Зарплата. Это слово само по себе вызывает реакцию «бей или беги» во многих людях. Но нам повезло работать в IT индустрии, где наш труд неплохо компенсируется. Так почему же этот вопрос вызывает в нас столько страха, хотя, очевидно, что все наши базовые потребности закрыты? Это потому, что компенсация — это не валюта, которой расплачиваются в обмен на наш труд, а скорее выражение нашей ценности для организации. В свою очередь, это заставляет нас серьезно задаваться вопросами о смысле нашей работы и самолюбии.

Когда мы основали Oxide, как и в любом новом деле, уровни зарплат были проблемой, с которой нам пришлось столкнуться напрямую. Во‑первых, встал острый вопрос: сколько мы, основатели, будем платить себе. И конечно же, надо было думать о команде, которую нам хотелось бы нанять: с гибридным графиком в офисе или на удаленке, с большим опытом (и никак иначе, учитывая безумно амбициозную миссию Oxide), а также с широким кругом компетенций и навыков. Как мы будем платить людям в разных странах? Как мы можем ответственно нанимать опытных спецов, многие из которых в ответе за свои семьи и имеют разные финансовые обязательства, которые нельзя закрыть опционами? Как мы можем избежать того, чтобы предыдущая история зарплат работника — часто отражающая его расу, пол, класс и другие факторы, не всегда берущие в расчет реальные навыки — тянулась за ним?

Мы решили сделать кое‑что необычайно простое: взять зарплату Стива, Джесс и мою, которые мы собирались платить себе, и платить ее всем. Мы трое живем в районе залива Сан‑Франциско, у меня и Стива — по три ребенка. Мы знали, что зарплата, которая позволила бы нам жить без финансовой напряженности (которую мы установили в размере $175.000 в год) будет как минимум универсально адекватной для команды, которую мы хотели бы построить. И такой уровень оплаты труда реально распространяется на всех: на момент написания статьи (3 марта 2021г. — прим. пер.) у нас 23 работника — и именно столько получает каждый.

Так как зарплата — крайне горячая тема для обсуждения, можно справедливо ожидать, что многие люди посчитают наше решение странным. Если вы дочитали до этого предложения, то вы еще не возмущаетесь в комментариях (спасибо!), и я хотел бы в ответ заверить, что мы в курсе самых распространенных возражений, и мы на них ответим. Но прежде мы хотели бы поговорить о преимуществах равной зарплаты, потому что они, одним словом, существенны.

В общем, модель заработной платы выражает нашу миссию, принципы и ценности. Во‑первых, мы верим, что она отражает наши принципы честности, порядочности и приличия. Если идти от обратного, то мы, к сожалению, видели как существующие структуры зарплаты в индустрии взращивали культуру обмана, непорядочности и недобросовестности. Помимо наших принципов, такая модель зарплаты является осязаемым выражением нескольких наших ценностей, в частности:

• Она задала тон уважения к командной работе. По моему опыту, необходимость «измерять» чью‑нибудь производительность труда, чтобы обосновать изменения в их зарплате — корень зла в технологической индустрии. Вместо того, чтобы стимулировать людей достигать чего‑то вместе как команда, они стараются продвинуть лично себя — обычно с высокопарным жаргоном вроде OKR (цели и ключевые результаты — прим.пер.) или MBO (управление по целям — прим.пер.), или, например, с вполне адекватными (но зачастую используемыми неверно) мантрами вроде «измеряй все». Даже в лучшем случае, такие индивидуальные стимулы создают сопротивление в развитии команды, потому как тяжело менять вектор группового развития редкими корректировками этих самых личных стимулов. В худшем случае такие системы приводят к тому, что люди начинают действовать в своих интересах, которые могут противоречить интересам команды, что вредит общим целям. Когда конкуренцию убирают из процесса работы, каждый может сосредоточиться на том, на чем нам надо быть сосредоточенными: создавать невероятные продукты, любить заказчиков, оправдывать их доверие и помогать им с решением проблем.

• Это (очевидно?) доказательство нашей прозрачности. Прозрачность необходима для создания доверия, она — один из главных элементов работы над чем‑то значимым вместе с другими. Один из интересных советов, которые мы получили на ранних этапах от кое‑кого, кто давно перерос нас и мог повторить успех раз за разом: отбросьте идею закрытых встреч, убедитесь, что любое собрание открыто для всех. Для тех, кто привык к более закрытой среде, наш уровень прозрачности может быть глотком свежего воздуха: например, новые работники Oxide были приятно удивлены, что встречи совета директоров могут посещать все — при этом мы не можем представить их себе никак иначе. Прозрачный уровень оплаты труда доводит это до совершенно новой (но не беспрецедентной) крайности, и мы поняли, что он подчеркивает как серьезно мы относимся к прозрачности в целом.

• Это открыло совершенно новые уровни откровенности. Когда все могут говорить о своей зарплате, другие темы тоже становится легче обсуждать напрямую. Эта откровенность всесторонняя. Без беспокойства о зарплате, мы можем быть искренними о наших проблемах и трудностях, с которыми сталкиваемся, — что, в свою очередь, позволяет нам решать их напрямую. И мы можем быть честными, когда публично хвалим кого‑то. Нам не нужно бояться, что, фокусируя внимание на чьем‑то прогрессе, кто‑то другой будет чувствовать себя приниженным.

Это (лишь некоторые!) сногсшибательные плюсы подхода. Что насчет возражений и критики?

• Некоторые говорят, что зарплата слишком низкая. Несмотря на то, что денежная компенсация часто раздувается, нельзя отрицать, что зарплаты в нашей привилегированной индустрии стали гораздо выше, чем $175.000 в год (и действительно, многие в Oxide перешли к нам с понижением зарплаты). Но также верно, что $175.000 в год делают нас топ-5% в США по уровню заработка — и уж точно дают крышу над головой для наших семей и наполняют животы едой. Этого достаточно, чтобы не тревожиться, когда в супермаркете твои дети кидают в тележку органическую малину — или когда они расправляются с ней до того, как ты успел достать сумки с покупками из машины! И, говоря о семьях, одна из самых стрессовых ситуаций — это когда к проблемам со здоровьем добавляются финансовые трудности из‑за недостаточного страхового покрытия. В Oxide мы не только предоставляем лучшие планы медицинской страховки из всех, которые только можем найти в регионе, но также оплачиваем 100% ежемесячных страховых взносов — важный бонус для тех работников, кто в ответе за кого‑то из близких.

• Некоторые говорят, что мы должны платить людям по‑разному на основе того, откуда они работают. Я знаю, что есть некоторые достаточно умные люди, кто платит работникам по‑разному на основе их почтового индекса, но (с уважением), мы не согласны с этим подходом. Компании объясняют это тем, что они платят людям на основе стоимости жизни, но это абсурд: разве мы увеличиваем кому‑то зарплату если их супруг/супруга потеряли работу или когда их ребенок отправляется в колледж? Разве мы урезаем зарплаты, если кто‑то унаследует состояние от почивших родителей или съезжается с кем‑то? Ответ на все эти случаи — нет, конечно же нет: мы платим людям за их работу, а не за то, сколько они тратят. Правда в том, что компании платят людям меньше в других регионах по одной простой причине: потому что могут. Мы в Oxide просто не можем с этим согласиться. Мы платим людям одинаково, вне зависимости от того, где они получают свою почту.

• Некоторые говорят, что это не масштабируется. Это, на каком‑то уровне, конечно же верно: сложно представить Oxide с тысячами работников, где все получают одинаково, но в то же время, кто‑то (верно) подметил, что стартапы должны делать то, что не масштабируется. И несмотря на то, что такое единообразие вряд ли сможет работать когда мы разрастемся, мы верим, что ценности, стоящие за ним, непременно смогут!

• Некоторые говорят, что так мы не сможем нанимать работников без большого карьерного опыта. В этом тоже есть правда. Но природа решаемых проблем в Oxide (а именно, технически очень широкие и глубокие), размер нашей команды (очень маленький), и стадия развития нашей компании (все еще достаточно ранняя!) уже означают, что инженеры с небольшим опытом не смогут помочь нам на данном этапе. Не смотря на это, мы не думаем, что это невозможно. И если мы встретим кандидата на ранней стадии его карьеры, кто, по нашему мнению, подходит нам — а именно, если мы увидим, что он привносит в компанию столько же, сколько и все остальные — почему бы нам не отражать это платя ему столько же, сколько и всем остальным?

• Некоторые говорят, что это сужает список ролей, на которые мы можем нанять. В частности, разные роли могут иметь разные модели оплаты труда (например, продажники часто имеют большую комиссионную часть в обмен на меньшую базовую зарплату). В этом тоже есть своя правда, но пока мы отложим это в кучу «но‑это‑не‑может‑масштабироваться».

• Некоторые скажут, что наш подход исключает карьерную лестницу. Единый уровень зарплаты заставляет нас задаться вопросом: а что такое эта карьерная лестница? По‑моему, для всех нас настоящей целью должна быть тяга к новым вызовам — не бояться учиться и развиваться. Я осознал, что классические карьерные лестницы не очень хорошо служат этой цели, потому что они концентрируют нас на конкуренции, а не на коллаборации. Исключая уровни заработной платы, мы можем сосредоточить внимание на развитие карьеры в действительно важных аспектах: в поддержке друг друга в нашем саморазвитии и работе вместе над вещами, которые больше, чем любой из нас по отдельности.

• Некоторые скажут, что мы должны говорить о долях в компании, а не денежных компенсациях. Это правда, что доля в стартапе важна, но также правда, что доля в стартапе не оплатит счета ортодонта и не отремонтирует подвал. Мы верим, что каждый работник должен получить долю от того, чем станет компания (и что большой возврат вложения для инвестора должен быть также большим возвратом вложений работников), но мы также верим, что наличие долей не может быть оправданием низкой денежной компенсации. Вопрос выбора размера доли, заслуживает отдельного глубокого рассмотрения, но если вкратце, то доля компенсирует риск, а в стартапе риск снижается со временем: первый работник несет больше рисков, чем сотый.

Несколько возражений сводятся к тому, что такой подход не выдержит расширения. Это скорее всего правда — наша зарплата не сможет быть одинаковой постоянно — но мы верим всем сердцем, что наши ценности сохранятся. Так что если (или когда) единообразность нашей зарплаты должна будет поменяться, мы ожидаем, что она останется прозрачной — и что мы, как команда, будем обсуждать ее откровенно и с пониманием. В этом плане, мы вдохновляемся компаниями, которые были первопроходцами в прозрачной оплате труда. Очень интересно наблюдать как модель зарплаты в Buffer менялась сквозь года. Их подход отличается от нашего в некоторых деталях, но их ценности для нас родственны, и их успех в прозрачной зарплате дает нам уверенность в том, что, какие бы изменения ни случились со временем, мы сможем приспособиться к ним, не жертвуя тем, что для нас важно!

Наконец, небольшая поправка. Сумма в $175.000 не совсем правильная, или, по крайней мере, больше таковой не является. Я забыл, что, когда мы проводили первичное планирование, мы заложили в бюджет скромные повышения зарплаты после первого года, и, оказывается, мы все были повышены до $180.250 в декабре! Я не знал, что это случится (как и все остальные). Стив просто объявил об этом на общей встрече: никаких ревью по методу 360, никаких stack ranking (оценка работника по сравнению с остальными — прим.пер.), никаких OKR, грейдов — просто еще несколько органических ягодок малины в тележке каждого. Никогда изменения в зарплате не ощущались такими абсолютно позитивными!

UPD: С момента написания этого поста в 2021, мы увеличивали нашу зарплату несколько раз, и теперь она составляет $201.227. Мы также добавили позиции менеджеров по продажам, чьи компенсации состоят из более низкой базовой зарплаты и комиссионных. (Актуальный размер зарплаты в Oxide можно увидеть на их сайте в разделе вакансий — прим.пер.)