Герой этой публикации стал иконой современного бизнеса, легендой в мире аудиотехники и другого электрооборудования. Его труды по менеджменту являются настольной книгой многих руководителей, как на его родине в Японии, так и во всём мире. Коносукэ Мацусита и его компания прошли долгий и тяжелый путь от кустарной мастерской до мирового гиганта.
Для нас 1917-й почти всегда ассоциируется с октябрьской и февральской революциями, серьезными потрясениями в жизни страны. Не многие знают, что пока большевики свергали временное правительство, в Японии, никому не известный, но амбициозный предприниматель Коносукэ Мацусита закладывал базис совершенно других революций. Революций в технике, бизнесе, маркетинге. Он был одним из тех людей, успех которых по сей день вдохновляет технические стартапы. Благодаря этому человеку мир узнал о таких брендах как Matsushita Electric, National, Technics, Panasonic.
В этом материале рассказ о его жизни, его принципах, и о том, как вера в людей, изобретательность, твёрдые убеждения, побеждают любые обстоятельства и позволяют пройти путь от кустарного изготовления штепсельных вилок до массового выпуска смартфонов.
Именно Мацусита стал одним из первых бизнесменов, сформулировавших принципы социальной корпоративной ответственности и частно-государственного партнёрства.
Более всего компания Коносукэ преуспела в производстве массовой аудио- и видео- техники, радиоаппаратуры, телевизоров. Именно он был одним из авторов и приверженцев идеи повсеместного распространения доступной электронной аппаратуры. Сегодня, корпорация Panasonic – один из самых крупных в мире производителей бытовой электроники, начиная от аудиосистем, медиацентров, смартфонов и наушников, заканчивая микроволновыми печами, телевизорами и пылесосами.
Мацусита начал работать очень рано, в 9 лет. Семье были необходимы деньги, так как его отец разорился в результате неосторожных биржевых спекуляций. Его увлеченность современными технологиями, вероятно, началась в 1910-м году, когда 18 летний Коносукэ устроился на работу в компанию Osaka Light. Именно эта компания занималась электроснабжением города, а в 1909-м году пустила в Осаке первый электрический трамвай.
Во время работы в Osaka Light Мацусита предложил свою первую инновацию, усовершенствованный электрический штепсель, разработке которого он отдавал свободное время. Тогдашние работодатели будущего миллиардера холодно отнеслись к изобретению, посчитав, что новый штепсель не сможет принести прибыли.
Молодой японец верил в успех своей инновации, и подобно современным стартаперам бросил работу, открыв крохотное кустарное производство. Идея была многообещающей, особенно учитывая время, в которое она появилась. В интервью Мацусита не раз говорил, что идея создания собственного бизнеса появилась не без влияния его отца, который развивал в талантливом сыне предпринимательскую жилку. При этом на реализацию проекта у Мацусита было всего 100 йен ($ 50).
Matsushita Electric было создано как полукустарное семейное предприятие, на котором трудился сам Коносукэ, его жена и шурин Тосио Иуэ (в будущем президент компании Sanyo), несколько позже появилась возможность нанять ещё двух рабочих. К концу первого года существования компания стояла на грани финансового краха. Вероятнее всего, она исчезла бы, но неожиданно предприниматель получил крупный заказ от Kawakita Electric на изготовление 1000 изоляционных плат для вентиляторов. Именно тогда в 1918 году, прорываясь в уже занятый сегмент рынка, Мацусита сформулировал принципиально новую формулу успешного производства, известную как закон 30 процентов:
Благодаря удачной сделке с Kawakita Electric, Мацусита получил следующий, ещё более выгодный заказ, смог арендовать двухэтажный дом и продолжить производство штепселей. Через непродолжительное время Коносукэ обратил внимание на то, что в Японии растёт спрос на двойные патроны для ламп накаливания. Компания освоила новый тип продукции, которая очень быстро завоевала популярность у потребителя, обеспечив стабильный рост и развитие.
С 1923-го года Коносукэ начинает выпуск ещё одного, популярного в то время, продукта. Компания осваивает производство велосипедных ламп (фар работающих на аккумуляторной батарее). Существовавшие в то время аккумуляторные лампы отличались очень коротким временем работы, не более 3-х часов. Четыре месяца Коносукэ экспериментировал с электролитами, что позволило ему создать батарею, обеспечивающую время работы ламп до 40 часов.
Создав продукт, превосходивший практически все существующие аналоги, Мацусита чуть не прогорел. Дело в том, что покупатели, увидев обещание о 40-часовой работе, просто не спешили верить в это, и велофонари продолжительное время оставались невостребованными. Тогда Мацусита предложил своим торговым контрагентам брать товар на реализацию и выплачивать за него деньги постфактум. Время и новый маркетинговый принцип сделали своё дело и вело фонари стали популярными, преодолев сопротивление косности потребителей.
Переходя к очередному этапу развития, компания начинает выпуск электрических настольных ламп, которые постепенно заменяют традиционные для Японии керосинки. Для продвижения этого продукта появляется первый бренд компании «National».
В 1929 году после краха Нью-Йоркской фондовой биржи, компания Коносукэ Мацусита оказалась на грани исчезновения. Не смотря на влияние великой депрессии на Японскую экономику, Коносукэ не пошёл по проторенному пути массовых кризисных увольнений. Вопреки ожиданиям партнёров и конкурентов, глава Mutsuhito Electric собрал сотрудников компании и объявил им следующее:
Антикризисная стратегия бизнесмена базировалась на максимальном снижении производственных расходов (без влияния на зарплату) и предельной вовлеченности сотрудников в дело сохранения компании. Отчасти политика Коносукэ оправдала себя. В течение нескольких месяцев кризисные продажи компании оставались стабильными. Однако, общее падение спроса не могло не повлиять на статистику. 1-го декабря 1929-го года продажи Matsushita Electric упали до психологической отметки 50 %, что требовало принятия экстренных мер. Представители руководства компании были близки к решению о сокращении половины сотрудников, но Мацусита безапелляционно возразил:
Оригинальное решение Мацусита повергло в шок остальных руководителей фирмы, при этом
невероятно подняв его авторитет среди рабочих и служащих. Каждый из сотрудников уделял 2 часа в день распространению продукции, что привело к почти моментальной ликвидации складских излишков продукции Matsushita Electric. Коносукэ Мацусита был единственным руководителем японского предприятия, который не сократил ни одного сотрудника в 1929-м году. Более того, именно в этот период была усилена диверсификация продукции и начат выпуск радиоприёмников и аудиоаппаратуры.
В 1932-м, анализируя успех своей антикризисной политики, Коносукэ Мацусита формулирует одну из первых парадигм социальной ответственности бизнеса, которая сводиться к принципу:
Мацусита определяет миссию компании следующим образом:
Хорошо понимая традиционные ценности японского социума, Коносукэ изначально создавал компанию как большую семью, и искренне верил в своих сотрудников. Кроме того, он активно развивает идеологию единства бизнеса, общества и государства, которая очень близка большинству японцев его поколения. Создавая корпоративные принципы, для сотрудников компании, Коносукэ тесно связывает понятие личного процветания, процветания компании и процветания нации. Такой подход дал превосходные плоды, и компания стала неуклонно расти и развиваться вплоть до начала второй мировой войны.
Коносукэ не остановился на создании особых принципов корпоративной этики, искренне веря в повышение результативности работы компании за счет личного роста её сотрудников он основал «Институт для обучения служащих». Учебное заведение открыло свои двери в 1934-м году на производстве Кэдома. Мацусита хорошо понимал ценность образования, так как он сам, в силу обстоятельств, не имел возможности его получить.
В одном из интервью, на вопрос о том, чем занимается его компания, Коносукэ ответил:
В 1963-м году в публичной телевизионной беседе с премьер-министром Японии Хэято Икэдой, Мацусита, как приверженец традиционных ценностей встал на защиту духовного образования, заявив, что оно на ряду с другими традициями, жизненно важно для национального будущего Японии.
Военное противостояние Японии и Китая, переросшее в театр боевых действий второй мировой войны, стало самым тяжелым периодом для компании Коносукэ, впрочем, как и для всей Японии.
С началом войны, под давлением политической элиты Японии, компания начинает работать на военно-промышленный комплекс страны. Принцип единства сотрудников, компании и государства обошелся Коносукэ дорого, во время бомбардировок компания теряет 32 производственных комплекса, а также крупные офисы в Токио и Осаке. От поражения в правах и ликвидации компании, во время американской оккупации, «сенсея японского менеджмента» смогли спасти лишь массовые выступления преданных руководителю рабочих.
Послевоенные годы, в разорённой войной Японии также не предвещали ничего хорошего. Основным продуктом компании были батареи, лампы и радиоприёмники, которые не были широко востребованы стремительно нищающим населением. Не смотря на тяготы и лишения послевоенной жизни, преданность сотрудников и сохранившаяся после бомбёжек производственная база не дали компании погибнуть. Оправившись от «военного синдрома» компания Matsushita Electric продолжила развитие с довоенными темпами.
В 1951 году Мацусита заявил, что мощности, ресурсы и качество продукции Matsushita Electric позволяют занять достойное место в мировом экономическом сообществе. Для оценки уровня американских промышленных предприятий Коносукэ совершил визит в США, и был разочарован огромным технологическим и промышленным отставанием Японии. Для преодоления этого разрыва, его компании требовались более глубокие знания в электронике, изменение подходов к производству.
В середине 50-х, Коносукэ инициирует взаимовыгодное партнёрство Matsushita Electric с компанией Philips.Так появляется совместное предприятие, которому удается до начала 60-х годов опередить в технологическом развитии практически все американские компании. Аппаратура, выпущенная этим подразделением, носит новое имя, именно так рождается бренд Panasonic (National Panasonic).
Компания под управлением Коносукэ победила в трёх главных битвах своей истории. Битва за аудио была выиграна на национальном рынке ещё в 60-е, когда совместно c Philips начался выпуск радиоприёмников, магнитофонов и проигрывателей под брендом National Panasonic. Залогом успеха стали разработки, начавшиеся в 1957-м году.
В тоже время на западных рынках, в течение 2-х десятилетий корпорация отжала рынок «трех сокровищ» (стиральные машины, холодильники и телевизоры), а позже и четвертого – пылесосов. И наконец битва за видео (конец 70-х) с постоянным конкурентом, компанией SONY. Обойти соперника удалось за счет объединения усилий с JVC и опорой на их новый формат VHS.
Как мудрый руководитель, Коносукэ понимает, что возраст и здоровье возможно не позволят ему продолжать активно руководить компанией. В 1961-м году, находясь в зените славы, он произносит речь, в которой рассказывает об успехах компании и, завершая её, сообщает о том, что уходит в отставку.
Отдых на лаврах продлился не долго, к середине 60-х экономическое положение Японии ухудшилось, и компания обратилась к основателю с просьбой вернуться. Коносукэ вновь возглавил Matsushita Electric и пробыл на посту руководителя вплоть до 1973-го года. Великий лидер остался на скромном посту консультанта, периодически возвращаясь к руководству в сложные периоды. Корпоративная идеология, заложенная основателем, продолжает помогать компании и сегодня. Лишь в 2000-м году, через одиннадцать лет после смерти Мацуситы, под давлением сложного положения на рынке, президент Panasonic Кунио Накамура решился отойти от принципа пожизненного найма и сократил 5 % сотрудников компании.
Свои философские и идеологические взгляды на бизнес Коносукэ изложил в многочисленных книгах, став одним из самых читаемых японских авторов в мире.
В своих трудах он сформулировал 7 главных, по его мнению, принципов управления:
Не менее важными Мацусита считал другие 7 принципов, гарантировано обеспечивающих успех деятельности компании:
Мацусита ушёл из жизни в 1989 году, не осуществив, возможно, единственную из своих целей: не дожив до третьего тысячелетия всего 11 лет. Корпоративным наследием основателя в Panasonic пользуются до сих пор.
Для нас 1917-й почти всегда ассоциируется с октябрьской и февральской революциями, серьезными потрясениями в жизни страны. Не многие знают, что пока большевики свергали временное правительство, в Японии, никому не известный, но амбициозный предприниматель Коносукэ Мацусита закладывал базис совершенно других революций. Революций в технике, бизнесе, маркетинге. Он был одним из тех людей, успех которых по сей день вдохновляет технические стартапы. Благодаря этому человеку мир узнал о таких брендах как Matsushita Electric, National, Technics, Panasonic.
В этом материале рассказ о его жизни, его принципах, и о том, как вера в людей, изобретательность, твёрдые убеждения, побеждают любые обстоятельства и позволяют пройти путь от кустарного изготовления штепсельных вилок до массового выпуска смартфонов.
Именно Мацусита стал одним из первых бизнесменов, сформулировавших принципы социальной корпоративной ответственности и частно-государственного партнёрства.
Более всего компания Коносукэ преуспела в производстве массовой аудио- и видео- техники, радиоаппаратуры, телевизоров. Именно он был одним из авторов и приверженцев идеи повсеместного распространения доступной электронной аппаратуры. Сегодня, корпорация Panasonic – один из самых крупных в мире производителей бытовой электроники, начиная от аудиосистем, медиацентров, смартфонов и наушников, заканчивая микроволновыми печами, телевизорами и пылесосами.
Начало: тяжелое детство, штепсельные вилки, платы вентиляторов и переходники
Мацусита начал работать очень рано, в 9 лет. Семье были необходимы деньги, так как его отец разорился в результате неосторожных биржевых спекуляций. Его увлеченность современными технологиями, вероятно, началась в 1910-м году, когда 18 летний Коносукэ устроился на работу в компанию Osaka Light. Именно эта компания занималась электроснабжением города, а в 1909-м году пустила в Осаке первый электрический трамвай.
Во время работы в Osaka Light Мацусита предложил свою первую инновацию, усовершенствованный электрический штепсель, разработке которого он отдавал свободное время. Тогдашние работодатели будущего миллиардера холодно отнеслись к изобретению, посчитав, что новый штепсель не сможет принести прибыли.
Молодой японец верил в успех своей инновации, и подобно современным стартаперам бросил работу, открыв крохотное кустарное производство. Идея была многообещающей, особенно учитывая время, в которое она появилась. В интервью Мацусита не раз говорил, что идея создания собственного бизнеса появилась не без влияния его отца, который развивал в талантливом сыне предпринимательскую жилку. При этом на реализацию проекта у Мацусита было всего 100 йен ($ 50).
Matsushita Electric было создано как полукустарное семейное предприятие, на котором трудился сам Коносукэ, его жена и шурин Тосио Иуэ (в будущем президент компании Sanyo), несколько позже появилась возможность нанять ещё двух рабочих. К концу первого года существования компания стояла на грани финансового краха. Вероятнее всего, она исчезла бы, но неожиданно предприниматель получил крупный заказ от Kawakita Electric на изготовление 1000 изоляционных плат для вентиляторов. Именно тогда в 1918 году, прорываясь в уже занятый сегмент рынка, Мацусита сформулировал принципиально новую формулу успешного производства, известную как закон 30 процентов:
«Чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле»
Благодаря удачной сделке с Kawakita Electric, Мацусита получил следующий, ещё более выгодный заказ, смог арендовать двухэтажный дом и продолжить производство штепселей. Через непродолжительное время Коносукэ обратил внимание на то, что в Японии растёт спрос на двойные патроны для ламп накаливания. Компания освоила новый тип продукции, которая очень быстро завоевала популярность у потребителя, обеспечив стабильный рост и развитие.
Рождение National, от велосипедных фар к настольным лампам
С 1923-го года Коносукэ начинает выпуск ещё одного, популярного в то время, продукта. Компания осваивает производство велосипедных ламп (фар работающих на аккумуляторной батарее). Существовавшие в то время аккумуляторные лампы отличались очень коротким временем работы, не более 3-х часов. Четыре месяца Коносукэ экспериментировал с электролитами, что позволило ему создать батарею, обеспечивающую время работы ламп до 40 часов.
Создав продукт, превосходивший практически все существующие аналоги, Мацусита чуть не прогорел. Дело в том, что покупатели, увидев обещание о 40-часовой работе, просто не спешили верить в это, и велофонари продолжительное время оставались невостребованными. Тогда Мацусита предложил своим торговым контрагентам брать товар на реализацию и выплачивать за него деньги постфактум. Время и новый маркетинговый принцип сделали своё дело и вело фонари стали популярными, преодолев сопротивление косности потребителей.
Переходя к очередному этапу развития, компания начинает выпуск электрических настольных ламп, которые постепенно заменяют традиционные для Японии керосинки. Для продвижения этого продукта появляется первый бренд компании «National».
1929-й – год рождения социальной роли бизнеса
В 1929 году после краха Нью-Йоркской фондовой биржи, компания Коносукэ Мацусита оказалась на грани исчезновения. Не смотря на влияние великой депрессии на Японскую экономику, Коносукэ не пошёл по проторенному пути массовых кризисных увольнений. Вопреки ожиданиям партнёров и конкурентов, глава Mutsuhito Electric собрал сотрудников компании и объявил им следующее:
“Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке”
Антикризисная стратегия бизнесмена базировалась на максимальном снижении производственных расходов (без влияния на зарплату) и предельной вовлеченности сотрудников в дело сохранения компании. Отчасти политика Коносукэ оправдала себя. В течение нескольких месяцев кризисные продажи компании оставались стабильными. Однако, общее падение спроса не могло не повлиять на статистику. 1-го декабря 1929-го года продажи Matsushita Electric упали до психологической отметки 50 %, что требовало принятия экстренных мер. Представители руководства компании были близки к решению о сокращении половины сотрудников, но Мацусита безапелляционно возразил:
“Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем. Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах”
Оригинальное решение Мацусита повергло в шок остальных руководителей фирмы, при этом
невероятно подняв его авторитет среди рабочих и служащих. Каждый из сотрудников уделял 2 часа в день распространению продукции, что привело к почти моментальной ликвидации складских излишков продукции Matsushita Electric. Коносукэ Мацусита был единственным руководителем японского предприятия, который не сократил ни одного сотрудника в 1929-м году. Более того, именно в этот период была усилена диверсификация продукции и начат выпуск радиоприёмников и аудиоаппаратуры.
В 1932-м, анализируя успех своей антикризисной политики, Коносукэ Мацусита формулирует одну из первых парадигм социальной ответственности бизнеса, которая сводиться к принципу:
«Бизнес — это люди»
Мацусита определяет миссию компании следующим образом:
«Наш бизнес — это то, что поручено нам обществом. Поэтому мы обязаны направлять и развивать компанию так, чтобы помогать развиваться обществу и способствовать усовершенствованию жизни людей»
Традиционные ценности как основа успеха
Хорошо понимая традиционные ценности японского социума, Коносукэ изначально создавал компанию как большую семью, и искренне верил в своих сотрудников. Кроме того, он активно развивает идеологию единства бизнеса, общества и государства, которая очень близка большинству японцев его поколения. Создавая корпоративные принципы, для сотрудников компании, Коносукэ тесно связывает понятие личного процветания, процветания компании и процветания нации. Такой подход дал превосходные плоды, и компания стала неуклонно расти и развиваться вплоть до начала второй мировой войны.
Коносукэ не остановился на создании особых принципов корпоративной этики, искренне веря в повышение результативности работы компании за счет личного роста её сотрудников он основал «Институт для обучения служащих». Учебное заведение открыло свои двери в 1934-м году на производстве Кэдома. Мацусита хорошо понимал ценность образования, так как он сам, в силу обстоятельств, не имел возможности его получить.
В одном из интервью, на вопрос о том, чем занимается его компания, Коносукэ ответил:
«мы производим людей, а еще электронную аппаратуру»
В 1963-м году в публичной телевизионной беседе с премьер-министром Японии Хэято Икэдой, Мацусита, как приверженец традиционных ценностей встал на защиту духовного образования, заявив, что оно на ряду с другими традициями, жизненно важно для национального будущего Японии.
Самый сильный удар
Военное противостояние Японии и Китая, переросшее в театр боевых действий второй мировой войны, стало самым тяжелым периодом для компании Коносукэ, впрочем, как и для всей Японии.
С началом войны, под давлением политической элиты Японии, компания начинает работать на военно-промышленный комплекс страны. Принцип единства сотрудников, компании и государства обошелся Коносукэ дорого, во время бомбардировок компания теряет 32 производственных комплекса, а также крупные офисы в Токио и Осаке. От поражения в правах и ликвидации компании, во время американской оккупации, «сенсея японского менеджмента» смогли спасти лишь массовые выступления преданных руководителю рабочих.
Послевоенные годы, в разорённой войной Японии также не предвещали ничего хорошего. Основным продуктом компании были батареи, лампы и радиоприёмники, которые не были широко востребованы стремительно нищающим населением. Не смотря на тяготы и лишения послевоенной жизни, преданность сотрудников и сохранившаяся после бомбёжек производственная база не дали компании погибнуть. Оправившись от «военного синдрома» компания Matsushita Electric продолжила развитие с довоенными темпами.
Победоносный рывок на запад
В 1951 году Мацусита заявил, что мощности, ресурсы и качество продукции Matsushita Electric позволяют занять достойное место в мировом экономическом сообществе. Для оценки уровня американских промышленных предприятий Коносукэ совершил визит в США, и был разочарован огромным технологическим и промышленным отставанием Японии. Для преодоления этого разрыва, его компании требовались более глубокие знания в электронике, изменение подходов к производству.
В середине 50-х, Коносукэ инициирует взаимовыгодное партнёрство Matsushita Electric с компанией Philips.Так появляется совместное предприятие, которому удается до начала 60-х годов опередить в технологическом развитии практически все американские компании. Аппаратура, выпущенная этим подразделением, носит новое имя, именно так рождается бренд Panasonic (National Panasonic).
Битвы и победы
Компания под управлением Коносукэ победила в трёх главных битвах своей истории. Битва за аудио была выиграна на национальном рынке ещё в 60-е, когда совместно c Philips начался выпуск радиоприёмников, магнитофонов и проигрывателей под брендом National Panasonic. Залогом успеха стали разработки, начавшиеся в 1957-м году.
В тоже время на западных рынках, в течение 2-х десятилетий корпорация отжала рынок «трех сокровищ» (стиральные машины, холодильники и телевизоры), а позже и четвертого – пылесосов. И наконец битва за видео (конец 70-х) с постоянным конкурентом, компанией SONY. Обойти соперника удалось за счет объединения усилий с JVC и опорой на их новый формат VHS.
Как мудрый руководитель, Коносукэ понимает, что возраст и здоровье возможно не позволят ему продолжать активно руководить компанией. В 1961-м году, находясь в зените славы, он произносит речь, в которой рассказывает об успехах компании и, завершая её, сообщает о том, что уходит в отставку.
Отдых на лаврах продлился не долго, к середине 60-х экономическое положение Японии ухудшилось, и компания обратилась к основателю с просьбой вернуться. Коносукэ вновь возглавил Matsushita Electric и пробыл на посту руководителя вплоть до 1973-го года. Великий лидер остался на скромном посту консультанта, периодически возвращаясь к руководству в сложные периоды. Корпоративная идеология, заложенная основателем, продолжает помогать компании и сегодня. Лишь в 2000-м году, через одиннадцать лет после смерти Мацуситы, под давлением сложного положения на рынке, президент Panasonic Кунио Накамура решился отойти от принципа пожизненного найма и сократил 5 % сотрудников компании.
Философия и принципы
Свои философские и идеологические взгляды на бизнес Коносукэ изложил в многочисленных книгах, став одним из самых читаемых японских авторов в мире.
В своих трудах он сформулировал 7 главных, по его мнению, принципов управления:
- Вклад в развитие общества
- Справедливость и честность
- Сотрудничество и командный дух
- Настрой на непрерывное улучшение
- Вежливость и скромность
- Идентификация себя с фирмой
- Чувство благодарности компании
Не менее важными Мацусита считал другие 7 принципов, гарантировано обеспечивающих успех деятельности компании:
- Потребитель превыше всего
- Получение прибыли – за счет служения
- Каждый управляет собой сам
- В управлении компании участвуют все
- Совместное сосуществование, как залог совместного процветания
- Честная конкуренция на рынке
- Люди важнее продуктов
Исход
Мацусита ушёл из жизни в 1989 году, не осуществив, возможно, единственную из своих целей: не дожив до третьего тысячелетия всего 11 лет. Корпоративным наследием основателя в Panasonic пользуются до сих пор.
Поделиться с друзьями
Комментарии (50)
ARD8S
02.12.2016 20:32+2Многие годы пользуюсь наушниками Panasonic и другой техникой.
Что и говорить, один из тех великих людей, которые несмотря ни на что двигают мир вперёд, что важно- не забывая о людях с которыми работает.
В 1989 в Японии, кстати, сменилась историческая эпоха, но как мы видим наследие корпорации Matsushita живёт и развивается. Автору, думаю, разве что следовало уделить внимание и SANYO, которая теперь является частью Matsushita, и которая, вероятно, не подарила бы миру много замечательных продуктов без участия Коносукэ Мацусита.
Alcpp
03.12.2016 03:04Хотелось бы видеть его роль в становлении Текникс и Санио.
PULT
03.12.2016 11:47На мой взгляд, его главная его заслуга в становлении SANYO — это то, что он шурина работать научил, ещё в 1917-м — 18-м).
ARD8S
03.12.2016 14:40А как же пример работающей концепции менеджмента и определённый стартовый капитал, связи и т.д.?
SANYO как раз после войны основана, т.е. в самый тяжёлый, но прорывной (50-е/60-е) период становления Японии как технодержавы.
Ещё, учитывая тематику GT, стоит отметить несоизмеримый вклад обеих корпораций в электронику, взять хотя бы даже конденсаторы с маркировкой [M] Matsushita, SANYO (наряду с Nippon Chemicon, Fujitsu, Nichicon) — знакомые каждому радиолюбителю и профессионалу, являющимися гарантией качества и надёжности.PULT
03.12.2016 17:38Да, бесспорно — это более чем существенный вклад, но полагаю, что для его описания необходим отдельный материал.
Areso
03.12.2016 09:30-2Заинтересовавшимся могу лишь предложить прочитать книгу «Черная магия Мацуситы».
PULT
03.12.2016 22:38+1Да, да. Памфлет прекрасный образчик советской пропаганды 70-х, рекомендую. Востоковед писавший «труд» предвзят, но очень, очень талантлив.
Дополнительные данные:
Название: Черная магия Мацуситы
Автор: Цветов, Владимир Яковлевич
Издатель: Политиздат
Издательская серия: Владыки капиталистического мира
Жанр: Политическая литература пропагандистского характера в духе классического соцреализма.
hexladen1
03.12.2016 10:49«Послевоенные годы, в разорённой войной Японии также не предвещали ничего хорошего. Основным продуктом компании были батареи, лампы и радиоприёмники»
Max Grundig после войны свой приемники в виде наборов «сделай сам» продавал.И приемники Grundig были всегда лучше чем Panasonic, лет 50Areso
03.12.2016 11:02Разные ЦА, не находите? Тут нужно уметь и паять, и паяльник иметь, и т.п., и руки из плеч и голову на плечах, а не только деньги.
Это должно или нравится, или быть серьезно экономически выгодным (то же качество за те же деньги, или серьезно лучшее качество за меньшие деньги).
gxcreator
05.12.2016 17:42+1Хоть и понятно, что многие вещи излишне романтизированны, а острые углы сглажены — интересная и вдохновляющая история, спасибо.
PULT
05.12.2016 18:01Да, всё верно, я не равнодушен к подходам Коносукэ Мацусита, и писал не без доли субъективизма, благодарю за оценку материала.
we1
Как-то грустно стало. Хорошо, что он родился в Японии.
PULT
Он вряд ли бы родился где-нибудь ещё… Почему хорошо, и почему грустно?
we1
Если бы у нас родился, то максимум к тридцатому году расстреляли бы. А скорее всего уехал бы куда-нибудь во Францию и ничего не сделал.
PULT
Ну… история сослагательного наклонения не знает.
Вот пример https://geektimes.ru/company/pult/blog/281704/ — личность вполне сопоставимая и по масштабам. Миллиардером не стал, конечно, но добился очень многого, не взирая на минусы жизни в СССР. И, если не ошибаюсь прожил даже дольше.
scg
Ага, многого. В лагерях сидел, с женой разлучили, наукой заниматься запретили, лабораторию разгромили. Думаю — это успех.
PULT
Между тем создавал, и наукой занимался. Я это не к тому, что в Союзе сахар жизнь была, я к тому, что гениальные люди везде найдут возможность заниматься наукой, создавать ибо это их потребность.
vaslobas
Добился не благодаря СССР, а вопреки. Очень жаль, что таких примеров в нашей стране очень много. Тот же Королев, который шел по расстрельной статье и чудом выжил.
PULT
Никто не утверждал, что Термен или Королёв добились благодаря. Тут речь не о том, «благодаря или вопреки». Нельзя эти вещи в прямой зависимости рассматривать. Но, Королёв не слишком хороший пример, он помимо расстрельной статьи, после туполевской шарашки получил от страны советов, как ученый, достаточно много. Вероятно меньше чем чем Фон Браун в штатах, но не мало. Я хочу что бы вы поняли, нет никакого смысла в том, чтобы рассматривать гипотезы с историческим моделированием из цикла «а вот если бы». Это уже произошло так, как произошло. По СССР у меня позиция простая: «ракеты — хорошо, расстрелы — отвратительно».
Robotex
А представь сколького бы он добился, если бы государство ему помогало, а не палки в колеса вставляло
PULT
Было бы неуважением к наследию Термена говорить о том, что он не добился. Жестокость никакого режима, не может нивелировать вклад ученого. В данном случае его судьба доказывает, что он добился почти невозможного. По канонам того времени его как раз закономерно могли к стенке поставить.
we1
Оказался полезен. Но, мягко говоря, жил далеко не в шоколаде. И вот теперь вопрос, а сколько людей не смогли? Кому бежать пришлось, кого по лагерям замучили. Ученых и художников уничтожали так же массово как и царских военных.
PULT
Царские военные — вообще из другой оперы, в гражданскую многие из них тоже отличались «чудесами милосердия». Там, что белые, что красные, что зеленые, что черные — одним миром мазаны.Один Шкуро, чего стоит. Но смею вам напомнить, господа, что все эти исторические аллюзии далеки от темы повествования. Я Мацусите писал, а тут оффтоповый холивар начинается.
pilipim
Вы сами его и поддерживаете
PULT
Я отвечаю пользователям, так как комменты появляются в моём материале. Если бы у меня был умысел похоливарить, я бы мог ввернуть политические пассажи в текст статьи, но я намеренно почти полностью воздерживался от аналогий и параллелей (не считая знакового для мировой истории 1917-го). И да, если что, вас не я минусую — это отношение сообщества к вашим комментам.
pilipim
Известно же, что в 30х расстреляли 110млн из 190млн, 30 млн уголодоморили, да потом еще в войну 50млн трупов навалили.
А атомные энергоблоки нашли в недрах Сибири, искалиинефть, а там вона чё, никак инопланетяне потеряли, ведь не могли жалкие остатки совков сделать лучшие АЭС в мире.
PULT
Сарказм это конечно здорово, но саркозмометр калибровать надо, ну или с витаминами не перебарщивать, от этого
передозгипервитаминоз может приключиться. «Навалили» не мало в и 30-е, и в 20-е, и даже в 40-е — 50-е, и даже по самым скромным подсчетам статистика там удручающая. А статья, между тем, про Коносукэ Мацусито.pilipim
Так вот о том то и речь. В архивах сидеть и цифры считать, учесть историков. Поднимать русофобскую тему с заранее известным результатом, вот тут, вот на этом ресурсе в этой статье? Зачем?
Если без гипервитаминоза, то разные источники и разные их обобщения, дают совершенно диаметрально противоположные результаты. В этой ситуации разумно не опускаться.
PULT
Вы о чем вообще, любезнейший, о какой русофобии речь? Где вы такое в статье разглядели?
Статья о человеке, который не имея образования и денег создал мировую корпорацию, интуитивно понимал, что необходимо обществу и гуманно, по сравнению со своими современниками, относился к своим сотрудникам, извлекая прибыль из их развития и успеха. Он был Японцем, но где тут русофобия?
pilipim
Я о неуместных комментариях
PULT
А, ну это людям нравиться холиварить на такие темы).
pilipim
Потому что вместо истории у людей в головах что то другое.
Вот никакой связи между содержимым статьи и антисоветской пропаганды не было. Однако и тут смогли натянуть.
we1
Я вам очень просто скажу. Весь остальной мир тоже лежал в руинах. И там тоже отстраивали все заново. Только без лагерей и расстрелов. Поэтому ваши вскукареки не отменяют того факта, что граждане уничтожали друг друга с превеликим удовольствием и в огромных количествах. И если об этом вы помнить не хотите, то рискуете снова оказаться в этой ужасной ситуации.
PULT
Нельзя не хотеть помнить, память работает по другому. Помнить нужно, особенно тяжело забыть тем у кого родственники попали под жернова системы, но носиться с этой мыслью, как с писаной торбой и затыкать ей любую бочку не вижу никакого смысла. Актуальных проблем не меньше, чем поводов для воспоминаний.
pilipim
А у кого не попали?
PULT
Полагаю у тех, у кого родственников банально пронесло, либо у кого сторожили, либо приговоры подписывали, либо стучали, либо у кого они шли проторенными дорогам и были удобны и полезны. Хотя из них тоже в «молотилку репрессий» некоторые попадали… Короче не у всех, определённо были те, кого не задели «щепки» летящие от «рубящегося леса».
pilipim
Репрессии задели 2% граждан непосредственно и 15% опосредованно. То есть подавляющее большинство оказались лояльными новой власти. Знаете почему?
Мои родственники все были из крестьян. Потом работали в колхозах. Давайте расскажите мне какие они были «Сталинские упыри»
PULT
Придется прибегать к самоцитированию:
Что-то бомбануло у вас, батенька, не кисло, и пригорело, видимо, серьёзно. Что-то вы всё пытаетесь потенциальных оппонентов спровоцировать на внимание к вашей персоне, а дискутируем только мы с вами, а мне, если совсем откровенно, совершенно пофиг. Ну не получается у вас, понимаете, не получается.((
pilipim
Придется прибегать к повторению простого факта, раз не доходит никак.
Почти всех пронесло и еще больше вынесло на свет божий из обреченности прозебания в деревне
PULT
Ага, куда там). Не напомните до какого года «прозебающее» население деревень СССР не имело пасспортов граждан СССР, и возможно расскажете по какой-такой причине этим гражданам не выдавался этот замечательный документ, не уж-то в Стране Советов были проблемы с целлюлозной промышленностью. Про «успехи» коллективизации, я вообще молчу.
«Почти всех пронесло» — это сотни тысяч расстрелянных, внушительное такое «почти всех».
Для справки, по советским же данным, собирали при Хрущеве:
с 1921 г. по 1 февраля 1954 г. было осуждено Коллегией ОГПУ, «тройками» НКВД, Особым совещанием, Военной Коллегией, судами и военными трибуналами 3 777 380 человек, в том числе приговорено к смертной казни 642 980 человек, к содержанию в лагерях и тюрьмах на срок от 25 лет и ниже — 2 369 220 человек, к ссылке и высылке — 765 180 человек.
Ну как-то не вяжется это с вашим «почти всех».
pilipim
Население деревень в царской России стремилось к 100% (кто их вообще считал тогда))). В СССР пропорция поменялась.
Паспорта выдавали в райцентрах, в деревнях паспортных столов не было. А теперь задача со * Почему у населения деревни после формирования СССР не было паспортов. (ответ: Российская Империя их и вовсе не давала, в отличии от СССР).
Вся эта дичь не помешала моим бабушкам и дедушкам уехать в город и купить себе дома (пойди купи себе дом сейчас))) при условии, что в деревни их дом никто не купил (а кому он был нужен в деревни то).
Для справки не помешает ознакомится с числом смертных приговоров в других странах. В современном Китае к примеру.
Для справки так же не помешает хотя бы слегка ознакомится с истрорией родной страны. Почему с начала 20го века произошло 3 революции подряд? Почему царь так легко отрекся от своего народа. Ради чего Россия проливала кровь крестьян в первой мировой войне?
А про успехи коллективизации вам стоит не молчать, а почитать не русофобскую публицистику, а желательно какие нибудь труды нормальных историков.
PULT
Короче мысль понятна, всё, что неудобно и не влазит соцреалистическую парадигму для вас — русофобия). На этом полагаю стоит завершать дискуссию, особенно после рекомендации черпать информацию из публицистики и деления историков на нормальных и ненормальных. Историк, он или историк, или уже всё — публицист, но тогда он уже не историк, он лучшем случае историограф, вот и вся разница.
pilipim
Вы не внимательно читаете. Да пожалуй бессмысленно в этом случае что-либо вам писать.
we1
Помнить надо, а не носиться. Конечно, памяти недостаточно, нужно что-то делать, чтобы это не поворилось. Но, судя по всему, уже все началось по новой: полит-заключенные уже давно есть, а журналистов пропадает больше, чем во время войны.
lime-lab
А если говорить о Гапонцеве время конечно позднее 90е годы, но все же пример достойный
PULT
Гапонцев — Мужик! Да первая компания у него в 91-м появилась. Хотя полагаю (не занимался вопросом), что настоящего успеха он добиваться начал всё же в Германии и Испании, а на Родине сделал только первые шаги к нему.