Все события и персонажи вымышлены. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.

- Сказочки — это, конечно, хорошо, но что Сашуля?

Стоял теплый сентябрьский денек. Солнце, в обед обжигающее, оттеняло синеву неба. Листья уже стали желтыми и киношно шуршали под ногами, хотя некоторые еще отчаянно сопротивлялись, упорно держась за ветки. Город жил своей обычной жизнью, не замечая времени года. Машины неслись вдоль широких и узких улиц, трамваи и автобусы чинно объявляли об остановках, пока люди бежали по делам, на обед или домой. 

- Сашуля?!

- Привет! Мы не виделись, будто бы миллион лет.

- Да, с тех пор как ты написала про член Сюзерена.

- Я не писала про член Сюзерена.

- Хаха, ты понимаешь, о чем я. Где ты сейчас?

- Я ушла в N к классному боссу. Много проектов, хорошая команда, зарплата и бонус под новый год. Ты еще с Сюзереном?

- А ты не слышала?

- Нет, расскажи. 

- Даешь! Короче, после очередного года с убытками акционеры пришли к нашему СЕО и стали спрашивать у него за слова. Тот, конечно, показывал новые контракты, ссылался на плохую экономическую ситуацию, обещал золотые горы. Только это не помогло. Потому что обещанного роста в выручке акционеры не видели с момента покупки бизнеса Сюзерена. Ребята наконец-то спустя несколько лет сообразили, что надо бы провести аудит. Провели, выявили убыточные контракты, проблемы с ценовой политикой, получили негативную обратную связь от клиентов и констатировали что топ-менеджмент у СЕО говно некомпетентен, а управление компанией неэффективно. Всех попросили на выход. За несколько месяцев до этого часть команды успела уйти. В общем, все чем ты пугала СЕО случилось.

- А СЕО?

- А что СЕО? Он же продал 80% акций своей компании за много денюжек. Никакого влияния и права голоса у него не осталось. Ему, конечно, предложили роль королевы Елизаветы место в совете самых главных, но после того, что вскрылось – доверие было утрачено.

- Он остался в совете?

- Нет. Сначала пил, кричал на весь офис, что акционеры украли его компанию и его детище. Потом пил, плакал и говорил, что это ты сука Сашуля во всем виновата. Не смогла обосновать риски, описать масштаб проблем, убедить своего Сюзерена в том, что у него плохой топ-менеджмент и вообще воткнула нож в спину, опубликовав книгу о его компании.

- Херасе…

- Потом, к счастью, собрался. Организовал встречу с командой, где рассказал, что уходит с поста генерального, а компанию ждут изменения, новые горизонты и перспективы с другим руководством. Сюзерен (хотя он больше не сюзерен) останется в совете и будет заниматься стратегическим менеджментом… И вот представь, он все это торжественно сообщил, а на следующий день упаковал вещички и умотал в кругосветку. Стал блогером и теперь снимает видосики. Вчера написал, что фотографировался для блога с обезьянами в каком-то национальном парке и одна откусила ему пол-лица.

- Внезапно.

- Да, кто бы мог подумать…

- А ты сейчас где?

- Я у конкурента, который раньше был не конкурент, а в этом году отжал два крупных контракта компании Сюзерена. Они, то есть теперь получается мы, внедрили несколько фичей, обновили ПО, смогли добиться устойчивости …

- Блять, я же говорила…

Что если некоторые компании являются всего лишь триггером для эволюции рынка? Это единственная цель их появления, достигнув которую они должны умереть, что в большинстве случаев и делают. В природе такое событие не является уникальным. Например, не меньше половины самцов-богомолов умирает от рук своих избранниц сразу после акта любви, выполнив свою миссию.

Компании, назовем компании вроде СЕО – «Богомолами», своим появлением меняют устоявшийся рынок и формируют положительную динамику к его развитию. Не важно рынок это сотовых телефоны, стритфуда или программного обеспечения. «Богомолы» привлекают к себе внимание, задают новые требования к функционалу, возможностям продукта, формируют новые запросы со стороны потребителей, стандарты качества и потребность в новых бизнес-процессах. После чего, другие участники вступают в конкурентную схватку в новых условиях или остаются на периферии рынка. 

Как в треугольнике Карпмана где роли (агрессор, жертва, спасатель) между главными действующими лицами всегда меняются, так и на рынке. Для выживания «Богомолы» должны становиться «не Богомолами», в противном случае они обречены. Стратегия с превращением в менее привлекательного «Богомола» в короткой перспективе безусловно позволит избежать быстрой смерти, однако в длинной приведет к тому, что «Богомол» будет вытеснен конкурентами и поглощен более сильным игроком рынка.

Если предположить, что «не Богомол» — это «самка Богомола» (уж простите меня нелюбители ботаники и идите н**уй критики любых метафор), то остается понять кто же это такая и какими качествами должна обладать компания чтобы трансформироваться из «Богомола» в «самку»? Оставаясь в рамках метафоры выше, можно отметить, что «самку» отличает умение воспроизводить себе подобных и численно увеличивать популяцию как за счет контакта с партнером, так и за счет пожирания наиболее перспективных «Богомолов». Такая комбинация качеств с одной стороны обеспечивает устойчивость и позволяет компании оставаться «бессмертной», с другой дает возможность к непрерывному росту (рост числа филиалов, франчайзи-партнеров, персонала, выручки, клиентов, уникальных продуктов). 

Получается, что появление уникального нового игрока (каким в свое время была компания Сюзерена, Блэкберри, ВК, Макдональдс и т.д.) кардинально меняет или формирует совершенно новый рынок. После чего тот начинает видоизменяться и адаптироваться под новые условия и факторы. И если вчерашний уникальный игрок («Богомол») не трансформируется и не адаптируется под теперь уже изменившийся рынок, который фактически сам же инициировал, то такой игрок погибает или поглощается более сильным. И только в случае трансформации роли, компании удается занять лидирующее положение, поглощая менее сильных, но перспективных игроков.

Понимая возможные угрозы, а также необходимость получения своей компанией важных для ее выживания качеств, таких как «рост» и «устойчивость», собственнику важно менять бизнес-процессы и стратегию внутри фирмы таким образом, чтобы она:

1.    Могла непрерывно наращивать выручку при одновременной эффективности бизнеса. Это возможно через адаптивность к условиям рынка, гибкость в управлении, диверсификацию продуктов, франчайзинговую модель, привлечение инвестиций от физических лиц под будущий рост.

2.    Была устойчива к росту выручки, нагрузке на ее ресурсы, численности персонала, внешним факторам через постоянную обучаемость, оптимизацию бизнес-процессов под цели и задачи компании, поглощению более слабых «Богомолов» и т.д.

Все это хорошо ложится на понимание и устройство бизнеса, вне зависимости от того, к какой конкретно отрасли он относится. Что же касается «Богомолов», то оставаясь в такой роли становится совершенно не важным, как именно, где и когда их настигнет смерть. Будет ли это в результате любви слияния и поглощения с более крупной компанией или бизнес разорят конкуренты, имеющие больше ресурсов (финансовых, человеческих, управленческих). Цена ошибки в обоих случаях одинакова.

Интересным остается тот факт, что большая часть собственников мечтает или соглашается продать свою компанию какому-либо крупному игроку, чтобы в дальнейшем разделить между собой управление. Им кажется, что с «самкой» возможен союз по любви и на равных, партнерских условиях, однако правила таковы, что «самка» пожирает «Богомола» в случае отсутствия заинтересованности в его существовании и для обеспечения своей бессмертности и роста.

В то же время, конкурентный и динамичный рынок (триггером для которого выступает сам «Богомол») заставляет обращать внимание на скорость роста бизнеса в сравнении со скоростью роста рынка и своих конкурентов. В случае отставания от средних темпов по отрасли, «Богомол» приближает не только свою смерть, фактически отдавая рынок конкурентам, ухудшает позиции в переговорах по продаже компании в будущем, но и подталкивает себя к решению об инициировании продажи части или всего своего бизнеса потенциальным инвесторам, объясняя такой поступок финансированием в свое развитие.

Очевидно, что чем большими ресурсами обладает компания, тем выше вероятность ее превращения из «Богомола» в «самку». Какой бы не была причина продажи бизнеса или ее части, в конечном итоге это почти всегда приводит к потере влияния собственника на бизнес. В случае продажи, компания лишается не только фаундера, но и зачастую его идей, духа, ценностей, принципов, меняясь и подстраиваясь под нового. Вполне возможно, что новый в тысячу раз лучше, талантливее, эффективнее создателя. Мир знает огромное количество таких примеров. Наверное, одним из наиболее ярких среди подобных является пример Рэя Крока^[1].

Понимая и отдавая себе отчет в том, что где-то в мире или даже у вас под боком существует более эффективный менеджер, акционеры, СЕО (кто угодно!), очень трудно даже не признаться себе в том, что вашей компании вашему детищу (в случае продажи контрольного пакета акций) будет лучше без вас в этой роли, а в отсутствии возможности влиять на развитие бизнеса, который создали вы. Именно поэтому, продажа бизнеса с отстранением собственника от управления или ее гибель воспринимается им как личная трагедия и драма. Это, как если бы у вас отняли ребенка и передали его «лучшим» чем вы родителям, без возможности влиять на его воспитание, и разрешили лишь наблюдать как все решения принимают «лучшие» и «эффективнее» чем вы «родители» или «родители» к которому ваш ребенок попал по из-за вашей ошибки.

Кто знает, может быть, если бы подобная драма вместо моего Сюзерена произошла со мной, я бы тоже уехала в Антарктиду, где меня непременно укусила бы за нос самая противная обезьяна (или белый медведь), пока я в отчаянии пыталась простить себя за то, что не смотря на регулярную фразу «Главное, не обосраться, ребята», которую я повторяла другим, лично мне это не удалось.

^{[1] Про Рея Крока на вики} 

Фотография с сайта, автор @laurenee.r