В данной статье мы обсудим способы коррупции в ИТ-сфере, раскроем несколько рабочих схем и тенденций и поговорим о том, как с ними бороться.

С первых письменных источников древней Руси упоминаются взяточники. По поручению Николая Первого, двести лет назад охранное отделение проверило генерал-губернаторов и выяснило, что из 56 высших чиновников только 2 не брали взятки. В России примерно тысячелетняя история взяточничества. Мы наблюдали, как под проверку попало Министерство Обороны в 2024 году, и почти все высшие чиновники МО оказались замешаны в коррупции. Думается, МО кардинально не отличается от других министерств. На Западе коррупцию на среднем уровне во многом удалось уменьшить за счет грамотного использования полиграфа и других инструментов. Наша тысячелетняя традиция взяток пока достаточно устойчива.

Начнем с взяток или, как сейчас говорят, откатов.

Самые большие откаты в компании берут генеральные директора. Большинство генеральных директоров – это мужчины в возрасте 40-45 лет, обладающие сильными лидерскими качествами, большим потенциалом, приехали из глубинки со своей женщиной, которая их поддерживала, пока они пробивались в люди.  И вот они достигли желаемых высот в карьере! Теперь они покупают себе новую машину, новую дачу, новую квартиру, а часто и не одну. И в какой-то момент меняют «старую» жену на «новую» или заводят себе любовницу.

Когда появляется молодая женщина, которая становится женой успешного мужчины, она хочет для своих детей всего самого лучшего, более того, ей хочется выглядеть на одном уровне с другими женами высокопоставленных директоров.

Зачастую в семье возникают диалоги: «Мой дорогой, ты же любишь наших маленьких детей? Ты же хочешь, чтобы у них всё было хорошо? Они живут в Москве внутри Садового кольца, часто болеют. А вот генеральный директор такой-то розничной сети или такого-то розничного предприятия купил дачу на Кипре. Да, это недешево — 2 млн евро, зато там прекрасный климат и хорошее образование. В общем, мы с ним дружим, ты у меня такой талантливый, давай подумай, как нам можно это сделать».

В большинстве случаев зарплата генерального директора крупной компании составляет от 500 000 до 1 000 000 $ в год. Поэтому 2 млн евро для покупки коттеджа – это достаточно большая сумма. Более того, молодая жена замечательно умеет тратить, у него есть его старая жена, алименты и прочее. Часто это становится решающим фактором. Генеральный директор, который, может быть, до этого ничего и не брал, начинает думать о том, где ему заработать суммы сверх зарплаты. Вариантов не так много. Обычно собственники на своем предприятии создают контрольно-ревизионный отдел (КРО), в котором бывшие сотрудники полиции или ФСБ следят, чтобы никто, в том числе генеральный директор, не брал взяток.

Для предотвращения взяточничества, руководство проводит большинство закупок через тендеры, и украсть что-то очень сложно. Кроме этого, многих сотрудников периодически отправляют на полиграф. Что же может сделать генеральный директор, чтобы обойти все меры защиты и все-таки найти возможность получить взятку?

В такой ситуации генеральный директор может организовать нестандартное строительство. Именно нестандартное, поскольку при стандартном, например, при строительстве типового склада, все расходы уже просчитаны, и получить откаты там будет сложнее.

Еще один нестандартный проект, на котором генеральный директор может получить откат — ребрендинг. Например, яркий и интересный ребрендинг, когда группа компаний, к которой имеет отношение компания МТС, придумала «яйцо». Стоимость «яйца» и соответствующих разработок составила 9 млн $. Это было очень нестандартное решение с нестандартным бюджетом, и понять, кто и сколько здесь получил, достаточно проблематично.

Но убедить собственников в том, что нужно сделать дорогой ребрендинг, или в том, что надо построить что-то нестандартное, тоже сложно. В чем же можно убедить собственников?  Собственников можно убедить в том, что надо вкладываться в современные информационные технологии. Собственники, обычно, охотно на это соглашаются, когда им говорят: «Давайте внедрим современные бизнес-процессы и самые передовые технологии».

Откаты при внедрении ERP

Внедрение ERP (в первую очередь SAP R3) составляет примерно половину бюджета, который предприятие выделяет на свое развитие в сфере IT. Средний бюджет внедрение SAP R3 – 10 млн $, Oracle Business Suite тоже примерно 10 млн $. Если рассматривать программные продукты от Microsoft, сумма их внедрения в несколько раз меньше, но всё равно кратна миллионам долларов. В оборонной промышленности проекты в среднем обходятся в 30 млн $, проекты внедрения SAP в РЖД и Вымпелком превысил 150 млн $.

По статистике, откаты в государственных структурах при внедрении ERP составляют от 40% до 70%, на Хабре есть статья, где даже указывается значение 75%. Если говорить о коммерческих структурах, там контроль гораздо жёстче, и откаты в среднем составляют от 5% до 15%, хотя бывают и больше. Эти откаты, как правило, берёт генеральный директор и делится ими со своими покровителями. Чаще всего основная часть денег идет на то, чтобы порадовать молодую жену какой-нибудь дорогой покупкой. В значительной степени коррупция связана с тем, что мужчина стремиться получить дополнительные ресурсы, чтобы порадовать свою женщину.

О каких же суммах откатов идет речь? Если рассматривать средние цифры в 10 млн $, то при откате в 10% сумма составляет 1 млн $.

Что делать ИТ-директору, если бюджет генеральным директором практически «потрачен», а система не внедрена?

На самом деле решение достаточно стандартное. Как правило, SAP R3 внедряется для того, чтобы формировать отчётность в международном финансовом формате. Поэтому ИТ-директор в этой ситуации может внедрить единственную табличку, из которой будет осуществляться печатать финансовой отчетности в международном формате. Всё остальное сделать в 1С или любом другом программном продукте. Оставшихся крох от «попиленного» бюджета на внедрение такой таблички чаще всего оказывается достаточно. Это стандартное решение. Соответственно, если такая таблица внедрена, значит, отчетность формируется в Западной системе, печатается с Западной системы, появляются прекрасные пресс-релизы, что у такой-то компании ERP внедрили, повысилась прозрачность производительности, ИТ-директор свое место сохранил – молодец, генеральный директор счастлив, его жена счастлива. В целом, все сотрудники ИТ-отдела довольны, поскольку внедрение ERP часто приводит к повышению зарплат и квалификации. Собственник в этой ситуации тоже доволен, он может ещё и похвастаться перед собственниками других компаний новой современной системой. Чаще всего от этого страдают руководители производственных подразделений и их сотрудники. Это происходит, потому что обычно система внедрена плохо, не доделана, что приводит к резкому снижению удобства ее использования и неоптимальному закреплению бизнес-процессов.

Строительство Data-центров

Помимо внедрения ERP, существует еще одно направление, в котором велика вероятность коррупции — строительство DATA-центров. Поручение построить помещение и оснастить его, может привести к тому, что откаты будут достигать 40%. И если при внедрении ERP основная сумма достается генеральному директору, то в данном направлении она поступает ИТ-директору. Чем более нестандартный объект, тем выше может быть откат.

Мы рассмотрели два самых крупных источника откатов, теперь обратим внимание на менее масштабные, но более распространенные.

Закупка серверов

Все поставщики серверов закладывают в стоимость серверов откаты от 3% до 5% от стоимости самих серверов. Серверы не являются стандартными товарами, поэтому в зависимости от поставщика и предложенных им цен, цена поставки будет меняется.  Проверить ее до конца невозможно. Поэтому завуалировать здесь откат достаточно просто.

Нам известно множество историй ИТ-руководителей: «В какой-то момент я закупил партию оборудования, поставщик поставил оборудование, положил 5% от стоимости оборудования в конверте мне на стол и ушел». Директор берет конверт, идет с ним к генеральному директору и говорит: «Вот здесь в конверте 5% от стоимости закупки. Что мне с ними делать?» Часто в таких ситуациях генеральный директор пугается, поскольку может оказаться замешанным каких-то откатах, и говорит: «Забери конверт и больше не подходи ко мне с такими вопросами».

Закупка рабочих станций и оборудования

Здесь КРО имеет больше контроля. Например, может зайти в интернет и посмотреть цены в государственных тендерах или на маркетах, интернет-магазинах и прочих местах и чётко определить цену. Но, несмотря на строгий контроль, уровень коррупции остается очень высоким. В среднем размер отката оценивается в 10%.

В сфере закупок рабочих станций имеется несколько коррупционных схем. Если объем закупаемой партии большой (например, 5000 компьютеров), работает следующая схема: сначала согласовывается какая-то нестандартная комплектация (конфигурация, которой в готовом виде в продаже на рынке нет), часто это требования к BIOS. Далее, через своего подставного поставщика в Китае заказывается 5000 компьютеров в соответствии с указанной конфигурацией. Компьютеры растаможиваются и, возможно, частично распределяются по нескольким центрам в России, откуда будет осуществляться дальнейшая доставка до конечного пункта. После этого организовывается тендер, на который приглашается подставной поставщик и ещё несколько дополнительных фирм, а также все желающие. Дополнительные фирмы назначают более высокие цены, чтобы создать эффект конкуренции. А все желающие отпадают, когда озвучиваются окончательные условия тендера, например, то, что доставку партии компьютеров необходимо осуществить на Ямал через месяц. Ведь очевидно, что за один месяц невозможно заказать конфигурацию, растаможить ее и осуществить доставку. Таким образом тендер выигрывает подставной поставщик, а откат оказывается в кармане.

Именно по такой схеме действует большинство руководителей крупных компаний. Если проанализировать конфигурации серверов и рабочих станций в большинстве крупных учреждений, бросится в глаза то, что все они очень странные, и это, конечно, не просто так.

В случаях, когда необходимо закупить более мелкую партию (например, 100 компьютеров), с такими сложными схемами обычно не работают, а используют две более простые, близкие между собой: недопоставка и поставка брака.

Недопоставка: приобретается партия 100 компьютеров. Предоставляются документы на 100 компьютеров, а привозят 90. На оставшиеся 10 компьютеров сразу же оформляется акт возврата на гарантийный ремонт (Вы помните, что размер отката 10%). Понятно, что эти 10 компьютеров никто уже не увидит.

Поставка брака: заказывается партия 100 компьютеров. Предоставляются документы на 100 компьютеров, привозят 100 компьютеров. Вот только 10 из них заведомо бракованные. Эти 10 компьютеров стоят и пылятся где-нибудь в углу. Если работники КРО задают вопросы, им обычно отвечают, что это подменный фонд или что они ждут отправки на гарантийный ремонт по договору гарантийного обслуживания.

Аутсорсинг

Для того, чтобы получить откат в этой области, обычно используется следующая схема. Если у ИТ-директора в подчинении есть пара специалистов, которые, например, обеспечивают работу принтеров и заправку картриджей, то ему на их зарплате своровать очень сложно. Поэтому он предпринимает следующее: специалистов увольняет, заключает годовой контракт на обслуживание принтеров с подрядчиком. И вот уже тут получает свой откат от подрядчика.

Чем коррупция угрожает работе руководителя?

Самая страшная ситуация возникает тогда, когда внедряют систему, которая плохо подходит для бизнеса, при этом большинство денег уже «распилено», в результате внедрение системы происходит с дефицитом бюджета. Отказаться от проекта полностью мы не можем. Поэтому в большинстве случаев в такой ситуации внедрение ограничивается лишь небольшими объемами, в связи с чем значительно снижается функционал. Вероятно, это одна из главных причин, почему некоторые компании после внедрения ERP становятся менее эффективными и начинают сдавать позиции в рыночной борьбе.

Воровство и откаты, которые есть на серверах и DATA-центрах, не очень существенно влияют на бизнес. Но для сохранения репутации ИТ-директору желательно быть от этого как можно дальше. Аналогичная ситуация с воровством происходит в процессе приобретения рабочих станций. В случае откатов при аутсорсинге тоже все просто: бюджет несколько увеличивается, а ответственность перекладывается на компанию-аутсорсера.

Довольно часто, чтобы подставить неугодного ИТ-руководителя, используется следующая схема. Договариваются с подставным поставщиком. Поставщик приходит к ИТ-директору, предлагает самые лучшие цены на оборудование и вручает свои прайс. ИТ-директор в этот момент занят своей работой и отсылает поставщика. После этого поставщик идёт в службу безопасности и говорит, что он предлагал самые лучшие цены на рынке, но ИТ-директор отказывается работать без взятки. Достаточно 1-2 раз такой клеветы, и авторитет ИТ-директора очень сильно пошатнется.

Что нужно сделать ИТ-директору, чтобы не оказаться в подобной ситуации, чтобы не запятнать репутацию, и чтобы сотрудники не воровали?

Первое. Все закупки должны проходить через подразделение, которое выходит за рамки ИТ-отдела. Тогда от ИТ-директора требуется только предоставить технические требования и задания.  Даже если закон не требует, чтобы все проводилось через тендерную процедуру, лучше работать через тендер. Это создает определенные сложности для ИТ-директора: много бумаг и этапов согласования, но зато ответственность перекладывается на других людей.

Если работники, ответственные за закупку, остаются под руководством ИТ-директора, их можно регулярно отправлять на проверку на полиграфе, чтобы вычислять коррупционеров. Большая часть полиграфологов или недостаточно компетентна, или берет откаты. Поэтому выбор полиграфолога – это очень ответственная задача.

Для выявления коррупционеров можно использовать «засланных казачков». Для этого договариваются с кем-то из поставщиков, он приходит к закупщику и предлагает откат. Этот способ менее эффективный, потому что коррупционер может испугаться и не согласиться на взятку.

Можно лично контролировать закупки, отслеживать цены, работать с другими поставщиками, но на это затрачивается большое количество времени и сил, смысла в этом нет.

Очень эффективным является метод, который сейчас набирает популярность – это интервью с психологом. Значительным достоинством этого метода является возможность проводить интервью, в том числе с генеральным директором – лицом, которое считается «неприкасаемым», проверка которого на полиграфе невозможна. На такой встрече с работником, ответственным за закупки, или с генеральным директором, задаются различные проективные вопросы, и оценивается его эмоциональное поведение. Таким образом, фактически можно определить, склонен ли он к взяточничеству, по его эмоциям.

Нематериальные поощрения руководителей, не берущих взяток и откатов

Коррупция в ИТ включает в себя не только откаты, но и другие личные интересы, из-за которых принимаются неоптимальные решения для бизнеса. Зачастую решения о внедрении той или иной системы новый начальник принимает для того, чтобы произвести кадровую чистку. Он приходит в компанию, его не воспринимают как авторитета, он еще плохо понимает обстановку в компании. Поэтому он может затеять внедрение, например, новых систем управления предприятием и под эту задачу набирать новых людей. Когда система запущена, люди старой системы оказываются не нужны, их можно либо уволить, либо дать им совсем незначительные должности.

Если говорить о системных интеграторах, то именно они носят самые большие взятки. Обычно, когда готовят руководителей проекта, их учат разбираться в том, как устроен тот или иной ЛПР (лицо, принимающее решение). Существуют разные виды ЛПР, например, ЛПР, которое принимает решение внедрять или не внедрять систему, работать ли с тем или иным системным интегратором. А есть ЛПР, которые подписывают TimeSheet. Системный интегратор выполняет какие-то работы, а акт выполненных работ или затраченных часов подписывает еще один ЛПР.

Искусство хорошего менеджера проекта заключается в умении определить, какие мотивационные факторы помогут добиться выгодных платежей при относительно небольших объемах работы. Большинство ЛПР-ов, являющихся руководителями ATI служб, боятся брать взятки. В общем-то они, может быть, даже и хотят, но они знают, что существует полиграф, существует служба безопасности, поэтому, боясь преследования, пытаются получить выгоду в виде каких-то нематериальных бонусов. Для любого начальника главным бонусом является возможность расти дальше. Поэтому, если системный интегратор обеспечивает продвижение по службе, PR, статусы, рейтинги, зачастую он может договориться с начальником. Если проанализировать рейтинг ИТ-директоров России журнала «ИТ-директор», можно заметить, что первые позиции в рейтинге занимают директора, которые внедряли систему управления предприятием с крупным бюджетом. Потом идут директора с бюджетом поменьше, потом - еще поменьше и т.д.

В результате несмотря на то, что ЛПР, кажется, взяток не берет, он получает звание «ИТ-директор года» или занимает место в рейтинге ИТ-директоров России, дальнейшее развитие его карьеры происходит стремительнее. Кроме того, что интегратор пиарит этого ИТ-директора на различных конференциях, сайтах, в журналах, он может оказать этому ИТ-директору следующую услугу: если совместный с ИТ-директором проект выполнен хорошо, системный интегратор может порекомендовать этого ИТ-директора на работу к более крупному заказчику, на более крупный проект. Такая схема выгодна не только ИТ-директору, но и системному интегратору, потому что он получает лояльного специалиста, который уже знает систему, который её где-то уже запустил, при этом достаточно лояльного и понимающего, что со временем системный интегратор может помочь ему дальше продвинуться по карьерной лестнице.

Таким образом, системный интегратор, взаимодействуя с ЛПР, использует материальные и нематериальные вознаграждения за лояльность к своей компании. Но бывают случаи, когда эти способы воздействия не срабатывают. Например, когда ИТ-директор много лет работает в этой компании, его всё устраивает, он дружит с собственником, который одновременно является и генеральным директором. В этом случае применяются схемы, которые фактически являются коррупцией, но не так очевидны. Это разного рода шантаж и давление, в результате которых ЛПР принимает не те решения, которые выгодны компании, а те, которые выгодны подрядчику.

Рассмотрим несколько примеров

В какой-то момент крупному геологоразведочному предприятию «Тюменьгеофизика» объяснили, что ERP от Microsoft прекрасно подходит для автоматизации геологоразведки. В рамках проекта задача системного интегратора заключалась в том, чтобы аккуратно растратить бюджет и сделать так, чтобы за увеличение бюджета отвечал именно заказчик. Чаще всего это ЛПР или директор. Так же было и здесь. Заказчик многократно нарушал условия договора, согласовывал какие-то документы, тестировал долго и невнимательно. В результате было зафиксировано большое количество доработок и изменений со стороны заказчика, а бюджет израсходован.

 У «Тюменьгеофизики» не было возможности расширить бюджет, и, как обычно, системный интегратор сказал: «Раз ваш бюджет израсходован – мы уходим. Основная работа с нашей стороны выполнена: обучили вас, разработали дизайн, по которому нужно отстраивать систему, частично ее настроили. У вас есть команда, вы сможете внедрить дальше сами. Мы вас любим, ценим, видим, что у вас тяжелая финансовая ситуация. Будет бюджет – будем рады вернуться в проект! Будем вам помогать со скидкой 30%».

«Тюменьгеофизика» говорит: «Нет, ребята! У нас есть друзья в прокуратуре, сейчас мы вас засудим. Вы обещали нам за такие-то деньги внедрить систему, вот – внедряйте». Ситуация достаточно классическая. Система изначально в принципе не подходила под данный бизнес-процесс, внедрить ее на данном предприятии практически невозможно, а если и возможно, то это будет стоить колоссальных средств. Но при этом, если интегратор убежит с проекта, ему грозят суды, прокуратура и большие репутационные издержки.

Решение проблемы было достаточно стандартное. Директор по консалтингу пригласил к себе одного из студентов, который работал в системном интеграторе, и сказал: «Слушай, вот ты студент 3 курса физфака МГУ, уже на 2-х проектах руководители проекта были тобой недовольны, даю тебе последний шанс: ты ездишь в Тюмень и работаешь там три недели на геофизике, одну неделю учишься в своём МГУ. Полгода ты ездишь, помогаешь нам запуститься, а потом мы тебя направим на другой проект».

У этого студента вариантов не было, он согласился. Ему сказали: «Мы знаем, что ты не знаешь систему. Но это неважно. Веди себя так, будто ты опытный специалист. Вот, возьми телефоны людей, знающих систему, если что – звони им, уточняй и потом их ответы транслируй как свои».  Студент согласился и полгода ездил. Сначала большую часть времени он находился в Тюмени. Стал нервным. Ребята, которые ездили на другие проекты в Тюмень, говорили, что он почему-то разбил форточку, почему-то вырвал шланг из душа. Спустя время процесс стабилизировался, он реже и реже ездил в Тюмень.

Через полгода руководству системного интегратора позвонили из «Тюменьгеофизики» и говорят: «Вы, конечно, жулики. Ладно, судиться мы с вами не будем. Забирайте вашего студента! Мы знаем, что вы ему платите оклад 100 $, а мы ему оплачиваем командировочные, перелет, проживание, питание… Нам невыгодно держать вашего студента. Идите с миром, но в принципе, вы – жулики!»

В результате, естественно, они не запустились. И спустя какое-то время компания вообще прекратила свое существование.

Другой пример. Самая крупная сеть гипермаркетов электроники в Санкт-Петербурге решила внедрить ERP от Microsoft. Выбирали между двумя подрядчиками: московской компанией и питерской. У москвичей зарплата в 2 раза выше, надо оплачивать перелет, командировочные и проживание. Кажется, что издержки при работе с ними будут существенно выше. И московская, и питерская компании имеют достаточный уровень экспертности, чтобы бы внедрить эту систему.

Сначала объявляется тендер на логистику, сумма около 300 тыс. $. Битва идёт в первую очередь за стоимость, кто готов сделать дешевле. Питерцы дают какую-то цену, москвичи дают чуть дешевле. Москвичи победили, начинается проект. Эта фаза проекта была рассчитана примерно на полгода. Были потрачены 300 000 $, которые были заложены в бюджете.

И тут ИТ-директор говорит: «Ребята, вы уже автоматизировали поступление товара, а когда вы планируете автоматизировать отгрузки товара со склада?» Ему в ответ: «Слушай, дай ещё 300 000 $ – мы сделаем отгрузку товаров со склада». «Как так? Логистика – это привезти товар на склад и увезти товар со склада».

Ему системный интегратор отвечает: «Вот смотри. Полгода был тендер. Да? Говорили о логистике? Да, говорили о логистике. Потом две недели заключали контракт. Ты участвовал? Юристы бились за каждую запятую? Ты курировал этот процесс? Открываем 27 страницу приложения к контракту, там перечислены все внедряемые модули. Раньше ты не знал, какой модуль за что отвечает, а теперь ты прекрасно знаешь. Вот здесь в приложении на 27 странице написаны именно те модули, которые отвечают за приход товара на склад, здесь нет ни одного модуля, который отвечает за отгрузку товара со склада. Это означает, что всё, что есть в контракте, выполнено».

ИТ-директор говорит: «Как так?! Вы меня кинули. Мы всё время говорили про логистику, а вы такую вещь сделали!» Ему говорят: «У тебя есть два варианта. Первый: ты приходишь к собственнику и говоришь: «Я невнимательный человек, из-за того, что я невнимательно посмотрел приложение к договору, ты, собственник, попал на 300 000 $, принимай решение, надо отдать ещё столько же, чтобы продвигать этот проект». И есть второй вариант: можно прийти к собственнику и сказать: «Выполнено всё, что прописано в контракте. Дай ещё 300 000 $, чтобы дальше продвигать проект по автоматизации предприятия».

Очевидно, какой из этих двух честных вариантов сообщения, выбрал честный ИТ-директор, который не брал откатов и не соглашался ни на какие бонусные PR-статьи. Собственник, естественно, не дурак. Он слышал, что за всю логистику нужно заплатить 300 000 $, а здесь за эти деньги выполнена только половина. Он высказывает свои сомнения интегратору. Интегратор отвечает, что все так, как указано в контракте, все указанные модули были внедрены. Собственник настаивает, что обсуждали не модули, а логистику. А ему говорят: «Ты понимаешь, логистика в Дании и логистика у вас в Питере –две большие разницы. Вот логистика в Дании – это товар приехал на склад. А когда товар уезжает со склада – это уже не логистика, это – продажа».

ИТ-директор соглашается со всем сказанным: «Да, да. Мы именно так и говорили. Собственник, ты просто забыл, ведь это было полгода назад». Собственник, наверняка, чувствует, что его обманули. Но поделать ничего не может, сменить системного интегратора и найти нового ИТ-директора на данном этапе достаточно сложно и рискованно, поэтому он соглашается заплатить ещё 300 000 $.

В конечном итоге, собственник заплатил 2 млн $ за внедрение системы управления предприятием. Появились положительные пресс-релизы. На наш взгляд, внедрение системы было успешным, она была достаточно хорошо кастомизирована под заказчика. Не считая того, что она вышла значительно дороже, чем если бы работали с местными подрядчиками, проект был достаточно успешным.

Тенденции в сфере борьбы с коррупцией в ИТ

Для коррупционных схем руководству компании нужны сложные проекты, по которым не просто провести открытый тендер. Внедрение и поддержание ERP-систем были лидерами проектов по коррупции в России последние 20 лет, но постепенно пальму лидерства по откатам захватывает заказная разработка. Объявляется тендер на небольшое ТЗ. Побеждает нужная компания. Позднее появляются дополнительные требования, которые сильно раздувают бюджет. И в первом (ERP) и втором случае (заказная разработка) сначала заключается контракт на фиксированный объем работ за фиксированную стоимость, потом у заказчика меняются требования, и появляется новый контракт, где оплачивается рабочее время сотрудников подрядчика. Это главная болевая точка на ближайшие годы. Бороться с такой коррупцией сложно, но можно: важно контролировать эффективность подрядчика и результаты проекта.

На Западе полиграф позволил убрать коррупцию внизу и в середине управления. На смену полиграфу идут системы, которые автоматизируют работу профайлера. В обычном производственном интервью с таким инструментом можно понять, берет ли человек взятки и пользуется ли услугами подрядчиков незаконно.

Появляются цифровые двойники, которые в деталях моделируют поведение человека. Ожидается, что сначала они станут массовыми в Китае и на Западе, а в России их начнут использовать для борьбы с коррупцией гораздо позже.

Цифровой рубль на данный момент является одним из многих платежных средств. Когда его сделают доминирующим инструментом, тогда будет сложнее брать и давать взятки, поскольку государство может контролировать все транзакции.

Если у государства будет воля реализовать описанные выше инструменты и подходы, возможно, в следующем поколении руководителей тысячелетняя традиция взяточничества перейдет от тотальной к единичной.