Автор статьи: Дмитрий Курдюмов

Участвовал в Аджайл-трансформациях в крупнейших компаниях в России (Альфа банк, МТС, Х5 retail group), с международным опытом в стартапе за рубежом.

Всем привет! Меня зовут Дмитрий, я более 7 лет занимаюсь трансформациями компаний и построением процессов в области создания продуктов и управления проектами с помощью Гибких подходов управления Agile. Недавно меня пригласили в один развивающийся американский стартап, который делает SAAS B2B продукт.

Основной фокус бизнеса - масштабирование количества клиентов, за счет привлечения и удержания.

Ключевые проекты в бизнесе направлены на удержание клиентов и генерацию доп выручки. Основная проблема, с которой столкнулась компания при быстром росте - это замедление скорости развития. Ключевые симптомы, которые я выявил в ходе диагностики это:

• Высокий Time to market (около 4-6 месяцев, некоторые проекты до года висели в работе)

• Отсутствие прогноза влияния на метрики и процесса понимания приносит ли прогнозируемый эффект. По сути делали вслепую, не прогнозировали результат и не мерили его.

Диагностика процессов

Диагностику процессов мы начали с такой практики как Go See. Главная ценность Go See - это понимание реальности процессов и того, как работают люди. В ходе Go See происходит посещение рабочих встреч и анализ артефактов и коммуникаций в компании. В результате формируется контекст и определяется проблематика.

Инструмент внедрения Kanban - STATIK 

Более глубокий анализ мы провели с помощью инструмента STATIK - System thinking aproach to introducing Kanban. STATIK позволяет изучить текущий рабочий процесс, идентифицировать потоки работы, увидеть проблемы и взаимосвязи. Ниже вы можете увидеть шаблон STATIK, который представляет последовательность шагов, их можно заполнять последовательно, а  можно параллельно. Это не просто шаблон, который заполняется один раз, а это рабочий инструмент и зеркало ваших процессов, который является рабочим инструментом и может дополняться по мере появления новых знаний и изменений. Его шаблон можете увидеть ниже, а еще ниже - пример заполненного шаблона вместе с участниками процесса

Анализ текущего состояния (Understanding Current System): 

Важным шагом было выявить все запросы которые у нас есть в компании, начиная от бизнеса, заканчивая внутренними запросами. Все это позволило увидеть реальную картину и понять какие запросы, откуда и как часто приходят. 

Наравне с ключевыми запросами от бизнеса на развитие продукта, мы выявили еще порядка 9 запросов, которые конкурировали с ключевыми запросами на развитие бизнеса.
Далее мы расписали флоу по каждому типу запроса, чтобы понять каким образом мы эти запросы реализуем.

Основные вызовы которые мы увидели - это как организовать реализацию каждого типа запроса так, чтобы он оптимально вписывался и не конкурировал с другими запросами.

Так, например основной запрос бизнеса - это продуктовые проекты, которые планируются в квартал и по реализации которых компания должна создавать доп преимущество в продукте и удерживать клиентов или генерировать большую выручку.

Помимо этих запросов есть еще Customer requests - это запросы текущих клиентов, ошибки, пожелания в доработках и другое. 

Здесь задача была категоризировать эти запросы по срочности и организовать оптимальное их решение, чтобы текущие клеинты оставались счастливы.
Далее стоял вопрос уменьшения тех долга, который стоило встроить в процесс и во первых сделать так чтобы он перестал расти, встроить качество и необходимые критерии готовности, чтобы при реализации новых фичей не увеличивать тех долг. А во вторых организовать процесс уменьшения существующего тех долга.

Далее были баги, алерты и мелкие исправления, которые также необходимо было встроить в общий процесс.

Основная проблема была в том, что запросы управлялись хаотично и, как следствие, ехали планы, взятая работа бросалась, начиналась новая, а многие проекты и задачи оказывались в простое несколько месяцев.

Количество проектов в работе

Когда мы визуализировали все ключевые проекты, получилось что было начато 65 проектов, при этом по 80% проектам не было ответа на вопрос, что будет сделано за следующую неделю - либо не хватало ресурсов, либо они были чем то заблокированы.

Мы видим, что несмотря на большое количество взятых в работу проектов, мы сталкиваемся с отсутствием доставки результата и низкой скоростью. Более того, часть из них заброшены - а это потери.

Такое большое количество проектов в работе было связано с тем, что компания пыталась утилизировать ресурсы, давая задачи свободным людям, вместо того чтобы их сфокусировать на реально актуальные задачи и довести до готовности. На практике - не управляли поставкой потенциальной ценности, а управляли загрузкой и личными задачами.

Моя задача была изменить стратегию и вместо утилизации ресурсов сфокусироваться на доставке, также подстроить количество взятых обязательств под реальные возможности команд.

Внедрение изменений с помощью Kanban

Когда мы увидели всю картину далее нам предстояло визуализировать все запросы и их флоу на Kanban системах. Мы внедрили Kanban на всех уровнях управления - от ТОП менеджмента, уровня портфолио до продуктовых задач, которые делали команды. На верхнем уровне у нас получилось две ключевые Kanban системы

• Уровень портфеля проектов

• Уровень продуктовых задач которые относятся к каждому проекту

Эти Kanban системы были созданы для того чтобы выстроить процесс реализации проектов, обеспечить необходимый уровень предсказуемости и ускорить time to market

Визуализация флоу (Flow Visualization) 

Эти доски отображают все этапы наших проектов, начиная от создания и до завершения. Каждая задача представлена на доске как карточка, которая двигается по этапам в зависимости от ее состояния. Это создает ясную и наглядную картину процесса, позволяя всей команде видеть, где находятся задачи и какие задержки могут возникнуть.

Каждый взятый проект проходил фазу Исследования, в ходе которой либо выбрасывали проект, либо он переходил в Backlog с описанием и обоснованием ценности ( более системный процесс обоснования мы внедряли позже )

На этапе Preparation определялись границы проекта и MVP. И далее уже проект выбирался из очереди в Implementation.

WIP лимиты

На этапе Implementation мы определили лимит, не более 12 проектов, т.к. возможности ресурсов были ограничены и по сути из 65 проектов мы оставили 12, а в последующем изменили стратегию - пока не завершится проект и не освободит слот, следующий мы не могли брать

Классы обслуживания

Мы классифицировали наши проекты на различные классы сервисов в зависимости от их приоритета. У нас получились проекты с фиксированной датой, стандартные и внутренние. Далее это помогло в приоритезации и понимании когда выбирать проект в работу

Критерии готовности

На каждом этапе у нас появились критерии готовности этапов. Вначале они были очень сырые, но далее мы активно начали их обогащать, чтобы не плодить тех долг после реализации проектов.

Определение классов обслуживания

На основе анализа мы классифицировали проекты на различные классы сервисов в зависимости от их приоритета, сложности и других характеристик. Это позволило нам лучше понять, какие проекты требуют более строгого управления, а какие могут двигаться более свободно.

Каждый проект распадался на продуктовые Эпики, каждый из которых потенциально несет ценность пользователям. Мы построили фокус на реализации проектов с фокусом на клиента и быстрого донесения ценности для него. Поэтому каждый проект распадался на ряд Эпиков. Для них мы также делали Kanban и внедрили туда WIP лимиты на всем флоу

Следующие важные шаги

Внедрение и управление изменениями

Следующим шагом было внедрение системы Kanban на уровне проектов. Мы внедрили доски Kanban на всех уровнях управления - от ТОП менеджмента, уровня портфолио до продуктовых задач, которые делали команды.

Измерение и управление

Также внедрили метрики производительности, которые позволили нам отслеживать ход выполнения проектов и выявлять возможности для улучшения. Регулярные обзоры и анализ данных стали неотъемлемой частью нашего процесса управления проектами.

Выводы:

Внедрение Kanban на уровне проектов и управления продуктовыми запросами оказалось значительным прорывом для компании. Этот подход существенно улучшил предсказуемость, увеличил скорость выполнения проектов и устранил хаос в процессе разработки и конкуренцию между запросами.

Ключевое  - нам удалось сбалансировать и систематизировать выполнение всех запросов, начиная от ключевых, направленных на рост компании, заканчивая операционными. Также нам удалось сократить время до выхода на рынок (Time to Market) от взятия обязательств до поставки. 

Вот основные выводы о влиянии внедрения Kanban:

• Повышение Предсказуемости: С внедрением Kanban мы стали лучше понимать текущий статус каждой задачи и процесса в целом. А с помощью статистики - прогнозировать время выполнения. Благодаря визуализации и метрикам, мы можем предсказать возможные задержки и оперативно реагировать на них.

• Увеличение Скорости и Эффективности: Kanban позволил нам сосредоточиться на выполнении задач с высоким приоритетом и снизить время, затрачиваемое на переключение между задачами. WIP-лимиты помогли управлять равномерным потоком задач и сократили временные затраты на ожидание. В результате, мы существенно увеличили скорость выполнения проектов.

• Устранение Хаоса и Лучшее Управление Рисками: Канбан предоставил нам более четкое представление о структуре проектов и текущих задачах. Это позволило предотвращать конфликты ресурсов и лучше управлять рисками, связанными с нехваткой ресурсов или задержками.

• Сокращение Time to Market: Благодаря ускорению процессов и лучшему планированию, мы сократили время, необходимое для выпуска новых продуктов и функциональности на рынок. Это позволило нам опережать конкурентов и быстрее реагировать на изменения в требованиях клиентов.

В целом, внедрение Kanban на уровне проектов и продуктовых задач оказало существенное положительное воздействие на эффективность и управляемость наших процессов разработки. Мы не только стали более гибкими и адаптированными к изменениям, но и значительно улучшили качество нашей работы и удовлетворенность клиентов. 

Этот опыт подтверждает важность применения подходов управления, таких как Kanban, для достижения успешных результатов в современном бизнесе. И я с удовольствием применяю и внедрняю. За консультацией и внедрением обращайтесь, также если понравилась статья, подписывайтесь на мой телеграм канал.

Больше о подходах в управлении, цифровой трансформации и менеджменте в целом вы можете узнать на курсах OTUS. На страницах курсов вы также можете зарегистрироваться на бесплатные вебинары, которые проходят каждую неделю. Подробнее о курсах в каталоге.