, что проблема была банальной – нет процессов, нет повторяемости рутинных действий при очень высоком темпе – но есть постоянные ошибки от перенапряжения. Когда я только зашел – работал вместо стоп-крана.

Моей задачей было остановить постоянный поток изменений, чтобы ослабить давление на команду и стабилизировать ситуацию. Каждый раз доказывал французам, что делать изменение опасно, просил взять ответственность на себя. Глаза еще такие страшные делал… Работал и днем, и ночью. Но зато в итоге все получилось.

Зимой всей командой поехали в Париж — больше 20 человек.

Задача была сесть у них в офисе и показать, как мы на самом деле работаем. Чем занимаемся, как именно мы это делаем – в общем, продемонстрировать, что не бездельничаем. Три недели работы, четыре выходных. За эти четыре дня я в Париже посмотрел почти все.

Удалось главное: заказчик увидел команду вживую, увидел, как она работает, какие процессы выстроены. Сам кризис удалось погасить примерно за год, а в следующие два года заказчик вырос в три раза по объемам сервиса.

Где-то через неделю работы в Париже нам сказали: “Давайте мы вот этих ребят из французского офиса уберем, а будем просто с вами напрямую работать”. Естественно, мы отказали – потому что это было не в наших правилах. Но это было признание!

«Миланские каникулы»

К 2018 году кризис был позади, заказчик поверил в команду, и начал расширять сотрудничество с нами. Последовал очередной вызов — забрать в сервис инфраструктуру приема платежей бренда Gucci, входящего в структуру Kering.

Это был уже 2018 год. Kering — уже не просто холдинг, это Gucci, Balenciaga и другие люксовые бренды. У них были очень высокие требования к ИТ-инфраструктуре. И когда заказчик начал доверять нам, мы получили возможность работать с этими брендами напрямую.

Поездка стала шансом продемонстрировать, что российская команда действительно способна работать с инфраструктурой мировых люксовых брендов.

Я поехал туда с командой. Это были сложные, интересные задачи — объединять ИТ-инфраструктуры разных брендов, строить общие сервисы, при этом учитывая, что у каждого бренда свои процессы, свои требования, своя культура. Там нельзя было ошибаться: если что-то падает у заказчика такого ранга — это не просто техническая проблема, это репутационные потери. Мы это очень хорошо понимали. Поэтому каждый шаг был выверен, каждый change — многократно проверен.

Иван вспоминает, что работать с такими заказчиками было не только сложно, но и невероятно интересно. У них были высокие стандарты, строгие требования к безопасности и доступности сервисов.

Работа с люксовыми брендами научила Ивана вниманию к деталям, безупречному качеству и умению работать в условиях высоких ожиданий и колоссальной ответственности: «Это был важный этап. Мы показали, что можем работать на уровне мировых стандартов. И это дало нам возможность расти дальше».

В тот же период российский GDC, уже вышедший на российский рынок под брендом ICL Services, переезжала в новый офис – большой собственный технопарк под Казанью.

CTO Kering’a – против удаленки

В 2019 году, после перезаключения контракта с Kering, в Fujitsu произошли изменения: сократили французского CTO и назначили русского — Ивана. Задачи набирали масштабные обороты.

Я раньше был архитектором или лид-архитектором, а теперь стал руководителем международной команды. В моей группе было около 10 человек, и вместе для заказчика мы делали до 150-200 проектов в год.

В 2020-м случился Covid-19, началась удаленка. Иван, в отличие от многих, не был в восторге, но приходилось мириться с новыми условиями.

Удаленку и тогда, и сейчас я искренне не люблю. Считаю, что это крайне вредное явление, которое поляризует инженеров, разбивая их на две группы: одни инженеры начинают работать сверх нормы, не покладая рук, а вторая группа снижает планку и работает где-то между домашними делами. Тогда это сильно сказывалось на качестве исполнения общих задач и внутренней атмосфере в коллективе, где часть выгорала очень быстро.

Тем не менее, по воспоминаниям Ивана, сам переход был очень плавным: за год до эпидемии стартовал пилотный проект по удаленке — в офисе не хватало мест для постоянно растущей команды. «Мы просто немного форсировали переход, и это не застало нас врасплох».

2022-й: с билетом в Сербию на руках

В конце 2021 года, в связи с уже нарастающими волнениями на фоне геополитики, Kering также начал проявлять беспокойство. Заказчик требовал привести в действие План обеспечения непрерывности бизнеса. Ну или хотя-бы протестировать его.  

Мы, как зрелый аутсорс-провайдер, должны были дать клиентам в Европе уверенность, что даже в случае войны мы будем способны оказывать им сервис. План был такой: в случае чего вся команда улетает в другую страну и оттуда продолжает оказывать сервис. И вот с декабря 2021 заказчик начал настаивать на немедленном тестировании BCP. Пока утрясали стоимость и прочие моменты – прошло как раз 3 месяца.

22 февраля Иван встретил с билетом в Сербию на руках. В то время ICL Services располагала офисом в Белграде, и часть специалистов работала оттуда. Ключевых российских экспертов, отвечающих за предоставление сервиса, было решено перевозить туда.

22-е февраля 2022 года я встретил, сидя перед телевизором ночью с билетом в Сербию на руках. Я был абсолютно уверен, что рейс отменят. Рейс не отменили: полетели в Москву, там пересадка на рейс Аэрофлота до Белграда. Мы знали на тот момент, что в Польше уже не пролетишь, Германия закрыла пространство. Пролетели через Питер, Литву, Балтику и Австрию. Мы следили по GPS. Помню. Что я боялся, что самолет могут просто сбить – такая веселая обстановка была. Там, где раньше самолет летал 2,5 часа, мы летели 4.

Через неделю заблокировали Visa и Mastercard, деньги начали возить друг другу в конвертах.

Мы делали сервис из Сербии. Двухнедельное тестирование превратилось в фактическую передачу сервиса. Я в Сербии провел два с половиной месяца. Сложнее всего было объяснять коллегам и знакомым, которые остались в России, что я не сбежал, а в командировке, и что я вернусь.

«Темные времена»

Параллельно случилось то, о чем все боялись даже подумать: в марте 2022 года Fujitsu, как и многие западные компании, объявила о приостановке деятельности в России. Для российского GDC (уже ставшим ICL Services), который на тот момент более 15 лет функционировал как мощное подразделение корпорации, это был шок. Так наступили «темные времена».

В Сербии мы, как могли, доделывали иностранные проекты. Нам надо было отдавать сервисы обратно: индусам, европейцам, кому угодно. Это был огромный обратный транзишн. Мы мигрировали все, что можно было мигрировать, передавали знания, закрывали контракты.

Но именно в этой точке команда начала перестраиваться. В Сербии Иван параллельно начал заниматься исследованием российских продуктов и создал три research-группы: по ОС Astra Linux, продукту Communigate PRO и по направлению виртуализации.

Мы отобрали инженеров, у которых было свободное время, и по собственной инициативе изучали эти вещи: скачивали дистрибутивы, изучали, что, как, зачем. Примерно 6 месяцев занимались этим. Мы понимали, что сейчас обязаны научиться работать с российскими решениями.

С одного из неудавшихся интеграционных проектов в России осталось 30 серверов, которые никто не использовал. На них построили то, что сейчас называется DevCloud — внутреннее облако для тестирования и прототипирования: «На этом облаке и гоняли отечественные продукты. Впрочем, большинство из них даже не устанавливались из коробки…».

В первые месяцы был большой запрос на подбор замен иностранному ПО. На этом мы как-то и держались. Отчет, который я сделал для одного из заказчиков по импортозамещению, до сих пор ходит как образец аудит.

Так начался разворот на российский рынок. Компания, которая раньше его почти не знала, теперь училась работать только здесь. Транзишн закончился в середине 2022 года, коллеги вернулись в Россию, и сербский офис был продан локальному сербскому менеджменту.

В начале 2022 года в ICL Services работало более 2300 человек, из них около 1200 — на международных проектах. К 2023 году в международной части осталось около 600 человек. Сокращения были неизбежны.

Новых проектов не было. Мы просто занимались бесконечными аудитами инфраструктур, консалтингом. Бесконечно тестировали продукты. Пытались партнериться с вендорами, но продавать их продукты не умели. Никто особо ничего и не покупал.

Возрождение из пепла

Это было тяжелое время. Мы потеряли не просто заказчиков — мы потеряли привычный мир, в котором жили и работали. Пришлось учиться всему заново.

Но именно в этой точке началось перерождение. В 2023 году ICL Services заключила стратегическое партнерство с Softline — вместе мы начали оказывать услуги по технической поддержке как зарубежных, так и отечественных решений. А затем последовало ещё более важное соглашение — совместное предприятие с Группой «Астра». 

В те годы нам все чаще поступали запросы на подбор замен иностранному ПО, тем продуктам западных вендоров, которые один за другим массово покидали рынок – на этом и держались.

Иван оказался в центре новой реальности: постепенно компания училась не просто «импортозамещать», а делать это системно. Появилась Колибри-АРМ — система для централизованного управления гетерогенной ИТ-инфраструктурой. О ее создании мы рассказывали в предыдущей статье цикла. Иван признается, что этот период был самым сложным в его карьере — но одновременно и самым важным для становления новой идентичности компании.

В 2023 году Ивану пришлось взять руководство консалтингом на себя. Сейчас он занимает позицию заместителя руководителя направления инфраструктурных услуг и решений, но так было не всегда.

На тот момент у нас было около 30 архитекторов. Кого-то мы потеряли, кого-то заново наняли. Впрочем, большинство сохранили, и сейчас это по-прежнему наш главный центр компетенций. Как это часто бывает, я стал руководителем поневоле: это тяжелая работа, которая каждую минуту связана с людьми. А я – меланхолик и интроверт, вообще-то.

Я всегда стараюсь всегда давать коллегам интересную работу, поскольку верю, что настоящая мотивация не в деньгах, а в самореализации. У меня принцип: люди должны примерно 30-40% времени тратить на то, что им действительно нравится, и на то, что они были бы согласны и бесплатно делать, а задача руководителя – чтобы эти 30% времени приносили пользу компании.

 

В 2023 году бизнес начинал вставать на ноги. В 2024 — появлялись точечные услуги. И только в 2025-м мы начали делать правильные вещи. Чудес не бывает, к сожалению. Я оглядываюсь на старые проекты и понимаю, где на самом деле зарабатывал Fujitsu. Это как флешбеки – когда восклицаешь “Ааа! Так вот оно что, оказывается!”. Будучи частью глобального бизнеса Fujitsu мы видели только свою часть работы, а не полную картину. Выйдя на рынок самостоятельно, мы начинали понимать, как работает вся система целиком.

Так Иван вошел в нишу пресейла. Как руководителю, ему было критически важно учиться работать с заказчиками напрямую.

Я хотел быть поближе к рынку, чтобы понимать, что рынок хочет. Это не всегда приятный процесс, но благодаря ему у меня появился широкий кругозор. Коммерческая часть важна.

Российский рынок: четыре года изучения и ключевые выводы

Иван честно говорит о разнице между зарубежным и российским рынках:

Раньше российский рынок мы не воспринимали всерьез – он был слишком далеким. Сейчас мы видим, что это, по сути, действительно другая реальность. То, что мы делали на иностранном рынке, здесь, наверное, никогда делать не будем. Российский заказчик редко верит аутсорсеру. Старается опираться на собственную команду, а в аутсорс отдает только простые вещи.

Но он видит в этом и хорошие новости:

В кризис всегда был всплеск интереса к аутсорсу. Потому что аутсорс позволяет платить фиксированную сумму и не переживать о сервисе. Если у тебя в штате некий сисадмин, который делал все задачи, заболеет — упадет все. А с аутсорсом это в принципе не твои проблемы.

К российским вендорам у Ивана сформировалось очень теплое отношение.

Российские вендоры все очень молодые. Они практически за 5 лет проделали тот путь, который взрослые западные вендоры проделали за 30 лет. Среди них есть действительно очень хорошие компании. Они – основа цифровой экономики России, ее будущее.

В заключение

Мы впервые с 2022 года увеличиваемся в числе, и мне кажется, что мы действительно находимся в точке роста. Потому что опыт показывает: когда всем плохо, наш бизнес растет. Потому что наши сервисы – для тех, кто умеет считать деньги. Во времена работы с Fujitsu тоже всегда так было. (улыбается)

История Ивана — это более 20 лет невероятного пути в ИТ, в котором он – по сей день – так и остался внутри настоящим инженером. Даже став руководителем, он продолжает управлять продуктами, занимается пресейлом и внутренними изменениями. И всей душой болеет за свою компанию.

И это финальная история нашего триптиха. Мы рассказали о трех «динозаврах» — людях, которые видели компанию на всех этапах ее развития. О Петре Сапаркине, который прошел путь от молодого разработчика до руководителя направления. О Дмитрии Игнатьеве, который из преподавателя информатики вырос в создателя самостоятельного ИТ-продукта. И Иване Синёве — инженере, который стал архитектором, заменил французского CTO, никогда не падал духом и не любил удаленку. И даже писал свои статьи на Хабре.

Спасибо, что дочитали нашу историю до конца! Делитесь своим опытом – динозавр вы или нет – как вы преодолевали кризис 2022 года, и что вам давалось труднее (а может легче?) всего. Будем очень рады услышать ваши истории.