Метод, основанный на диаграмме Ганта и подходящий для небольших компаний. В том числе с имеющимися на складах остатками незавершенного производства.

Задача состоит в том, чтобы уйти от:

• усредненного срока;
• срока с большим запасом;
• обращения к производству с просьбой рассчитать срок в голове (либо делать это вторым этапом после машинного расчета).

Без составления производственного плана!

Сложности

• Производство на участках может идти последовательно и параллельно;
• В зависимости от проекта участок может быть задействован или нет;
• В производстве могут находиться долгие проекты, производство по которым ведется интервалами и не полностью загружает участок, несмотря на генерацию большой «очереди»;
• Может использоваться незавершенное производство;
• Может быть разный срок поставки необходимых компонент под разные участки;
• Может быть необходим технологический временной зазор между участками;
• Нарастание «административного хаоса» при увеличении количества проектов, которое ведет к падению производительности;

Основа метода

1. Нам нужно знать время очереди на каждом участке. Очередь по участку складывается из остатков времени на выполнение проектов, находящихся в производстве. Для того, чтобы это было актуально, должно проводиться выполнение по участкам. Это достаточно просто организовать даже в самых экстремальных случаях. Конечно, должны быть сметы на предстоящий проект.
2. Нужен график смен по участкам с указанием количества часов доступных для выпуска в конкретный день. Не путать с графиком производства — нужна самая простая информация: кто, когда и сколько работает. Если участок определен по оборудованию, например печатный станок, то можно использовать в табеле часы, а если производственное единицей являются сотрудники, то в табеле можно указывать количество работающих в этот день человек и потом для расчета умножать их на стандартную продолжительность смены.

3. Определяем общие параметры:

   
   

   Последовательность участков: участок 1 —> участок 2 —> участок 3 —> участок 4.

   
   

   Возможную параллельность участков: участок 2 || участок 3.

   
   

   Минимальную задержку передачи на следующий участок: этот параметр определяет какой запас времени должен быть между началом работы на предыдущем по цепочке участке и стартом этого же проекта на следующем участке. Этот параметр может быть разделен на два отдельных:

   
   
   1. Если обязательно полное завершение работ по проекту на участке для передачи его на последующий — определяет минимальное время этой передачи. Участок 1 закончили за час до конца рабочего дня и скорее всего участок 2 начнет работу по проекту уже в следующий день.
   2. Если работы на следующем участке могут начаться до того, как полностью завершились на текущем — определяет минимальный отступ параллельности. Дизайнер нарисовал 2 страницы из 10, и верстальщик может уже верстать эти страницы, не дожидаясь пока будут готовы оставшиеся 8, параметр будет определять среднее время, через которое верстальщик сможет приступить к работе после диза.
   
   

   Отсрочка получения материалов для начала производства по участкам.

   
   

   Минимальный % расхода ресурса в день для больших проектов с долгим сроком и границу отсечения по участку для этих проектов — исходя из идеи, что большой проект будет делаться постепенно в течение всего доступного срока.

   
   

   Коэффициент «организационно хаоса» — как зависит изменение производительности от количества проектов, находящихся в производстве.

   
   

Метод расчета

Первым этапом мы смотрим большие проекты по их границе отсечения и для каждого из них определяем, могут ли они быть выполнены к указанному сроку.

Просто считаем сколько нам потребуется смен на основе графика, чтобы утилизировать объем работ больших проектов и смотрим дату. Если остается запас, то нам нужно создать промежуточный откорректированный график смен, в котором мы вычтем у каждого дня часть времени, требующуюся для того, чтобы исполнить крупные проекты к его сроку, но не менее установленного лимита. Те мы размажем исполнение крупного проекта на весь срок производства. Это достаточно большое допущение, но наша практика показала, что оно вполне рабочее.

Дополнительно уменьшаем количество часов на коэффициент «организационного хаоса», тк чем больше проектов находится одновременно в работе, тем больше шанс, что что-то пойдет не так.

Вторым этапом вычисляем дату-время, когда на каждом участке будет выполнена очередь проектов, находящихся в работе.

Третьим этапом считаем конкретный проект:

Последовательный вариант — когда работа на участке должна быть полностью выполнена для передачи на следующий:

1. Смотрим первый участок и сравниваем конец очереди на нем с запасом на материалы к этому участку. Большую дату берем за начало работ и по скорректированному графику смен смотрим, когда они будут выполнены для обсчитываемого проекта — получаем дату окончания работ на первом участке и проверяем не попадает ли она в параметр переноса на начало следующего дня.
2. Смотрим следующий участок или несколько участков если там возможна параллельность и сравниваем дату окончания, полученную в предыдущем шаге с датами окончания очереди на этих участках и с датами запаса на материалы. Берем максимальную и проделываем итерацию аналогичную первому шагу. Получив несколько дат окончания для параллельных участков для следующего шага, берем максимальную.
3. Повторяем для всей цепочки участков для конкретного проекта, и последняя полученная дата будет его ожидаемой датой готовности.

Параллельный вариант — передача проекта на следующий участок до его полной готовности на предыдущем:

1. На первом шаге мы смотрим возможную дату старта и не ищем дату готовности, а прибавляем к ней отступ параллельности, таким образом мы получаем минимальную возможную дату старта на следующем участке. Дополнительно вычисляем дату полной готовности на участке.
2. На последующих участках также сравниваем ее с датой окончания очереди и запасом на материалы и прибавляем отступ параллельности (можно задать его индивидуально для каждого участка). Дату полной готовности тоже вычисляем.
3. Проделываем это вплоть до последнего участка.
4. Теперь сравниваем даты полной готовности всех участков и берем максимальную.

Получив интервал дат готовности от-до двумя способами, выбираем большее/меньшее или где-то между ними.

Что делать с незавершенным производством

1. Нужно знать какой объем уже сделанной работы будет использован в проекте.
2. Какое количество нормочасов по участкам требуется, чтобы выпустить этот объем.
3. Вычитаем его из нормочасов по проекту посчитанных в смете — дальше, как описано выше.

Из возможных усложнений

Можно определять небольшой нейросетью какие проекты, находящиеся в переговорах, перейдут в производство и как это повлияет на длины очередей и считать срок с учетом этих данных.

Посчитать и показать какой будет срок готовности, если выполнять проект с максимальным приоритетом — в этом случае мы не ищем даты окончания очередей по участкам.

Можно взять список проектов, расставить их в любом желаемом порядке и посчитать в текущий момент какие получаются сроки их исполнения, сравнить с тем, что обещали клиенту и увидеть, что опаздывает и насколько. Расставлять можно разными способами — про концепцию «опаздывающего оборота» расскажем в одной из следующих статей.

Точно знаем одно производство, где подобная модель используется для дилеров при размещении ими заказов во внутренней ERP-системе. Дилеры работают по пост-оплате и для ограничения роста долга действует приоритет — если дилер на момент размещения заказа укладывается в лимит долга, то его заказы пропускаются вперед.

Заключение

Мы рады, если описанный опыт натолкнул вас на полезные мысли. Метод достаточно прост, чтобы исполнить его одним мидлом за пару дней. Приятного использования!