Про спагетти, или как исследовать бизнес-процессы организации

Многие руководители предприятий не обладают полной картиной происходящего в собственных производственных подразделениях. Они знакомы с организационной структурой, направлениями деятельности, общими экономическими показателями. Если по результату получилась прибыль, то наступает уверенность успеха. Но есть ли на рынке предприятия, которые длительное время удерживаются в «слепом» режиме управления?



Если уйти от аллегории, то «скрученные спагетти» в масштабах предприятия это:

• Невозможность анализировать себестоимость продукции. Даже если система учёта ведётся с пономенклатурной детализацией, то эти цифры не имеют никакой адекватности. Следовательно, прибыль может быть самопроизвольным процессом, который не зависит от действий руководства и работников.
• Отсутствие оперативного состояния, а это отсутствие ответов на вопросы:
  
  
  • В какой стадии находятся заказы (клиента, на производство, на сборку)?
  • Чем занят штатный персонал?
  • Какая производительность организации? и др.
  
  
• Отсутствие фактических значений материальных запасов, НЗП и готовой продукции.

Доказательства из практики. Руководитель организации знает, что в штате числится 6 технологов и 4 сотрудника в отделе контроля качества. Если разделить общий объём работы на указанных сотрудников, то получаются адекватные нагрузки. После обследования выяснилось, что 2 технолога и 1 контролёр занимаются исключительно низкомаржинальной продукцией. Про малую прибыль данного вида производства знают экономисты и руководство, но они не знают разделение труда в подразделениях. В совокупности затрат на оплату труда персонала, производственных и общепроизводственных затрат результат для категории продукции оказался убыточный.

Возможно это демпинг по вытеснению конкурентов, но руководство этого не знает :)

Исследовать неизвестность можно прямым и обратным методом, где в обоих случаях необходимо понимать направления деятельности предприятия.

Минимальный результат исследования:

1. Классификация бизнес-процессов организации
2. Описание каждого целевого БП в текстовом виде и блок-схеме.

Самый простой и рабочий вариант классификации:

Обследование бизнес-процессов

Прямой метод

Прямой метод соответствует со-направленному исследованию процессов и порядку процедур в деятельности.



В данном случае необходимо найти внешнее воздействие для активации процесса. Для абсолютного большинства предприятий это заказ клиента (в виде звонка, письма, план-графика). В более редких случаях (инвестиционных) — это решение владельца процесса. Например, строительство торгового центра, где отсутствует внешнее воздействие, а решение основано только на бизнес-плане проекта.

Первый событием, оно же начало процесса, на нашем примере является заказ клиента.



Анкета и работа с ней позволяет описывать шаги процесса, определять ответственных лиц, получателей информации, классифицировать участки.

Обратный метод

Особенностью метода является изучение результата операции (бумажного или электронного документа, файла или события) и поиском автора документа. Далее определяется кто и зачем сформулировал эту потребность. Цикл этих действий определяет БП в обратном порядке.

Например, конечным пунктом деятельности по продаже продукции является передача водителю заказчика «Универсального передаточного документа», ТТН, Материального пропуска. Они созданы в программе 1С ERP менеджером по продажам для отпуска продукции. Сигналом для их оформления служит событие оплаты заказа клиента. И т.д.



Как и в предыдущем примере составляются описания процесса в анкете интервьюирования.

Смешанное использование

Стоит заметить, что прямой и обратный метод можно использовать одновременно. Это допустимо и рекомендовано в обследовании сложных процессов, к которым трудно подойти с одной стороны, либо в командном исследовании (2 человека на один БП).

Разветвление и объединение бизнес-процессов

Операция бизнес-процесса может рождать и завершать второстепенный процесс (подпроцесс). К примеру, операция ввода заказа требует расчет стоимости продукции (для уникальных изделий), процедуры оплаты, формирование заказа в производство. Это рождение подпроцессов.

Это пример реального сквозного БП, затрагивающий несколько подразделений предприятия.



Правило выделения процесса в отдельный определяется целями проекта. Если БП вне фокуса исследования, то его можно свернуть и описать одной процедурой. Длинные схемы являются вау-эффектом, но сложночитаемые и малоэффективные в анализе.

Получили классификацию, описание и блок-схему — что делать?

Отвечаем:

1. Добавляет ли ценность продукту данная операция БП?
2. Готов ваш клиент оплачивать данную процедуру?
3. Оптимально ли движутся ресурсы предприятия? Нужно ли это движение?
4. Какие каналы связи самые длинные и почему? Для чего они нужны?
5. Передача информации между сотрудниками — это потеря во времени и в затратах. Есть излишние каналы связи?
6. Где и почему происходит больше всего брака, издержек, длительных ожиданий?
7. Чем регламентируется операция БП, каков её стандарт?

+100 вопросов…

Сергей Куканов