Все события и персонажи вымышлены. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

- Представь, что ты попал в будущее и увидел, как твоя компания потеряла свои конкурентные преимущества.

- Быть такого не может. – говорит СЕО и зевает.

- Давай пофантазируем.

- Зачем? – не унимается Сюзерен.

- Смотри, мы сейчас понимаем, что у твоего бизнеса нет конкурентов. Нам никто не угрожает. Давай представим, что мы ошиблись или не заметили, как появился конкурент. Или случилось событие «А», которое изменило весь расклад. Такой вот черный лебедь. Никогда такого не было  и вот опять. Давай подумаем, что случится с рынком в этом случае, что мы будем делать и к чему это в итоге приведет.

- Хм…

- Ну или представь, акционеры недовольны продажами, результатами работы и убирают тебя с должности СЕО вместе с действующей командой. Теперь в твоем кабинете сидит неизвестный чувак, а ты где-то не здесь. Компания проводит ребрендинг, меняет позиционирование и развивается не так, как ты себе представлял, хотел и планировал. На рынке появляются новые игроки, продукт теряет свои преимущества. Что ты в таком случае стал бы делать?

- Не знаю. Вряд ли такое возможно, но, если представить. Чисто гипотетически… нет, не знаю. Знаю только, что это был бы тотальный пи**ец.

Сюзерен откладывает телефон в сторону, встает и начинает нервно расхаживать по кабинету. 

- А если бы тебе за какое-то время до наступления этого события показали или рассказали, что есть реальная угроза твоему бизнесу. Что бы ты сделал?

- Давай подумаем. – он берет маркер и начинает записывать на доске. - Первое. Я бы увидел, что мне пи**ец. Второе. Я бы понял, что у меня еще есть время и я могу этот ебучий пи**ец предотвратить. Третье. Я не могу выкупить свои акции обратно. Четвертое нужно сделать так, чтобы акционеры поняли, что в компании все работает как часики и не надо сюда лезть, потому что и так хорошо. Вот  посмотрите, денюжки текут, маржа растет.

- И что из этого следует?

- Все просто. Надо найти проблему, которая мешает росту, устранить ее и сделать плановые показатели по выручке за время, которое мы получили бонусом. Сколько у нас есть?

- Пусть будет шесть месяцев. 

- Легко!

- Так что за проблема мешает выйти на нужные показатели?

- На мой взгляд проблемы нет, но это за пределами условий, в которых мы разрабатываем план действий. Значит надо пойти в народ и узнать, о чем верхи не знают, а низы молчат.

- Как мы это сделаем?

- Если просто попросить рассказать о проблемах, ребята перепугаются. Надо зайти по-другому. 

- Сюзерен, ведь команда любит и скучает по тебе как по предводителю, с которым она уже покоряла рынок. Ты пользуешься настолько абсолютным авторитетом в компании, насколько это вообще возможно. Что если мы объявим о твоем «возвращении»?

- Точно. Я закрыл все задачи, параллельные проекты и теперь снова в строю. Придумал!

Коллеги, пожалуйста не пугайтесь. Все нормально. Сегодня расскажу о том, как дальше будет развиваться наша it-компания. Многие из вас заметили, что в последнее время я мало внимания…

- Это не речь на вручении Оскара.

- Эй, ты мне мешаешь!

Хкм. Многие заметили, что в последнее время я был не очень погружен в процессы и проекты. Теперь это в прошлом. Чтобы мы двигались вперед, я готов инвестировать все свое время в развитие бизнеса. Мы уже создали лучший продукт, теперь давайте поменяем этот рынок к х*рам. Тут мне, конечно, хлопают и кричат, что мол наконец-то и давно пора. Я улыбаюсь и продолжаю.

Поэтому, не удивляйтесь, что я буду проводить много времени с командами разработки, Проектным офисом и даже с отделом продаж. Кто-то же должен в конце концов научить этих м**аков  их продавать.

- Кайфовая речь. А что дальше?

- Я собираю групповые и индивидуальные встречи, обратную связь по проблемам. Ребята могут накидать сразу решения, которые на их взгляд будут оптимальными. Потом группирую проблемы и ловлю какой-нибудь инсайт.

- Как ты думаешь, в чем основная проблема?

- Сашуля, за что я плачу тебе, если все ответы озвучиваю я? Может скажешь что-то полезное?

- Давай так. Проблема номер раз. Отсутствие коммуникации между конкурирующими департаментами.

- Это какими?

- Продуктовый, Проектный офис и продажники. Проблема номер два. Отсутствие системы взаимодействия между всеми подразделения. Проблема номер три. Нет сквозной мотивации. Проблема номер четыре. Плохое информирование. Проблема номер пять. Отсутствие закрепленных зон ответственности. Проблема номер шесть. Низкий уровень контроля.

- Оу-оу. Хватит. Че так много?

- Можно нарисовать таблицу с проблемами и набросать шаги или варианты решения. 

- Так, ну, кажется, что первые три проблемы между собой связаны. В первом случае надо заставить их общаться или снизить конкуренцию. 

- Внутренняя конкуренция в целом хорошая штука, если ее уровень контролировать и задать параметры. Т.е. конкуренция способствует тому, что люди стремятся проявить себя, стать лучшими среди лучших, предлагают новые идеи или выполняют свою работу на отлично, мотивируя друг друга держать высокую планку качества работы. Опасность в том, что конкуренция может перейти в борьбу, порождать интриги и убийства… 

СЕО вытаращился на меня.

- Что? Я пошутила про убийства.

Сюзерен закатывает глаза, но бодро продолжает.

- Окей, тогда надо снизить градус конкуренции между департаментами, через:

1. Сквозную мотивацию.

2. Систему, которая заставит их регулярно общаться между собой.

- Думаю, в систему можно встроить процесс, отвечающий за информирование команды.

- Да, на подобии митапов, которые проводит Проектный офис и какой-нибудь рассылки в чатике.

- Я заметила, что мотивация разработчиков может быть повышена, если им показывать, какой экономический эффект получаем мы или наши клиенты от кода, который они написали. Например, одна из последних фичей дает возможность экономить нашему крупному заказчику четырнадцать миллионов в месяц. Т.е. разработчик с помощью кода создал ценность для нас и клиента в размере сто шестьдесят восемь миллионов рублей по году.

- Добавим. Давай дальше! А что не так с зонами ответственности?

- Ты не хочешь закрепить и согласовать с командами кто за что отвечает и что конкретно делает и соотнести это с системой взаимодействия, которую мы опишем выше?

- Слишком сложно получается. У меня инженерный мозг. Нужно проще… А что делать с шестой проблемой?

- Я понимаю, что тебе может не понравиться проводить регулярные встречи. Я говорю не про микроменеджмент, а про контроль за происходящим через верхний уровень. Рычаг управления будет не более 5-6 человек, а после того, как система управления и взаимодействия выстроится, частота встреч составит 1-2 в неделю.

- Мы и сейчас встречаемся также. 

- Понимаю. Но как мы выяснили выше, в компании есть проблемы, которые не позволяют достигать поставленные тобой цели. 

- Чувствую, что где-то ты меня н**бала, но пока не могу понять, где именно. Окей. Теперь упростим все вышесказанное.

У нас есть кружочки, треугольнички, квадратики и крестики. 

Треугольник – разрабы, круг – проектный офис, квадратики – продажники, крестики – все остальные.

Нам нужно сделать так, чтобы три основных элемента (треугольник, квадрат и круг) работали в единой схеме и регулярно между собой общались. 

Рынок взаимодействует с квадратиком и кружком, которые просеивают информацию и передают ее треугольнику. Т.о. треугольник не общается напрямую с рынком, но не живет в сферическом вакууме. Каждый из трех элементов направляет запрос двум соседним и получает обратную связь. 

Проект будем считать успешно выполненным в том случае, если каждый из элементов выполнил свою часть работ в рамках данного проекта. Новые фичи, продукты и проекты соединим с планом продаж. Решение о запуске, согласование стратегии будем принимать коллегиально. Результаты данного решения будут влиять в том числе на мотивацию и оценку эффективности работы всего подразделения, состоящего из треугольника, квадрата и круга.

- А крестики?

- Крестики – это все остальные. Элементы могут формировать различные задачи и запросы внутри компании, эти запросы для каждого элемента собираются по определенным правилам, после чего сортируются внутри блока «запросы» и далее направляются на конечных исполнителей. После их обработки и исполнения, информация направляется обратно.

Ах, да, в системе должен производиться учет основных показателей, что-то вроде скорости обработки запроса и тому подобного, плюс на регулярной основе проходит оценка качества внутренних подразделений. Что в свою очередь также будет влиять на мотивационную составляющую. Надо еще будет подумать над нефинансовой мотивацией. Может быть, придумаем какие-нибудь ачивки за результаты и корпоративные уровни крутости. Посмотрим. – Сюзерен делает короткую паузу и продолжает, разглядывая исписанную доску. -  Афигенно получилось. Я же говорил тебе, что сядем и за пивком все порешаем, а ты не верила. Ну, я пошел.

Уже в дверях он обернулся и произнес: 

- Слушай, это все конечно полная чушь про конкурентов, что дышат нам в затылок и что акционеры меня уволят. Но давай эта … проверим, есть ли в компании проблемы, которые можно решить с моим участием. Вставай, Сашуля, нам есть чем заняться, бл*ть!

Тактичное, но настойчивое покашливание заставляют меня отвлечься и вернуться мыслями в кабинет с окнами в пол и неудобным стулом. Смотрю в сторону и замечаю полки вдоль светлых стен с бейсбольными панамками и грамотами. Напротив меня сидит Сюзерен, на щеке и бороде которого пляшут солнечные зайчики. СЕО снова откашливается, осторожно косится в мою сторону и молвит человеческим голосом.

- Я говорю, что мы очень амбициозная it-компания. У нас практически нет конкурентов, потому что мы ах*енчик делаем лучший продукт на рынке. Среди наших клиентов только самый топчик из крупного бизнеса. Мы планируем выйти на миллиардную выручку в ближайшие пару лет. Я ищу к себе в команду человека, который поможет достичь этот результат. Это должен быть идейный, принципиальный и бесстрашный человек, кто может открыто выражать свою позицию, говорить нет, если я не прав, предлагать варианты. Мне нужен тот, кто будет брать на себя ответственность и проявлять инициативу. Не буду выдерживать паузу, мариновать тебя, ходить вокруг да около (мы пацаны из IT – простые). Короче, Сашуля, мне кажется, что ты не случайный человек для компании, и я уверен, что мы с тобой стопро поладим. Скажи, тебе было бы интересно поработать со мной?

Фото с сайта