Привет, меня зовут Сергей Раков, я руководитель B2G-направления в ИТ-кластере «Ростелекома». 23 марта 2021 года мы отметили год, как полностью работаем в удаленном режиме. За этот год мы в значительной степени пересмотрели наши процессы и решили ряд нетипичных проблем.

Я впервые столкнулся с удаленкой в таком масштабе. До этого всегда предпочитал работу в офисе, и команду тоже мы набирали к нам в офис. Отдельных удаленных сотрудников не рассматривали — с ними сложно поддерживать коммуникации, и у них пониженная вовлеченность в проект, т.к. они не видят того, что происходит внутри команды, работающей в офисе. И живут только от таска до таска.

Я знал, что удаленные команды могут успешно решать задачи, но придерживался мнения, что эта команда должна быть расположена в одной локации и так же работать в офисе. Но прошлый 2020 год в корне изменил мое мнение о таком подходе. В начале пандемии я очень переживал, что команда будет испытывать стресс в новых вынужденных условиях, и пострадает продуктивность из-за удлинения коммуникаций. Поэтому я сразу начал предлагать различные решения, которые вернули бы ту атмосферу офиса, в которой мы так долго работали. Решение об использовании того или иного инструмента принималось совместно с командой. А бОльшую часть изменений в наши процессы внесла сама команда.

Как искали место для общения

Основной минус удаленной работы — это отсутствие чувства плеча. Первое время было сложно без разговоров с коллегами у кофепоинта и без совместных походов на обед. А ещё ты не можешь подойти к коллеге и быстро обсудить все рабочие вопросы вживую — обязательно нужно сначала написать, договориться о встрече, скинуть ссылку на видеоконференцию. Я считал это основным минусом и предложил использовать WebEX как виртуальный офис, где будет сидеть команда, куда можно будет зайти и поговорить. Но это решение быстро отмерло, потому что ваш разговор слышали все члены команды и приходилось кому-нибудь, да покинуть наш виртуальный офис — мы просто мешали друг другу.

Решением для нас стал Discord — попробовать его предложил мне один из членов команды. Сначала я относился скептически к этому сервису, т.к. до этого у меня не было опыта работы с ним — свою игровую «карьеру» я закончил до появления вышеуказанного приложения :)

В итоге я сделал сервер, в котором нагенерил несколько комнат, где постоянно находились ребята по командам — отдельно для питонистов, отдельно для рубистов и т.д. В итоге можно было зайти к ним и обсудить какой-нибудь срочный вопрос — почти как в офисе. Бонусом у нас появилось одно место для голосовых коммуникаций внутри команды. Никакой генерации ссылок на каждый созвон не требуется. Если писать долго, то мы просто переходим в Discord в свободный канал и решаем все вопросы. У нас даже есть специальный голосовой канал «Курилка» в котором можно просто поболтать.

Work(&/or)life balance

Нам понадобилось около двух месяцев на то, чтобы отвыкнуть от ежедневной работы в офисе и настроится на работу из дома. Кому-то пришлось создавать комфортные рабочие условия с нуля, кто-то был более к этому готов, а кто-то так и не смог найти их и до сих пор мечтает выйти в офис. Примерно с июня мы начали привыкать, хотя сначала нам было особенно сложно контролировать рабочее время — день начинался рано, заканчивался поздно, мы всегда были на связи. На удаленке нельзя сказать: «Извини, я уже ушел из офиса — отвечу завтра». Границы между работой и домом полностью размылись, и нам предстояло построить их заново.

Для сохранения баланса между работой и личной жизнью кто-то начал жестко следить за временными рамками рабочего дня, а кто-то начал более гибко планировать свой рабочий день. Среди этих ребят был и я. Мы начали применять методику из книги Getting Things Done («Как привести дела в порядок») Дэвида Аллена. Она помогла нам все задачи держать в фокусе, ничего не забывать и меньше тратить время на переключение между ними. Удаленка нам показала, что изменения — это хорошо. И я понял, что развития без изменений не бывает. В целом, команда научилась более гибко планировать рабочий день и сейчас бОльшая часть команды не хочет выходить обратно в офис.

Приятным бонусом для меня стало то, что у нас повысилась производительность. Это моя субъективная оценка как руководителя команды, на самом деле точно оценить увеличение производительности в этом случае невозможно. Я увидел, что мы стали меньше распыляться на большое количество задач и стали быстрее доводить фичи до прода. Это тоже произошло только благодаря готовности команды к изменениям. Мы совместно тюнинговали и тюнингуем процесс до сих пор используя практики и инструменты Agile. Мы не используем какой-либо подход в чистом виде. Мы экспериментируем и находим, то что действительно удобно нам. Возможно, через эти эксперименты мы и придем в итоге к каноническому SCRUM или Kanban, но мы должны пройти этот путь сами, эволюционировать. Мы должны созреть для этого.

Промежуточные итоги

Я считаю, что новый формат работы несет выгоду как для бизнеса, так и для сотрудников. У организации снижаются затраты на расходы, связанные с обеспечением трудовой деятельности, и расширяется география для найма новых сотрудников. Например, сотрудникам, которые работают на удаленке, не нужно персональное рабочее место в офисе. Достаточно иметь зону с общими рабочими столами, где при необходимости появления в офисе сотрудник сможет поработать. 

Существенным плюсом я считаю снижение усилий сотрудников на дорогу до офиса. Теперь эти силы могут быть потрачены на решение рабочих задач или на более качественный отдых, который также позитивно сказывается на производительности труда. т.к. мы перестали тратить время и силы на дорогу, лично у меня появилось домашнее рабочее место и дополнительные 2 часа в день, которые посвящаю обучению или написанию вот таких статей :)

Наконец, удалёнка сближает. Хотя мы не общались в нерабочее время, на работе я старался заводить и поддерживать те разговоры, которые были у нас во время перерывов. Я хотел уйти от той модели, когда совещание — это только совещание и сейчас если у нас остается время, то после решения рабочих вопросов мы остаемся и болтаем на свободные темы.

Конечно, во время удаленной работы возникали различные организационные сложности. И в первую очередь с подписанием документов. Мы не стали оснащать всех сотрудников МФУ, т.к. они нужны нам крайне редко —  в основном, в случае подписания каких-либо документов. Мы же программисты, и у нас бумажный документооборот сведен к минимуму. В общем, все попытались максимально перенести в электронную форму, а для решения остальных вопросов мы просто приезжали в офис, подписывали необходимые бумаги и снова возвращались в удаленный режим работы. Но на удаленке не обошлось без дополнительных затрат. Например, у нас есть отдел тестирования, который занимается проверкой качества ПО для IP-камер. Вот таким тестировщикам пришлось выслать дополнительные комплекты тестового оборудования, а иногда даже установить более продвинутые сетевые маршрутизаторы, которые позволяют настроить доступ в нашу закрытую сеть.

Сейчас ИТ-кластер постепенно переходит на гибридный формат работы, и командам разрешили выбрать наиболее удобный формат работы:
- 3 дня в офисе / 2 дня – дома;
- 2 дня в офисе / 3 дня – дома;
- 1 день в офисе / 4 дня – дома
- полностью на удаленке.

Ответственность за это решение несет руководитель команды — главное, чтобы команда работала эффективно, а также была рабочая атмосфера, команда чувствовала себя хорошо, и все это вело к увеличению производительности. Некоторые ребята в нашей команде уже иногда выходят в офис. Кто-то – только планирует это сделать. Значительная часть сотрудников планирует остаться на удаленке (последний пульс-опрос показал больше 50%), а в офис приезжать только при необходимости, используя специальные гостевые рабочие места.