В настоящее время девять из десяти компаний из списка Fortune 500 передали часть своих ИТ-функций на аутсорсинг, но многие из них до сих пор не поняли всех преимуществ. Они часто заперты в рамках длинных, несгибаемых контрактов, которые обеспечивают лишь незначительную экономию и влекут за собой ограничение подвижности и гибкости из-за потери контроля. Однако времена изменились, технологии поменялись, а бизнес-приоритеты были пересмотрены. В цифровую эпоху традиционные модели ИТ-аутсорсинга (ITO) больше не могут работать эффективно. Пора переосмыслить и изменить условия.

Цифровая трансформация происходит прямо здесь и сейчас. Конвергенция облачных, социальных, мобильных, аналитических приложений и Интернета вещей (IoT) — это создание новых продуктов, услуг и даже бизнес-моделей, которые были немыслимы всего несколько лет назад. Исследования показывают, что компании, которые твердо верят в преимущества внедрения новых технологий, скорее всего быстрее придут к росту выручки и рыночной позиции.

Для того чтобы быть подвижным, ловким и реализовать потенциал цифровых технологий, компании больше не могут позволить себе быть связанными негибкими моделями оказания услуг. Ограничения традиционной модели аутсорсинга — с их жестким объемом работ, разрозненных операций и КПЭ, а также громоздкие многолетние контракты неприемлемы.

Цифровая трансформация требует внедрения гибких моделей для того, чтобы поощрять инновации, и это оказывает существенное влияние на поиски решения. Обсуждения основаны на трёх факторах.

Производительность. ИТ-аутсорсинг исторически был ориентирован на экономию средств за счёт гибкости и будущих инноваций. Чтобы убедиться, что процесс не повторится снова, измерения должны быть полностью сосредоточены на основных бизнес-показателях, и поставщики получат контракты, основанные на результате. Это будет побуждать партнеров к интеграции собственных решений со сторонними продуктами с добавленной стоимостью и непрерывному улучшению услуг, которые будут повышать эффективность на протяжении всего жизненного цикла договора.

Например, безопасность, важнейшая функция, часто отдается на аутсорсинг, поскольку многие фирмы не в состоянии идти в ногу с угрозами реального времени, имея ограниченные внутренние ресурсы. Специализированные охранные организации могут предложить глобальную видимость через Интернет с целью выявления новых атак и выработки защитных мер. Здесь результаты также поддаются измерению — время, затраченное на исправление уязвимостей нулевого дня, или помощь организации в соблюдении в сфере платежных карт стандартов безопасности данных (PCI DSS).

Платформы. Цифровая бизнес-революция, вызванная облачными, социальными сетями, аналитическими, мобильными приложениями и Интернетом вещей (IoT) будет и дальше определять для компании, какие функции они будут передавать на аутсорсинг. Модели, ориентированные на услуги, могут помочь обеспечить гибкость, универсальность, эффективность и сокращение расходов, но должны применяться только, когда они добавляют стоимость.

Например, облачные и связанные с услугами предложения позволяют компаниям перенести расходы ИТ-снабжения на эксплуатационные расходы, когда они платят за то, что потребляют. Это также освобождает компании от необходимости вкладывать значительные средства в такие активы, как дата-центры, которые, возможно, придется окупать 20 лет. Вместо этого они могут просто купить то, что им требуется, когда им это необходимо.

Партнерские отношения. ITO не должно рассматриваться только как простая передача проблемы/услуги третьим лицам и отрешение от участия в проблеме. Компании должны тщательно выбирать партнеров и убедиться, что они хорошо работают вместе для успеха текущей деятельности. Цифровые трансформации движут эпоху ‘Умного партнерства’, и я поделюсь некоторыми мыслями и руководящими принципами в следующих статьях.

Очевидно, чтобы стать одной из успешных цифровых компаний в будущем, организации необходимо найти новые способы взаимодействия с технологическими партнерами и использовать этот опыт в своем бизнесе. Они должны иметь возможность быстро распознавать и реагировать на потенциальные бизнес-возможности, быстро реагировать на изменения в рынках и не должны быть связанны фиксированными способами работы, чтобы опередить конкурентов.

В своей следующей статье я буду рассматривать восхождение нового ITO-мышления. Смогут ли традиционные модели ITO поддержать цифровую эпоху и каковы другие варианты?

Об авторе: Робин Шлее — вице-президент компании Verizon Global Integrated Solutions. Он управляет глобальной организацией, отвечающей за разработку, получение и реализация крупных комплексных ИТ-инфраструктурных договоров с корпоративными клиентами компании, в том числе в сфере розничной торговли, банковского дела, финансовых услуг, нефти и коммунального хозяйства. Он также отвечает за развитие аутсорсинга компании Verizon, интеграцию и управление значимыми услугами.