Фраза “Мы живем в удивительные времена” стала грустноватым клише. И некоторое время назад многие работники IT-сферы серьезно задумались о миграции (утверждение, написанное в мае 2022, сейчас звучит еще наивнее).

Сам миграционный топик довольно серьезно исследован на хабре - можно найти массу прекрасных историй об успешных (и не очень) переездах, о компаниях и странах. Мое личное мнение состоит в том, что миграция - сложное решение с длинным списком плюсов и минусов. Думаю, многие согласятся: даже при смене компании есть множество подводных камней и рисков. Если же к этому добавить смену страны/культуры, то все становится еще более веселым. Но чего же, все-таки, стоит ожидать? В этой статье я попробую дать комментарии по разным аспектам рабочих процессов “у нас” и “у них”.

Я - backend-разработчик, и последние 8 лет работал в нескольких больших и хорошо известных IT-гигантах (наименования которых не добавит статье ценности) в РФ и в UK. Мне доводилось много общаться с коллегами и представителями “конкурентов” в формате бесед о работе или собеседований  “расскажите о вашей компании/процессах”. Также, большое количество статей о внутреннем устройстве известных компаний доступно в открытых источниках. Но, фактически, эта статья - компиляция мнений, которая вполне может разойтись с вашим опытом. 

Карта культурных различий

Вдохновением для написания этого материала послужила недавно прочитанная мной книга The Culture Map от Эрин Мейер. Она очень хорошо объяснила мне тот диссонанс, который я испытал при смене страны и компании.  Я рекомендую прочитать эту книгу всем, кто задумался о миграции, или просто работает в интернациональном коллективе. Здесь я собираюсь рассмотреть разные организации, используя признаки, описанные там (и периодически буду ссылаться на книгу). А для начала, перечислю основные тезисы:

• Попытка рассматривать представителей разных культур через призму одной доминирующей культуры чревато непониманием и, как следствие, плохой производительностью мультикультурных команд.

• Исследователи INSEAD собрали внушительную выборку ответов респондентов на вопросы о том, какими свойствами должен обладать хороший  работник или партнер. Насколько он должен быть инициативным, насколько важно личное доверие и пр. Все вопросы подразумевали ответ по некоторой шкале. После чего, исследователи сгруппировали результаты по странам участвующих. 

• Ответы представителей одной страны описывались красивыми нормальными распределениями, средние которых могли существенно отличаться у разных стран. Некоторые страны сбивались в кластеры ввиду очевидной схожести их культур. Например, представители англоязычного кластера (далее АК) практически всегда находились близко друг к другу.

• Лучше всего разбиение по странам демонстрировали следующие “главные компоненты”, подробно разобранные и проиллюстрированные в книге:

  • Контекстуальность

  • Откровенность критики

  • Склонность к конфронтации

  • Практика или теория

  • Дистанция власти

  • Консенсуальность

  • Личные отношения

  • Гибкость времени

• Автор пытается придать каузальную интерпретацию обнаруженным корреляциям, например через исторические особенности разных государств, рассказывает подтверждающие случаи из практики. Все это читается довольно интересно и звучит складно.

Сам фреймворк с результатами предоставляется в платном виде на сайте у автора, а некоторые примеры можно найти в Интернете. И эта информация уже может быть довольно дискуссионной. 

Я же решил, что было бы интересно, взглянуть не только на страны (США-РФ), а на наши всеми любимые большие IT-корпорации. Ведь каждая уважающая себя корпорация любит рассказывать о своей “культуре” и ценностях. Так давайте и сравним эти особенности по карте культурных различий. С одной стороны МЯСО (устаревший термин для Мейл+Яндекс+Сбер+Озон и т.п.), а с другой FAANG (про который все и так все знают). Первые должны бы обладать существенными особенностями стран Восточной Европы, а вторые, ввиду американского происхождения, должны испытывать доминирующее влияние культур стран АК. Что же наблюдал я?

Контекстуальность

В некоторых культурах принято искать скрытые смыслы в сказанном, читать между строк и “слушать воздух”. Где-то же предпочтительнее выражаться максимально ясно и не вдумываться в глубокий контекст ситуации.

Считается, что представители АК очень прямолинейные, а вот в РФ “все всё понимают”. Нам не нужно объяснять, что не стоит брать бензопилу неправильной стороной (иные примеры). Однако, если же сузить фокус до IT-сферы, то тут хорошие практики индустрии пересиливают культурные особенности. Во всех больших компаниях, что тут, что там, принято быть прозрачным в намерениях, давать ясные ТЗ и не додумывать. Вы можете встретить больше бюрократии в FAANG, однако это несколько иная проблема.

Откровенность критики

Кажется забавным, но прямолинейность из предыдущего абзаца может совсем ничего не значить, если дело касается критики. В каких-то странах принято становиться обходительным и аккуратным, если нужно предоставить негативную обратную связь, рекомендуют пользоваться правилом “три похвалы на один втык конструктив” или даже “5.6 к 1” ;) Однако, так далеко не везде. В иных обществах предпочитают не ходить вокруг да около, а если еще попросить “только строго не критиковать”, то тогда вы  совсем обречены.

Что же до корпораций, то американское наследие здесь сказывается: критика должна быть очень аккуратной. А если для вас это непривычно, то курсы по соответствию культуре компании будут вас “исправлять” в сторону большей мягкости.

Но я и не могу утверждать, что подход больших корпораций существенно отличается у нас. Возможно, дело в том, что идея 3к1 приобрела популярность и в наших “тренингах руководителей”. Как минимум, мы стремимся к этому.

В любом случае, будьте готовы. Тот уровень прямоты, с которыми вы могли критиковать дома, может быть воспринят как грубость на новом месте, а обходительные сигналы, которые вы можете получать от своего коллеги там, могут значить существенно больше, чем вам кажется.

Склонность к конфронтации

И еще один пункт связанный с недовольством. Нам это может показаться необычным, но встречаются общества, где критика идеи приравнивается к критике личности. А аргументы о том, что в споре рождается истина, и удобство тезиса-антитезиса-синтеза упираются в то, что критика нарушает гармонию группы и негативно влияет на отношения. Многие азиатские страны склонны к такому отношению.

И вот, вроде бы, с одной стороны, люди в Восточной Европе отличаются крайней любовью к конфронтации, тогда как  представители АК скорее нейтральны в этом вопросе, однако все не так однозначно. В компаниях FAANG очень любят обратную связь. Feedback is a gift. И фидбек должен быть конструктивным. Никому не интересны ваши речи о том, какой ваш коллега замечательный. Нам нужно, чтобы вы показали его слабые места. Вот, что ценно. И это немного нервирует. Хотя отношение к неудачам, вообще говоря, более спокойное.

В наших же корпорациях на этот момент скорее забивают. От фидбека не требуется быть наполненным смыслом. Так что будьте готовы получать неожиданно больше критики, чем привыкли, но, возможно, в более мягкой форме. К коду, инициативам, всему.

Практика или теория

Что важнее: практика или теория? Для убеждения важнее иметь хороший прототип или теоретическое обоснование? 

Общепринято считать, что страны АК и, в особенности, США - представители практики. Дух стартапов и всеобщее поощрение предпринимательства. Тогда как наша страна находится скорее на стороне теории, ввиду особенностей системы образования и других факторов.

Однако, если все это сводить к скорости прототипирования и желанию сделать что-то быстрее, то в исследуемых компаниях ситуация несколько иная. Возможно, дело в невысокой конкуренции в монопольно занятых областях (что не форсирует вас бежать быстрее всех) - западные мегакорпорации предпочитают “отмерять очень много раз” перед большими решениями. Тогда как представители РФ часто пытаются успеть на уезжающий поезд раньше, или мы можем опоздать на всю жизнь конкуренты победят.

В общем, культурные различия смываются анализом рисков и размерами компаний.

Дистанция власти

Вы обращали внимание как в каком-нибудь голивудском фильме глава большой компании проходит через КПП и здоровается с охранником по имени, а он с ним также в ответ? Это определенно что-то, что не так-то просто представить в иных странах. Здесь мы сталкиваемся с тем, что Эрин Мэйер называет “Дистанцией власти”. Эта социальная дистанция определяет то, насколько руководитель должен демонстрировать свой обособленный статус по сравнению с подчиненными. И если вы думаете, что “Как можно оправдывать обособленность? Просто будь ближе к подчиненным, и все будет хорошо”, то в книге приводится ряд примеров, где такое поведение расценивается командой как слабость, или роняет тень на весь отдел.

И вот предполагается, что рассматриваемые компании представленны странами с весьма отличным отношением к этому вопросу. Ведь в РФ большой начальник не может ездить на работу на велосипеде, тогда как в странах АК это воспринимается  как нормальное явление. Однако, если мы взглянем на то, о какой индустрии идет речь, то можем заметить, что, и у нас, и у них, в IT, правят меритократические идеалы. Люди поднимаются в руководители, но остаются теми же “технарями” с которыми можно посидеть за одним столом без “гусей, которые свинье не товарищ”. Даже в больших корпорациях. Так что тут я наблюдал равенство, и, в целом, малую дистанцию.

Консенсуальность

Насколько члены команды должны поучаствовать в принятии решений? Достаточно слова руководителя или ожидается всеобщее голосование? Должны ли все принести свои инициативы, или у босса весь роадмап уже в голове? Разница ожиданий вовлеченности всей группы определяет склонность к консенсуальности. Также стоит отметить, что часто склонность к решениям с участием больших масс предполагает то, что эти решения не будет изменяться позже, и наоборот: быстро и единолично принятое решение часто не обладает большим весом и может меняться в последствии.

Согласно наблюдениям, обе изучаемые культуры должны быть предрасположены к быстрым меняющимся решениям, с ключевым словом за руководителем (с чуть большим креном в крайность у РФ). И до переезда я думал, что в наших it-гигантах все уже довольно свободлюбиво: разработчики активно участвуют в планировании, дают обратную связь на задачи и т.д.

В общем, я ошибался. Консессуальность в FAANG “во все поля”. Насильственно насаждаемая демократия, так как участие в принятии решений часто является ожиданием от разработчика, критерием его прогресса. Компаниям нужна проактивность и конкретные предложения, которые мы должны взешивать и обсуждать всей группой. Лично мне это казалось перебором.

При этом, что забавно, выполнение договоренностей и привязка к решениям не следовала тренду. Скажем так, вы можете быть весьма удивлены насколько гибкое отношение к дедлайнам (и их переносам) существует в FAANG.

Личные отношения

А вот это интересный и всем, наверное, знакомый момент. Насколько вам нужно лично знать человека, чтобы быть уверенным в ведении с ним дел? Времяпрепровождение в барах, спорт после работы, приглашение на обеды, это все значимо? 

Предполагается, что в странах, где исторически правовая система не отличалась высокой надежностью, это действительно так. Люди там таким образом, как бы проверяют надежность человека в неделовой обстановке. Более того, где-то совместные обеды могут являться выражением уважения и формой этикета. В отличие от мест, где принято отделять личное и рабочее. Согласие на партию в теннис там не будет значить ничего при заключении будущего договора.

Но будем честны, о какой социализации мы говорим, если речь о разработчиках?:) Не могу сказать, что я испытал какой-то фантастически новый опыт, находясь в новом окружении - те же редкие пиццы и разговоры на кофепоинтах. Как и везде, всех надо уговаривать на какую-то активность. И конечно, никаких преференций это не принесет. Некоторый нетворкинг, конечно, существует в нашей среде, но в больших корпорациях, после десятка пройденных курсов о конфликтах интересов, любые проявления лоббирования маловероятны. И тут, и там.

Гибкость времени

Последний пункт касается времени. Насколько от вас будут ожидать строгости в выполнении временных договоренностей? Одни нации славятся своей пунктуальностью, про других существуют стереотипы об опозданиях и философском отношении к неопределенности бытия.

На основании предыдущих абзацев у вас уже могло сложиться мнение о том, какие предубждения высказывают эксперты INSEAD о странах Восточной Европы и странах АК.

Однако, когда дело касается большого бизнеса, я не могу сказать, что застал какую-либо разницу. Возможно, ребята из FAANG устраивают сессии стратегическго планирования на много лет вперед, тогда как у нас такие горизонты не так распространены. Но на уровне небольших команд и департаментов все практически идентично. Да и я слишком часто видел продолбанные сроки и перенесенные майлстоуны в обеих странах:) Неопределенность нашей работы берет вверх над стереотипами.

Вместо выводов

Что из всего этого списка было для меня наиболее странным в FAANG?

Пожалуй, излишняя Консенсуальность и вывернутая Практика-Теория. Оба этих пункта влияют на объем бюрократии и скорость принятия решений, к которым я так и не смог нормально привыкнуть. Мне все казалось медленным и обремененным кучей “бумажной” работы. Из хороших моментов – отношение к неудачам стало точно менее нервным там.

Опыт, определенно, интересный: не попробуешь - не поймешь. Многие события, через которые проходил, происходили ровно в соответствии с описанным в Culture Map, но и довольно существенная часть перевернулась с ног на голову.

А с чем столкнулись вы, оказавшись на работе там? Какой опыт приобрели?

Спасибо всем, кто дочитал до конца!