Приветствую читателей Хабра и моих подписчиков.

Сегодня хочу поговорить о наболевшем: о современном кризисе управления. Сразу скажу, что все написанное ниже основано на моем опыте и отражает мою точку зрения. Вы можете с ней не соглашаться.

Здесь обычно принято обсуждать технологии, кейсы, инструменты, цифровизацию. Я сегодня предлагаю вспомнить о другом, о чем немного позабыли в этой погоне — о людях и человеческих отношениях.

Когда год назад я занял должность технического руководителя коммерческой ТЭС, она находилась в аварийном состоянии. Предыдущий начальник, со слов коллег, сбежал от избыточной бюрократии, постоянных совещаний и гиперконтроля топов с постоянной отчетностью. Аварии на станции происходили почти ежедневно, часть автоматики не работала, оборудование требовало ремонта. Каждое утро начиналось с разбора инцидентов, их причин и попыток выйти из бесконечных остановов.

Но кроме технических проблем была еще одна — состояние коллектива. Люди разуверились в руководстве, в компании больше не ожидали перемен. Они просто ждали, когда всё окончательно загнется. На мои вопросы и предложения они отвечали: «Мы уже говорили», «Твой предшественник уже ходил», «Денег не дали или не дадут». В общем местами стандартная история.

За год совместной работы мы вывели объект из аварийного состояния в режим стабильной работы. Станция молотит уже 4 месяца без единой аварии и останова. Проблемы возникают, но я уверен что моя команда справится. Я стал уверен в своих людях, а они во мне. Я впервые нахожусь в отпуске со спокойной душой, у меня не разрывается телефон и все работает. Этот год дал мне не только технический и управленческий опыт, но и много мыслей для размышлений. Чем и хочу сейчас поделиться.

Единых правил для управления проектами и персоналом нет. Как я говорю: «разберемся по ходу пьессы» и «импровизация наше все». Конечно хочется чтобы все было просто и понятно. Но жизнь, увы, сложнее. И интереснее...

Далее несколько основных тезисов. Предлагаю вспомнить и посмотреть руководителям на управление с другой стороны — со стороны человека.

Тезис 1. Избыточный шум коммуникации не всегда помогает, а часто и мешает управлению.

В современных системах ведется очень много взаимодействия. Планерки, летучки, ежедневные отчеты, оперативные группы в мессенджерах. И звучат постоянные отчеты: мы поставили задачи, мы написали письмо, мы собрали группу для обсуждения проблемы/ карточки в джире/ задачи в битрексе и тд. И пока все идет своим чередом это все хорошо, понятно, прозрачно.

Но давайте посмотрим с другой стороны. Что происходит, стоит случиться внештатной ситуации или кризису?

Все начинают отчитываться что они молодцы и все сделали. И никто не виноват. Все молодцы. Но как возникла ситуация что все не так хорошо как планировалось? А никто не знает. И начинается еще большая возня... И выходит забавная ситуация — вроде все по отдельности молодцы, а все вместе накосячили.

Кучи современных инструментов лишили нас самого главного: простого человеческого взаимодействия. Задайте себе вопрос: а сможете ли вы учавствовать в делах своей команды без слов?

Приведу пример. У нас в энергоцехе очень шумно. Шум на уровне 90 децибел. Разговаривать в таком помещении невозможно. Когда начинается работа все понимают какие процедуры, какие процессы, кто что будет делать и что делать тебе. Без слов. На уровне жестов и понимания процессов. И такая коммуникация очень важна. Ни одна система управления, ни одна электронная система, ни одна структура и ни один учебник этого не дадут. Для этого надо находиться со своей командой там, где она работает.

Такое молчаливое взаимодействие, как по мне это высшая точка доверия и понимания. И если мы способны так чувствовать друг друга в тяжелой работе, то и в обычном общении им уже не нужна вся эта офисная шелуха и формализм. Мы можем сесть и поговорить прямо, открыто и без масок.

Еще многие руководители прячутся за всем этим шумом. Кто‑то от ответсвенности, кто‑то боится показаться некомпетентным перед командой, а кто‑то от своег оначальства. А к слову команда может иметь вообще другое видение решения проблемы. И тут в обычном человеческом взаимодействии можно найти интересные решения, другое видение проблемы и много чего интересного. Попробуйте. Очень интересно. И поверьте, один нормальный открытый разговор со своей командой может заменить несколько часов, если не дней, всех функциональных безликих переписок и совещаний.

Тезис 2. Возведение в абсолют «функции» и потеря «человека».

Современные учебники по менеджменту и рекомендации по управлению говорят нам: сотрудник это винтик в системе. Все должно быть регламентировано, обозначено, прописано и организовано так, чтобы чуть ли не любой человек с улицы смог заменить кого‑то. Незаменимых быть не должно.

К слову винтики тоже разные бывают. Где‑то нужен закаленый, где‑то мягкий, а где‑то наоборот хрупкий, чтобы не пострадал важный узел. Можно подобрать винтик по длине,резьбе. Но окажись он не совем такой — бед не оберешься.

Но это все про должность, инструкцию и функцию которую выполняет сотрудник в системе. Но юмор в том, что за этой функцией стоит конкретный человек. Со своим опытом, своим видением, своей философией, своими уникальным компетенциями. Именно это все в совокупности дает нам специалиста который может по праву занимать свое место.

Сейчас как правило ищут функцию. И уже не принято смотреть на личные качества, философию человека и личности. А ведь именно они стоят в фундаменте.

Есть такой метод, не знаю как правильно назвать это, выглядит так: составьте портрет человека на эту вакансию. Портет человека. И не стандартные качества вроде коммуникабельности, стрессоустойчивости и прочего что написано на каждом заборе. Это все понятно. А вот если посмотреть чуть глубже... Вот тут вам откроется много интересного.

Например кто‑то перфекционист в большей степени. И он сделает работу качественно потому что это нужно ему. К слову такие люди, если им не хватает знаний и опыта, очень бысро восполняют пробелы. И человек с такой философией может оказаться гораздо эффективнее человека с 12 корочками, 5 сертификами, 4 курсами повышения квалификации и еще не пойми чем до кучи.

Или нужен человек на монотонную повторяющуюся работу. Взять на нее крутого амбициозного человека — самоубийство. Он взвоет от тоски и скуки и оставит снова пустой вакансией. Тут нужен человек который привык к идеальному порядку в своей рутине. И это снова история про харктер и особености человека, а не про функцию в резюме.

Понимать нужно простую вещь: если компания окажется в кризисе, если возникнут большие пролбемы, а они по любому однажды возникнут, так как это естественный процесс, то к вам на помощь придут не бездушные функции, а преданные вам люди.

Тезис 3. Научитесь доверять своей команде.

Многие руководители и компании прямо‑таки грешат тотальным контролем и недоверием к своим сотрудникам. Я не призываю здесь к анархии и пустить все на самотек. Все должно быть в меру. Много руководителей пытаются контролировать все. Каждый чих, каждое движение, каждое действие. Каждую гайку, ручку и бумажку. Но такой пристальный и тотальный контроль убивает автономность, самостоятельность и очень раздражает и утомляет людей.

Мы нанимаем специалистов не для того чтобы свалить задачи или размазать ответсвенность, а чтобы они делали свою работу.

Нужно запомнить простую вещь: вы не можете и не должны быть самым умным на объекте/ в отделе/ подразделении. Вы не должны все делать сами и заниматься микроменеджментом.

Вот здесь самое сложное для многих руководителей. Нужно научиться доверять своим людям. Нужно засунуть свое эго туда откуда его высовывают и признать что у тебя в команде есть люди, которые умнее тебя в своей специализации. А для многих это прямо задача. Они такого представить себе не могут. Стереотип " я начальнк, а ты дурак" как раз из этой оперы.

Мой механик знает моторы и турбины лучше меня, мой КИПовец понимает в схемах защиты автоматике больше меня, мой теплотехник знает котлы и газовое хозяйство лучше чем я. Они профи и мастера своего дела. Все что нужно от меня, так это настроить правила, распределить роли, дать ресурсы и НЕ МЕШАТЬ ИМ РАБОТАТЬ.

Научитесь доверять специалистам. Спрашивайте с них финальный результат, а не процесс и как они собираются что‑то делать. Это не значит, что нужно закрыться в кабинете и ждать отчёта. Это значит, что нужно быть доступным для них, если они придут с проблемой, но не лезть под руку, пока всё идёт штатно. Если дать этим людям чуть больше свободы (профессиональной) и доверять их опыту, то они могут выдать результат, который превзойдет ваши ожидания.

Тезис 4. Нужно быть готовым встать за своих людей перед компанией.

Этот тезис частчно можно отнести ко второму тезису, но тут речь пойдет немного о другом.

К сожалению, в наше время полностью не исчезло корпоративное рабство. Это когда есть один хороший специалист и им начинают затыкать вообще все дыры, которые хоть как‑то касаются его профиля. «Ну ты же можешь!» — как правило такая аргументация.

И руководитель должен уметь отстоять своих людей от наезда корпоративной машины и не давать сваливать ответсвенность на своих людей. Часто нужно даже иногда признать что ты сам накосячил и твои люди не виноваты. Сваливать ответсенность на подчиненных конечно такое себе... Осуждаю.

Тут вспоминается сцена из какого‑то старого фильма с Лесли Нельсоном. Он там играл толи командира какого то отряда то ли генерала какого то. И там был эпизод. Он приходит в штаб и говорит:

Кто вам дал право подвергать моих людей опасности? Это мои люди и только я имею право подвергать их опасности"

Вроде юмор наркоманских комедий из 90-х. А смысл в нем тоже есть. В каждой шутке лишь доля шутки. Кто вспомнит фильм напишите в коментариях.

И тут у меня есть потрясающий пример. Механика моего энергокомплекса использовали на трех площадках и еще припахивали на обслуживание генераторов на дачах и коттеджах топов. Сказать, что я одурел от такой наглости, когда мне позвонили и сказали что механик завтра поедет обслуживать генератор гендиру, ничего не сказать.

В этом вопросе пришлось пойти на прямой конфликт с руководством. Было сложно. Но на кону стоял ценный специалист, стабильность энергоструктуры и, не постесняюсь сказать, будушее компании.

По итогу заставил руководство на других площадках нанять своих механиков, мой механик их обучит, но из‑за заболевания кожи сам не лезет в масло и антифризы. Я просто поменял человеку статус: из рабочего в наставники. Сохранил ценные знания. А генераторы дач и котеджей только с моего разрешения и только через меня. А еще в оплату за его труд я заставил компанию начать процедуру подготовки к получению статуса ветерана труда этому сотруднику. Он тут работает 20 лет. Пусть компания расплачивается за сверхнагрузку.

А для этого нужно иметь смелость пойти против топов и отстоять своих людей.

Тезис 5. Профессионализм и интуицию не уложить в алгоритмы и инструкции.

Не надо изобретать паровоз. Все придумамо, все понятно. Если все написано, нарисовано и объяснено, то ничего не надо объяснть. Как говорила одна известная медийная персона: «Если надо объяснять, то не надо объяснять». Сотрудник сам разберется. Но беда в том, что это далеко не так. Любая сложная задача это функция с кучей переменных и неизвестных. А в алгоритме и инструкции этого нет. И именно в работе с этими неизвестными и переменными и кроется профессионализм.

Можно научить механика проводить ТО по регламенту и контролировать показания приборов. Но нельзя научить чувствовать как ведет себя машина, что ей может не нравиться и к чему это может привести. Нельзя прописать в рагламенте как услышать и почувствовать что турбина начала захлебываться маслом. Нельзя написать как услышать в звуке мотора что то‑то идет не так. Нельзя написать что «музыка» в реленом шкафу изменилась. Это уже другое видение системы и оно доступно профессионалам и экспертам. Это огромный спрессованый и концентрированый опыт. И ему можно научиться только самому. И снова мы возвращается к тому, что за профессионализмом стоит не инструкция, ни регламент, а человек. И с этими людьми нужно работать. Кому‑то дать самостоятельность, кому‑то установить границы, а кому то выдать леща, чтобы вправить мозги на место.

В качестве примера. Проходит ко мне однажды механик, и говорит мне: «Мне не нравится как работает четвертая машина. Слышу что‑то там не то. Надо выводить и смотреть пока она сломалась.»

По графику работать ей еще 300 часов до ТО. Видимых сигналов в выводу машины из работы нет. Но я поверил человеку. Он, наверное, понимает там больше меня. Запустили резервную машину, а эту вывели из работы. Позже механик нашел в одной головке ослабленные токлкатели клапанов. Гайки не успели до конца раскрутиться.

Эта тема настолько глубокая что я даже сам до конца не могу описать свое понимание этого. Но я попытался.

Всё было выше это про подчиненый персонал. Теперь хочу немного про нас — руководителей.

Тезис 6. Лидер может навести суету, но справиться с последствиями своих действий может только управленец.

В наше время очень любят продвигать лидерство как замену управлению. Лидерство это современно, модно, революционно. А управленцы это какие то старые пердуны. Примерно как‑то так это все преподносится. Бытует еще мнение, что лидер и управленец слова синонимы.

Так‑то да. Да не так. Я на своей шкуре почувствовал эту разницу.

Еще на предыдушей работе, в должности начальника энергослужбы цеха, я поднял корпоративный бунт. Меня до тошноты достала корпоративная рутина и необходимость согласовывать с верхами каждую гайку. Я пошел на открытый конфликт с топами, буквально вышел из‑под подчинения технического директора и забрал возможность самостоятельного управления бюджетом на технические нужды себе. Каким образом? А тем, что техдир не выступал и не оспаривал мои решения. Решение за мной. Точка. Чуть позже моим примером заразились и начальники других цехов. По итогу мы получили что хотели: бюджеты и автономию.

Был ли я лидером? Безусловно.

Топы ждали нашего краха, чтобы сказать: Ну мы же говорили! Ничего вы не понимаете... А ставки были высоки. И вот тут я понял, что поднять бунт это одно, а построить работающую эффективную систему это вообще другое. Как говорил наш старпом: свобода опасная штука, если ты не умеешь ей пользоваться.

Я на своем участке справился. Я как интроверт сел за цифры, графики и прочие вещи. Я начал выстраивать правила и процессы так, чтобы моя служба работала в большинстве случаев и простых вопросах без моего участия. В итоге я доказал топам делом и деньгами, что моя автономная служба работает эффективнее чем под руководством техдира. Еще и смог часть сэкономленых средств бюджета раздать своим парням в качестве премии.

А вот руководители других участков, которые поддержали мой бунт, у себя на местах не справились. Их лидерского запала хватило на то, чтобы устроить революцию, но на рутину, занудную аналитику и управление процессами и деньгами этого уже не хватило. Они не выдержали давления рутины, топов и проверок. Некоторые были даже уволены. И в какой то степени я виноват в этих их бедах.

Лидер и управленец — разные вещи. Навести суету и устроить революцию может каждый. А настоящий управленец умеет остаться и навести порядок после того, как уляжется пыль революции. Если вы как лидер подбиваете команду на бунт ради свободы и бюджетов, вы обязаны быть хорошим управленцем или очень быстро стать им. Иначе ваша революция просто похоронит вас вместе с теми кто вам поверил.

Тезис 7. Построенная система должна уметь работать без вашего участия.

Это самая сложная часть в понимании и в работе руководителя. Многие пытаются контролировать все. Вообще все. Кто‑то требует постоянных отчетов, кому‑то нужно знать все, кто‑то хочет чувствовать себя важным и замыкает все на себе. Сначала приятно когда от твоего решения зависит все и с тобой все согласовывают. Это тешит самолюбие. Но потом руководитель начинает жаловаться, что его постоянно дёргают, что он не может спокойно уйти в отпуск и что вокруг одни безынициативные сотрудники.

Вспоминается пример из книги. Название уже не помню. Суть в следующем.

В один день в одной компании собрали руководителей и увезли их в отпуск. Запретили «звонить и писать на работу». Решили таким образом проверить эффективность руководителей. Были те кто у кого все рухнуло сразу. Их увоили так как они не могут создать систему так чтобы она работала. Были те у кого показатели улучшились. И этих тоже уволили. Мешают работать людям. А вот те у кого подразделенияпродолжли нормально работать получили премии и повышения. Они построили автономные системы которые могут обходиться без них.

Еще руководителю нужно научиться не только руководить, но и не вмешиваться. Не бежать исправлять всё при первом отклонении от вашего идеального представления о прекрасном.

На предыдущем месте, в роли начальника энергослужбы цеха, я выстроил работу службы. Выстоил так, что после моего ухода она работала еще полгода. И я не слышал что там, на производстве, цех встал из‑за энергослужбы. Правда потом пришел новый начальник и половина парней ушла. Но все сразу звонили мне по поводу работы. Что‑то наверное говорит сей факт.

Выстроить систему, которая будет функционировать без твоего постоянного участия сложнее, чем просто отдавать распоряжения. Но это нужно сделать. И именно в этом задача руководителя.

Тезис 8. Не нужно требовать от людей постоянно доказывать свою полезность и значимость.

Одна из самых неприятных особенностей современной культуры управления это необходимость постоянно демонстрировать свою ценность для компании. Уже недостаточно просто сделать работу. Нужно написать, что ты собираешься её делать. Нужно написать, что начал делать. Нужно написать кучу промежуточных отчетов о том как ты это делаешь и на каком этапе. Нужно написать что заканчиваешь. И нужно написать что собираешься делать дальше.

В итоге, если перегнуть в этом вопросе, то специалисты оказываются перед выбором: работать или создавать свидетельства ценности.

Разумеется, должны быть журналы, инструкции, заявки, история ремонтов и понятное распределение ответственности. Но у любой фиксации должна быть цель. А если какая то бюрократия создаётся только потому, что руководителю тревожно без очередного отчёта, то это не управление, это успокоительное.

Я понимаю что с времен древнего Рима ничего в людях не поменялось. Хлеба и зрелищ. Лозунг старый как это мир. Руководители не верят, что если все не суетятся и не носятся как ужаленные, то значит они ни чего не делают. А раз ничего не далают, значит не нужны.

Вместо заключения. К чему я все это повествую?

Я хочу сказать что многие руководители начали использовать многие инструменты как возможноть отделиться и дистанцироваться от людей и прикрыть свою шкуру. Инструмент должен помогать в работе, а не покрывать косяки. На самом деле многие электронные инструменты убрали осязаемость работы, результата и живое взаимодействие. Кто бы что не говорил, но на работе мы проводим очень много времени — почти треть жизни. И если превращать это время в бездушный цифровой концлагерь, где люди видят друг в друге только «функции», то в момент первого же серьезного кризиса вся эта система развалится.

Я вернул простые осязамые человеческие вещи в работу. Мы спорили взахлеб за чаем при принятии решений и планировании. Мы удивлялись какие здоровые списки проблем у нас были. Мы огорчались когда они пополнялись. Мы вместе радодвались когда вычеркивали очередную проблему или вопрос из этого списка. Мы неоднократно ошибались, но вместе придумывали как исправить ситуацию. И не передать какое было чувство когда это ватман с планом выхода из авраала, списком проблем, весь переписаный и перечеркнутый мы окончательно сожгли. Этими мелкими ритуалами мы все таки вернули жизнь на станцию. После ремонта и полного останова в мае мы запустились. И с того дня пошла новая эпоха. Эпоха без сбоев и аварий. К нам даже приехала внеплановая проверка из РТН с вопросом: а почему раньше отчеты об авариях и инцидентах приходили пачками, а теперь пустой пришел? Так забавно... Честное слово.

«Человеческий менеджмент» это не про «розовые сопли», а про эффективную стратегию. Просто про человечность в этой стратегии в первую очередь. Не так давно наша компания оказалась в кризисе. По какой то причине, я уж не знаю, кто там что натворил, у фирмы арестовали счета. Естественно, начались проблемы с выплатами зарплат. На других площадках и других подразделениях начался массовый исход персонала. Люди просто развернулись и ушли, потому что безликую «функцию» без денег в штатном расписании ничего не держит.

А у меня на моем энергокомплексе не ушел ни один человек.

Послесловие

Еще недавно, в мае, когда мы запустились, я впал в какой‑то экзенциальный кризис смысла. В тот день, когда мы остановились и везде кипела работа я ходил и мне говорили: «не мешай», «мы сами» и все в этом духе. Я смотрел на это все и думал: а зачем тут нужен я? Все же крутится без моего участия. И я стал искать ответ на этот вопрос. И он оказался очень интересным.

Все эти люди были здесь до меня. Весь этот энергокомплекс тут был до меня. Все это оборудование тут было до меня. Все подрядчики, поставщики и топы были до меня. Но до меня система катилась в хаос и деструктивное состояние. А со мной снова ожила. У меня получилось взбодрить людей, вернуть им веру и смысл в работе. И вместе мы сделали невозможное.

Я абсолютно уверен: провались мы с моей командой сегодня в ад — завтра мы найдем дорогу обратно.